FührungDie intrinsische Motivation der Mitarbeitenden stärken
Viele Führungskräfte meinen, sie müssten ihre Mitarbeitenden immer wieder neu motivieren, um Leistungseinbußen zu verhindern. Sie greifen deshalb auch zu solchen finanziellen Anreizen wie Prämien, Boni und Incentives, um dieses Ziel zu erreichen.
Doch diese sogenannte extrinsische Motivation ist meist nur ein „Strohfeuer“. Sie verpufft also schnell.
Die Falle „Dauermotivation“ vermeiden
Führungskräfte stehen häufig unter Druck. Sie sollen die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der vorhandenen Mitarbeitenden sichern und im besten Fall sogar steigern. Deshalb reiht sich in manchen Betrieben eine Motivationsinitiative an die andere.
Das Problem hierbei ist: Mit der Zeit haben die Mitarbeitenden das Gefühl, ihre Motivation zu fördern und zu bewahren, sei primär die Aufgabe ihrer Führungskraft.
Mit dieser Erwartungshaltung konfrontieren sie – direkt oder indirekt – auch ihre Vorgesetzten. Also investieren diese noch mehr Zeit und Energie in entsprechende Maßnahmen, wodurch die Erwartung „Motiviere mich“ ihrer Mitarbeitenden weiter steigt.
Hinzu kommt: Viele Führungskräfte fühlen sich von ihren Mitarbeitenden abhängig. Zurecht!
Denn ihre Beurteilung hängt weitgehend von der Leistung ihrer Teams ab. Sie befürchten also negative Konsequenzen für ihre eigene Karriere, wenn die Motivation ihrer Teammitglieder sinkt.
Ein solches Führungsverständnis ist fragwürdig, denn bei ihm wird die Arbeit primär als Last gesehen und Motivation wird weitgehend als Abwesenheit von Demotivation definiert.
Doch Motivation ist mehr – ebenso wie seelische Gesundheit mehr als die Abwesenheit von psychischen Störungen ist.
Perspektivwechsel durch die Positive Psychologie
Das zeigt die Positive Psychologie, die Ende des 20. Jahrhunderts von dem US-amerikanischen Psychologieprofessor Martin Seligman begründet wurde. Während die Psychologie sich zuvor vor allem mit der Behandlung psychischer Störungen beschäftigte, untersuchte Seligman mit seinem Team an der University of Pennsylvania,
- was das Leben lebenswert macht,
- warum Menschen glücklich sind und
- wie sich ihr Wohlbefinden steigern lässt.
Aus den Ergebnissen leitete er das PERMA-Modell ab, das die fünf Säulen eines erfüllten Lebens beschreibt (siehe folgende Abbildung):
- Positive Emotionen,
- Engagement (Stärken kennen, nutzen),
- Relationships (gute Beziehungen),
- Meaning (Bedeutung/Sinn) und
- Accomplishment (Leistung/Erfolg).
Das PERMA-Modell zeigt empirisch fundiert Wege auf, um die Zuversicht und Lebenszufriedenheit von Menschen zu steigern, statt nur ihre Defizite zu bekämpfen.
Übertragen auf Führung bedeutet das: Vorgesetzte sollten nicht von einem grundsätzlichen Motivationsmangel der Mitarbeitenden ausgehen. Zielführender wäre es, Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen die intrinsische Motivation, also Eigenmotivation der Teammitglieder, wächst und gedeiht.
Wie Sie intrinsische Motivation systematisch fördern
Hierfür bietet die Positive Psychologie zielführende Ansätze. Die beiden US-amerikanischen Wissenschaftler Edward L. Deci und Richard M. Ryan beschreiben zum Beispiel in ihrer „Selbstbestimmungstheorie“ drei zentrale menschliche Wachstumsbedürfnisse. Sie sind der Motor für eine persönliche Entwicklung von Menschen und deren Wohlbefinden.
Die drei Wachstumsbedürfnisse sind
- Autonomie,
- Kompetenz und
- Beziehung.
Diese Bedürfnisse sind nie endgültig befriedigt. Sie entstehen vielmehr im Verlauf unseres Lebens situations- und kontextabhängig stets neu.
Also müssen die in der folgenden Abbildung als „Bedürfnis-Behälter“ dargestellten Wachstumsbedürfnisse immer wieder neu befriedigt werden. Hierfür müssen die Behälter auf einem sicheren Boden stehen, da sie sich ansonsten schwierig wieder auffüllen lassen.
