BranchenanalyseDie Triebkräfte des Wettbewerbs für sich nutzen

Jedes Unternehmen sollte nicht nur seine unmittelbaren Wettbewerber kennen, sondern wissen, was die Entwicklung in seiner Branche bestimmt. So können neue Wettbewerber Markteintrittsbarrieren überwinden oder Ersatzprodukte machen bisherige Leistungen überflüssig. Mit einer systematischen Branchenanalyse können die Mitarbeiter im Alltagsgeschäft erfolgreich agieren.

Am 18. Januar 2005 hat Airbus sein neuestes Produkt einer breiten Öffentlichkeit vorgestellt und gefeiert: Das Riesenflugzeug A380. Die Experten und Kommentatoren sind begeistert, sie halten es für das „mutigste Projekt der Luftfahrtgeschichte“. Die Financial Times Deutschland schreibt: „Bye-bye, Boeing“. Hat Airbus seinen amerikanischen Konkurrenten damit aus dem Markt geworfen?

Nachdem Airbus vor dreißig Jahren angetreten ist, den führenden Anbieter für zivile Flugzeuge Boeing herauszufordern und sich als Konkurrent zu etablieren, entbrannte ein langer Kampf um Kunden, Marktanteile und Marktführerschaft. Seit zwei Jahren verkauft Airbus mehr Flugzeuge als Boeing. Aber die Amerikaner konnten ihre letzte Bastion, die der Großraumflugzeuge mit der Boeing 747er-Reihe, verteidigen. Wenn der neue Airbus fliegt, ist auch sie gefallen.

Nicht alle Branchen sind so überschaubar wie die der Flugzeugbauer. Auch wenn sich einige kleinere Hersteller in den Nischen für Regionalflugzeuge halten, so gibt es mit Airbus und Boeing nur noch zwei Anbieter für Flugzeuge für Mittel- und Langstrecken, die das Geschehen in ihrer Branche bestimmen.

Für die meisten anderen Unternehmen sieht das ganz anders aus. Sie kämpfen mit anderen um dieselben Kunden, immer wieder kommen neue Konkurrenten dazu, andere steigen aus oder werden aufgekauft. Und es gibt weitere Kräfte, die das Marktgeschehen beeinflussen. Und nur die Unternehmen sind erfolgreich, die diese Kräfte kennen und für ihre Zwecke nutzen. Wer dies nicht tut, wird über kurz oder lang von neuen Spielregeln am Markt überrascht und ist in seiner Existenz bedroht.

Das Konzept der Branchen-Struktur-Analyse nach Porter

Die Triebkräfte einer Branche können analysiert werden. Schon Ende der siebziger Jahre entwickelte der Harvard-Professor Michael E. Porter sein Konzept der Branchen-Struktur-Analyse. Er wollte den Unternehmen damit helfen, ihre richtige Wettbewerbs-Strategie zu finden. Denn nur das Unternehmen ist erfolgreich, das seine Wettbewerber, aber auch die Spielregeln seiner Branche genau kennt.

Porter identifizierte fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs:

  1. die etablierten Wettbewerber, die um die Gunst derselben Kunden buhlen;
  2. die Kunden bzw. Abnehmer selbst, die mit ihrer Verhandlungsmacht Einfluss nehmen oder Vertriebswege und Vertriebsmöglichkeiten bestimmen;
  3. die Lieferanten, die wichtige Ressourcen, Technologien oder Know-how besitzen und nur ausgewählten Unternehmen weitergeben;
  4. neue Wettbewerber, die in denselben Markt einsteigen;
  5. Ersatzprodukte oder Dienstleistungen, die die bisherigen ersetzen.

Die fünf Triebkräfte des Wettbewerbs

[Quelle: Michael E. Porter; Wettbewerbs-Strategie, 2002]

„Alle fünf Wettbewerbskräfte zusammengenommen bestimmen die Wettbewerbsintensität und Rentabilität einer Branche, wobei die stärksten dieser Kräfte ausschlaggebend sind“, schreibt Porter 1980 in seinem Grundlagenwerk „Competitive Strategy“.

