GesundheitsmanagementWie betriebliche Gesundheitsvorsorge Fehlzeiten senkt

Drei Kennzahlen muss jedes Unternehmen monatlich tracken

Bevor irgendetwas gemessen werden kann, braucht es eine saubere Basis. Die Standardformel im Personalcontrolling lautet:

Krankheitsquote (%) =
krankheitsbedingte Fehltage ÷ Soll-Arbeitstage aller Mitarbeitenden × 100

Ein Beispiel: 25 Mitarbeitende, 20 Arbeitstage im Monat, 10 Tage mit Arbeitsunfähigkeit (AU) insgesamt ergibt eine Krankheitsquote von 2,0 %.

Parallel dazu sollten immer zwei weitere Kennzahlen mitgeführt werden:

• AU-Tage je Mitarbeiter pro Jahr: Die Kennzahl Gesamtzahl AU-Tage ÷ Anzahl Mitarbeitende, zeigt die durchschnittliche individuelle Belastung.
• AU-Fälle je Mitarbeiter pro Jahr: Die Kennzahl, wie oft sich Mitarbeitende krankmelden, zeigt, ob ein Unternehmen eher mit vielen kurzen oder wenigen langen Erkrankungen zu kämpfen hat.

Diese Schlüsselkennzahlen oder KPIs müssen die wenigsten Unternehmen manuell berechnen. HR-Tools erfassen Krankmeldungen digital und stellen Fehlzeitenreports sowie die Krankheitsquote automatisch zur Verfügung. Wer ein solches System nutzt, hat die relevanten Zahlen nur wenige Klicks entfernt.

Warum verbrennen Unternehmen Geld, wenn sie BGM-Maßnahmen ohne Ursachenanalyse einführen?

Der häufigste Fehler in der Praxis ist der sofortige Griff zur Maßnahme, bevor die Datenlage verstanden ist.

Beispiel: Wer einen Yoga-Kurs einführt, ohne zu wissen, dass der Großteil der Fehltage auf Muskel-Skelett-Erkrankungen im Lager zurückgeht, löst das Problem nicht.

Jedes Unternehmen hat eine andere Belegschaftsstruktur, eine andere Altersverteilung, andere Tätigkeitsprofile und andere Belastungsschwerpunkte. Der Analyseprozess folgt immer demselben Schema:

• AU-Daten nach Abteilung, Altersgruppe, Diagnosegruppe und Falldauer aufschlüsseln
• Muster identifizieren: Welche Teams, Schichten oder Tätigkeiten haben überdurchschnittlich viele Fehltage?
• Ursachen clustern: körperlich bedingt, psychisch bedingt oder organisatorisch bedingt

Erst dann sollten Unternehmen ein Maßnahmenpaket entwickeln, das genau dort ansetzt, wo die Fehltage entstehen. Wer diesen Schritt der Analyse überspringt, behandelt Symptome und wundert sich, warum die Kennzahlen sich nicht verändern.

Drei Hebel, damit der Krankenstand dauerhaft sinkt

Krankenstand lässt sich nicht mit einem einzigen Instrument senken. Es braucht drei Hebel gleichzeitig, die aufeinander abgestimmt sind:

• Arbeitsorganisation: Schichtpläne ohne Erschöpfungskonstellationen, verbindliche Pausen, Tätigkeitsrotation und ergonomische Maßnahmen wie Anti-Ermüdungsmatten oder höhenverstellbare Arbeitsplätze senken körperliche Belastungen direkt, oft ohne großes Budget.
• Führungskultur: Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, sind nachweislich seltener krank. Professionell geführte Krankenrückkehrgespräche, regelmäßige Check-ins und ausgesprochenes Lob wirken messbar auf die Fehlzeitenquote.
• Gesundheitsangebote mit echtem Nutzwert: Eine betriebliche Krankenversicherung mit Erstattungsbudget für Prävention, Vorsorgeuntersuchungen, Physiotherapie, Zahnreinigung, Sehhilfen, psychologisches Coaching oder Facharztservice gibt Mitarbeitenden Zugang zu Leistungen, auf die viele sonst aus Kostengründen verzichten, und verkürzt damit Krankheitsverläufe messbar.

Fallbeispiel: Werbeagentur

Das Beispiel einer inhabergeführten Werbeagentur mit 45 Mitarbeitenden zeigt, wie ein BGM-Projekt dazu beiträgt, die Krankenquote und die Ausfalltage zu senken.

Die Ausgangslage: Krankheitsquote von 6,8 Prozent, AU-Tage je Mitarbeiter von durchschnittlich 14,2 Tagen pro Jahr, zunehmende Beschwerden über psychische Belastung und Erschöpfung, vor allem in den projektintensiven Abteilungen.

Wo kamen die Fehltage wirklich her?

Zunächst wurden die AU-Daten der vergangenen zwölf Monate systematisch ausgewertet, aufgeschlüsselt nach Abteilung, Altersgruppe und Diagnosegruppe. Parallel dazu lief eine anonyme Mitarbeiterbefragung mit 14 Fragen zu Belastung, Führung, Arbeitsorganisation und Gesundheitsbedürfnissen. Rücklaufquote: 87 Prozent.

Das Ergebnis war: 61 Prozent der AU-Tage konzentrierten sich auf psychische Erschöpfung und Rückenbeschwerden. Beide Diagnosegruppen waren stark korreliert mit Projektdruck, fehlenden Pausenregelungen und einer Belegschaft mit einem Durchschnittsalter von 34 Jahren, die hohe Ansprüche an mentale Gesundheitsangebote stellte.

Welche Maßnahmen wurden eingeführt und was hat das den Arbeitgeber gekostet?