Sicherheit ist gewissermaßen das Fundament, auf dem die „Bedürfnis-Behälter“ stehen. Und Sicherheit vermitteln den Mitarbeitern zum Beispiel Personen, die sie unterstützen. Das sind auch die Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden bei ihrem Sich-Entwickeln und Lernen begleiten.
Doch wie können Führungskräfte dafür sorgen, dass die drei „Bedürfnis-Behälter“ bei ihren Mitarbeitenden gefüllt bleiben?
Hebel 1: Die Autonomie stärken
Autonomie entsteht, wenn die Mitarbeitenden in die Zieldefinition einbezogen werden und sie innerhalb eines definierten Rahmens eigenständig über ihr Vorgehen entscheiden können.
Entscheidend ist dabei weniger der tatsächliche Handlungsspielraum als die empfundene Entscheidungsfreiheit.
Führungskräfte sollten daher stärker auf die Problemlösekompetenz ihrer Mitarbeitenden vertrauen. Statt vorschnell einzugreifen, können sie diese zum Beispiel coachend fragen: „Wie möchten Sie diese Hürde überwinden?“ So bleibt Verantwortung bei den Mitarbeitenden – und ihre Autonomie wird gestärkt.
Hebel 2: Die Selbstwirksamkeit fördern
Menschen wollen erleben, dass ihr Handeln Wirkung zeigt. Führungskräfte stärken dieses Gefühl durch ein wertschätzendes Feedback. Dabei bewirkt ein pauschales „Gut gemacht“ weniger als eine präzise Rückmeldung:
- Was genau wurde beobachtet?
- Welche Stärken kamen zum Einsatz?
- Welche Wirkung wurde hiermit erzielt?
Indem Mitarbeitende erkennen, welche Fähigkeiten – etwa Erfahrung, Kreativität und Ausdauer – zu ihrem Erfolg beigetragen haben, wächst ihr Vertrauen in die eigene Kompetenz. Das fördert ihre intrinsische Motivation nachhaltig.
Hebel 3: Bindung aufbauen
Mit der Haltung „Sie haben die Lösung in sich“ stärken Führungskräfte auch das Wachstumsmotiv Bindung bei ihren Mitarbeitenden. Denn durch das Gefühl „Ich werde als Individuum wahr- und ernstgenommen“ entsteht menschliche Nähe.
Erlebt ein Mitarbeiter sich hingegen primär als ein Tool zum Erreichen der Ziele seiner Führungskraft oder des Unternehmens, entsteht keine Bindung.
Anders ist dies bei einer Begegnung, die geprägt ist von der Haltung „Ich schenke Ihnen Aufmerksamkeit, weil ich Sie als Arbeitskraft und Mensch schätze“. Sie fördert den Zusammenhalt und die emotionale Bindung.
Von den Erkenntnissen der Positiven Psychologie profitieren
Decy und Ryan führten auch die Begriffe „intrinsische“ und „extrinsische Motivation“ in die Positive Psychologie ein. Wer intrinsisch motiviert ist, engagiert sich eigeninitiativ voller Leidenschaft.
Eine intrinsische Motivation erhöht also die Leistungsfähigkeit und die Ausdauer beim Lösen von Problemen. Zudem gehen intrinsisch motivierte Personen Aufgaben kreativer an.
Das belegen auch Studien der US-amerikanischen Forscherin Barbara Frederickson, die die „Broaden-and-Build-Theory“ entwickelt hat. Sie zeigen, dass positive Gefühle
- unser Gedanken- und Handlungsrepertoire erweitern,
- unsere Energie, Ausdauer und Überzeugungskraft steigern und
- unsere Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft erhöhen.
Ein Phänomen, das Sie aus eigener Erfahrung kennen: Wenn Sie voller positiver Emotionen und in einem positiven Flow sind, haben Sie auch das Gefühl, Sie können (fast) jedes Problem lösen.
Ebenso verhält es sich bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wenn sie ihrer Arbeit mit positiven Gefühlen begegnen, meistern sie auch leichter Schwierigkeiten.
Also müssen Sie als Führungskraft seltener unterstützend eingreifen. Das entlastet Sie. Auch deshalb lohnt sich für Sie als Führungskraft eine Beschäftigung mit den Themen Positive Leadership, intrinsische Motivation und Positive Psychologie.