Beispiel Ersatzprodukt „Telefonieren über das Internet (IP-Telefonie)“: Mit der technischen Weiterentwicklung des Internet und dem Ausbau der Infrastruktur für Anschlüsse (Breitband), aber auch mit Marktangeboten wie der Flatrate betreten neue Anbieter den Markt für das Festnetz-Telefonieren. Jahrzehntelang haben die Telekom und später wenige Wettbewerber diesen Markt beherrscht; nun tauchen neue Konkurrenten mit der Technologie des Internet-Telefonierens auf und können die Spielregeln der Branche neu schreiben.

Auch der Vorstand der Deutschen Post hat die größten Sorgen mit Ersatzprodukten: „Prinzipiell ist unser größter Feind nicht der Wettbewerb, sondern die Konkurrenz durch elektronische Medien“, sagt Klaus Zumwinkel im Interview mit der ZEIT (20.1.2005).

Branchenanalyse

Eine Branchenanalyse oder Branchen-Struktur-Analyse umfasst die Sammlung und Bewertung von Informationen über Kräfte, die den Wettbewerb innerhalb einer Branche bestimmen. Sie beschreibt damit wesentliche Faktoren für die Chancen, Risiken und den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

Gerade wenn Unternehmen neu in einen Markt eintreten, ergeben sich weit reichende Umbrüche; denn sie wollen vom Kuchen etwas abhaben oder die alten Wettbewerber ganz verdrängen. Deshalb versuchen die etablierten Anbieter die so genannten Markteintrittsbarrieren möglichst hoch zu halten. Wer neu in den Markt der Flugzeugbauer eintreten wollte, hätte einen immensen Start-Kapitalbedarf; auch Airbus konnte die notwendigen Investitionen nur mit staatlicher Hilfe tätigen.

In anderen Branchen sind es die limitierten Vertriebswege oder beschränkter Zugang zu Ressourcen, die es Unternehmen erschweren, in eine Branche einzusteigen. Wer ein neues Nahrungsmittel auf den Markt bringt, muss um den knappen Platz im Supermarkt-Regal kämpfen.

Die Barrieren wirken aber nicht nur beim Markteintritt, sondern auch beim Marktaustritt. Wenn beispielsweise Luftfahrtunternehmen versuchen, durch Kampfpreise bzw. drastische Preissenkungen Wettbewerber aus dem Markt zu drängen – so genanntes „Predatory Pricing“ –, kann das für alle Unternehmen einen ruinösen Streit um Kunden hervorrufen. Denn aufgrund der getätigten Investitionen, will keiner vorschnell das Feld räumen. Für viele bleibt dann nur die Flucht in die Kooperation oder unter die Fittiche eines Konkurrenten.

Beispiel UMTS: Sechs Unternehmen und Konsortien haben im Jahr 2000 in Deutschland sehr viel Geld ausgegeben, um in den Besitz einer der begehrten UMTS-Lizenzen zu gelangen. Als sich später herausstellte, dass der Aufbau von Infrastruktur und Diensten noch teurer würde, sind Mobilcom und Quam wieder aus dem Markt ausgetreten – mit erheblichen Verlusten, die in einem Fall fast zum Konkurs geführt hätte, im anderen Fall mit der Auflösung des Unternehmens endete. Umgekehrt setzen die vier verbliebenen Unternehmen alles daran, um zu verhindern, dass die zwei freien Lizenzen an andere vergeben werden.

Was bedeutet das für den einzelnen Mitarbeiter? Sie kennen den Schlachtplan

Gerade dann, wenn ein Unternehmen im heftigen Kampf mit etablierten oder neuen Konkurrenten steht, spüren das die Mitarbeiter selbst am eigenen Leib – spätestens dann, wenn das Unternehmen nicht mehr mithalten kann und in die Krise gerät. Die Branchenkräfte können und sollten sich aber auch sonst innerhalb des Unternehmens spiegeln:

  • Change Management: Oft sind es die externen Veränderungen, die neue Wettbewerbs-Strategien erforderlich machen und damit auch Veränderungen innerhalb des Unternehmens. Wer seinen Mitarbeitern die Branchenentwicklung vermittelt, kann notwendige Veränderungen besser und glaubhafter begründen; die Mitarbeiter sind eher bereit mitzuziehen.
  • Marketing, Vertrieb und Kundenservice: Insbesondere die Mitarbeiter im direkten Kunden-Kontakt spüren, welche Kräfte am Markt wirken. Sie müssen Kunden richtig ansprechen, sie stehen mit Wettbewerbern im direkten Vergleich und sie müssen den Kunden verdeutlichen, was sie in der Branche einzigartig macht.

Einige Unternehmen vermitteln ihren Mitarbeitern aus diesem Grund Wissen zum Wettbewerb und zur Branche, in der sie tätig sind. Sie fördern damit, dass die Strategien, die das Unternehmen verfolgt, besser verstanden und von allen Mitarbeitern auch umgesetzt werden.

Elemente der systematischen Branchenanalyse

Wer eine Branchenanalyse durchführen möchte, sollte vor allem Informationen sammeln, strukturieren und bewerten. Dem Sammeln von Informationen sind im Prinzip keine Grenzen gesetzt. Eine Möglichkeit, sie zu strukturieren und zu organisieren, besteht darin, sich an Porters fünf Triebkräften zu orientieren.

Darüber hinaus hängt es von der Fragestellung des Unternehmens und von der Branche selbst ab, welche Aspekte genauer betrachtet werden sollen. Einige wichtige Elemente zur Beschreibung des Marktes und der etablierten Wettbewerber sind:

  • Marktvolumen (Summe aller Umsätze, Absatz in Stück) heute und in Zukunft (Wachstum);
  • wichtige Anbieter und Wettbewerber (namentliche Nennung möglich);
  • deren Marktanteile;
  • Erfolgsfaktoren und Treiber im Wettbewerb: Kosten, Qualität, Innovationen, Service etc.;
  • Wettbewerbs-Strategien: Preiskampf, Unternehmens-Übernahmen, Standortverlagerungen, neue Technologien, Innovationen etc.;
  • interne Strukturen der Unternehmen: Produktion, Logistik, Kosten, Arbeitsteilung, Kapitalbindung etc.
  • Rentabilitäten: Gewinnspannen einzelner Anbieter, im Durchschnitt bzw. als Streuung;
  • Aktionen und Reaktionen der wichtigen Anbieter am Markt (neue Produkte, neue Technologien, Marketing-Strategien etc.).

Hinweis

Wichtig ist, seine Branche möglichst klar abzugrenzen. Im allgemeinen umfasst sie eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich nahezu ersetzen können. Das bedeutet, dass vor allem die Kunden bestimmen, wie sich Branchen voneinander unterscheiden. Beispiel: Ein Auto kann ein anderes ersetzen. Aber ist ein Sportwagen wirklich ein Ersatz für einen komfortablen Familien-Kombi oder einen Geländewagen?

Darüber hinaus sind Informationen zu den Abnehmern und Kunden sehr wichtig wie zum Beispiel:

  • Kundenstruktur: wenige – viele;
  • Vertriebswege: direkt – Zwischenhändler – Einzelhändler;
  • Kundensegmente und ihre Anforderungen an Leistungen;
  • Kräfte, denen die Kunden in ihrer Branche ausgesetzt sind.

Entsprechend können auch die Lieferanten analysiert werden. In beiden Fällen sollte das Unternehmen genau ermitteln, warum und in welcher Form es von seinen Abnehmern und Lieferanten abhängig ist.

Besonderes Augenmerk sollte möglichen zukünftigen Konkurrenten gelten. Wovon werden sie am Markt angelockt? Sind es zum Beispiel hohe Renditen? Oder wollen sie sich in ihre angrenzenden Märkte ausdehnen um zu wachsen? Was sind die wichtigen Markteintrittsbarrieren? Lassen sich diese zum eigenen Schutz nutzen?