Auf Basis der Analyse wurde ein dreistufiges Maßnahmenpaket entwickelt:

• Organisatorisch wurden feste Pufferzeiten zwischen Projektblöcken eingeführt,
• Überstundenregelungen schriftlich fixiert und
• ein monatliches Führungskräfte-Feedback-Format etabliert. 

Parallel dazu wurde eine betriebliche Krankenversicherung (bKV) eingeführt, mit einem Arbeitgeberbeitrag von rund 45 EUR je Mitarbeiter monatlich, unterhalb der steuerfreien Sachbezugsgrenze von 50 EUR gemäß § 8 Abs. 2 EStG. 

Die Leistungen umfassten:

• Erstattung von Sehhilfen
• Übernahme der Kosten für Vorsorgeuntersuchungen, Gesundheitskurse und ambulante ärztliche Behandlungen
• Erstattungen von Arznei-, Hilfs- und Heilmitteln wie Physiotherapie, Einlagen, Bandagen
• Zahnersatz
• Psychologisches Coaching für die gesamte Familie
• Facharzt-Terminservice für kürzere Wartezeiten
• Coachings zum Thema Younger Care und Elder Care
• digitale Angebote zu den Themen Fitness und Meditation

Die monatliche Arbeitgeberbelastung belief sich auf 45 × 45 EUR = 2.025 EUR, jährlich 24.300 EUR brutto. Nach steuerlicher Absetzbarkeit als Betriebsausgabe bei einem Körperschaftsteuersatz von 30 % ergab sich eine tatsächliche Nettokostenbelastung von rund 17.010 EUR pro Jahr.

Warum scheitert die Einführung einer bKV, wenn sie per E-Mail angekündigt wird?

Die bKV wurde nicht per Rundmail verschickt, sondern in einer 45-minütigen Mitarbeiterveranstaltung vorgestellt, mit konkreten Beispielen, wie einzelne Leistungen im Alltag genutzt werden können. Alle Mitarbeitenden erhielten ein einseitiges Infoblatt mit den fünf meistgenutzten Leistungen und direkten Kontaktdaten zu einem „Kümmerer“.

Acht Wochen nach Einführung wurde eine kurze Befragung mit vier Fragen durchgeführt, um die Nutzung und den wahrgenommenen Wert zu messen.

Welche Maßnahmen hatten welche Effekte?

Zur laufenden Erfassung wurde das IT-System eingesetzt, das bereits im Unternehmen im Einsatz war. Krankmeldungen wurden konsequent getrackt und monatlich mit der Basislinie verglichen.

Zusätzlich lief alle sechs Wochen eine anonyme Mitarbeiterbefragung zur wahrgenommenen Belastung: drei Fragen, fünf Minuten, mit hoher Rücklaufquote.

Jede Maßnahme war mit einem Startdatum, einer verantwortlichen Person und einer klaren Zielkennzahl versehen. Was nicht wirkte, wurde angepasst. Was funktionierte, wurde ausgebaut.

Nach neun Monaten zeigten sich folgende Ergebnisse:

• Krankheitsquote reduziert von 6,8 % auf 4,6 %
• AU-Tage je Mitarbeiter pro Jahr reduziert von 14,2 Tagen auf 9,8 Tage
• AU-Fälle je Mitarbeiter pro Jahr reduziert von 2,8 auf 1,9
• Anteil psychische Diagnosen an AU-Tagen reduziert von 61 % auf 44 %
• Mitarbeiterzufriedenheit auf der Skala 1 bis 10 gestiegen von 6,1 auf 7,8
• Meistgenutzte bKV-Leistungen: psychologisches Coaching (67 %), Facharztservice (60 %), Meditations- und Fitness‑APP (58 %), Zahnreinigung (48 %), Sehhilfen (41 %)

Monetär bedeutet das: Die Reduktion von 14,2 auf 9,8 AU-Tage je Mitarbeiter ergibt 4,4 Tage × 45 Mitarbeitende × 300 EUR kalkulierter Kostensatz je AU-Tag = 59.400 EUR Einsparung pro Jahr.

Den Nettoinvestitionskosten der bKV von 17.010 EUR steht damit ein messbarer Nutzen von 59.400 EUR gegenüber, ein ROI von rund 3,5.

Mit HR-Tools Maßnahmen konsequent tracken

Was dieses Projekt von vielen anderen unterscheidet, ist nicht das Maßnahmenpaket, es ist die Konsequenz im Tracking. Für die laufende Messung reichen in den meisten Unternehmen bereits vorhandene oder günstige Tools vollständig aus.

Entscheidend ist nicht das Tool, sondern die Disziplin: Jeden Monat dieselbe Formel, dieselbe Datenbasis und jede Maßnahme direkt mit der Kennzahlenentwicklung verknüpfen, damit klar wird, was wirkt und was nicht.

Warum entscheidet die Belegschaftsstruktur über den Erfolg jeder Maßnahme?

Jedes Unternehmen ist anders. Was in einer Werbeagentur mit jungem Team und hohem psychischen Belastungsprofil funktioniert, ist nicht automatisch die richtige Antwort für einen Produktionsbetrieb mit 200 gewerblichen Mitarbeitenden oder ein Einzelhandelsunternehmen mit hoher Teilzeitquote.

Die Analyse der Belegschaftsstruktur, die Ursachenforschung in den eigenen AU-Daten und das konsequente Tracking der Entwicklung sind der einzige Weg, Maßnahmen so zu wählen, zu steuern und weiterzuentwickeln, dass sie tatsächlich wirken und nicht nur gut gemeint sind.