Am schwierigsten ist es in den meisten Fällen, das Potenzial der Bedrohung durch neue Produkte zu erkennen. Oft sind es besondere technologische oder organisatorische Innovationen, die eine Branche radikal verändern können. Am bekanntesten ist die (fast) vollständige Zerstörung der Branche der Schreibmaschinenhersteller durch die Computer.

Hier – aber auch bei den anderen Triebkräften – müssen Unternehmen einen Blick in die Zukunft wagen. Sie lässt sich zwar nicht vorhersagen, aber durchaus vorherdenken. Wichtige Instrumente dafür sind:

  • Szenarien-Analyse
  • Delphi-Umfrage

Hinweis

Im Dossier Zukunftsmanagement lernen Sie die wichtigsten Methoden genauer kennen.

Wer Informationen zu seiner Branche braucht, kann sich an die folgenden Institutionen wenden:

  • Branchen-Verbände,
  • Industrie- und Handelskammern (IHK), Handwerkskammern,
  • Unternehmensberater,
  • Forschungsinstitute,
  • Statistische Ämter.

Airbus und Boeing haben es leichter. Sie kennen ihre Branche sehr genau. Wenn es darum geht, die Triebkräfte gezielt zu nutzen, könnte man sich absprechen. Das dachte sich auch Jürgen Schrempp Anfang der neunziger Jahre, als er als Chef des Luftfahrtkonzerns Dasa, eines Eigners von Airbus, Boeing besuchte. Er wollte die Amerikaner dazu überreden, den Riesenflieger gemeinsam zu bauen, um die Marktpotenziale auszuschöpfen und die gestiegenen Anforderungen der Luftfahrtgesellschaften zu erfüllen – ohne die enormen Kosten und Risiken allein tragen zu müssen. Aber Boeing winkte ab; sie hatten ihre Branche anders eingeschätzt.

Checkliste

Im Rahmen einer Branchenanalyse können Branchenprofile erstellt werden. Sie können zum Beispiel folgende Aspekte umfassen:

  • Nachfrage nach Produkten/Leistungen
  • Veränderungen durch Technologien
  • Kapitalintensität
  • Kostensintensität
  • Gewinnspanne
  • Einfluss der Kunden
  • Faktoren für Markterfolg (Preis, Qualität, Service, ...)
  • Einfluss der Lieferanten
  • Einfluss der Distributoren
  • Höhe der Markteintrittsbarrieren
  • Höhe der Marktaustrittsbarrieren
  • Innovationsrate
  • Angrenzende Branchen

[vgl. auch: Checkliste Branchenanalyse]

Kurze Branchenanalysen mit einem Ausblick auf die Entwicklung im Jahr 2005 finden Sie bei der Financial Times zu den Themen:

  • Festnetz und Mobilfunk wachsen zusammen
  • Handelskonzerne erwarten ein weiteres schweres Jahr
  • Rivalen aus China zwingen die Chemie-Branche zu Umbau
  • Software: Größerer Umsatz mit kleineren Kunden
  • Pharmakonzerne kämpfen um Vertrauen
  • Drohende Trendwende fordert Stahlbranche heraus
  • Autohersteller: Der Modell-Mix macht’s</OPTION>
  • Billigflieger: Marktführer scheuen Wachstum um jeden Preis
  • Finanzinvestoren lauern auf vielfältige Chancen
  • Handy: Konkurrenz droht Siemens abzuhängen
  • In China lockt das Geschäft mit Luxus
  • Unterhaltungselektronik: Im Kampf gegen Preisverfall und Nachahmer

Hinweis

Weitere Informationen zur Branchen- und Wettbewerbsanalyse finden Sie im Wissensbaustein Wettbewerbsanalyse. Die Anwendung und Lösungsentwicklung lernen Sie im Online-Kurs Konzepte entwickeln.

Links und weiterführende Quellen

Das ZEW veröffentlich regelmäßig einen Branchenreport für die Dienstleister in der Informationsgesellschaft:

http://www.zew.de/de/...

Beispiel: Branchen-Struktur-Analyse für Coachs

http://www.coaching-magazin.de/artikel/...

Dazu im Management-Handbuch

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