PolarisierungWas bleibt zwischen billig und teuer bei der Preisplanung?

Unternehmen mit einer klaren Preisbotschaft drängen ihre mittelmäßigen Konkurrenten aus dem Markt. Wenn diese nicht im Niedrig-Preis- oder Hoch-Preis-Segment anbieten können, sitzen sie schnell zwischen allen Stühlen und zeigen kein Profil. Was können Unternehmen im mittleren Preissegment trotzdem tun?

Konsumenten kaufen billig ...

Die deutschen Verbraucher geben mehr als ein Drittel ihrer Ausgaben für Dinge des täglichen Bedarfs in Discountern aus. Das hat das Marktforschungsinstitut ACNielsen in einer Studie herausgefunden. Danach kaufte jeder Haushalt im vergangenen Jahr rund 66 Mal bei Aldi, Lidl und anderen Discountern ein. Es ist scheinbar nur der Preis, der zählt.

... oder richtig teuer

In einer anderen Analyse von 25 Branchen weltweit haben McKinsey-Experten herausgefunden: Noch stärker wächst der Markt für die besonders teuren Produkte – so genannte Luxus- oder High-End-Produkte. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass

  • die Qualität herausragend ist,
  • einzigartige Leistungsmerkmale vorhanden sind,
  • zusätzlicher Service begeistert oder
  • der Markenname entscheidet.

Die Marktsegmente für besonders billige und die für besonders teure Produkte hatten in den Jahren zwischen 1999 und 2004 überdurchschnittliche Wachstumsraten zwischen 4,2 und 8,7 Prozent erzielt. Dagegen verlor das so genannte mittlere Marktsegment an Bedeutung; es schrumpfte in den untersuchten Branchen um 5,7 Prozent.

„Executives recognize that premium and no-frills offerings are squeezing middle-of-the-road products and services in many industries.“

Das sagen die McKinsey-Berater Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel und Jørgen Rugholm in McKinseyQuarterly (4/2005). Diese Markt-Polarisierung, der die Forscher schon seit längerer Zeit auf der Spur sind, wird als das „Stuck in the Middle“-Phänomen bezeichnet.

Mittleres Marktsegment

Das mittlere Marktsegment definiert sich in diesem Fall über das Preisniveau. Vergleichbare Produkte (Kühlschränke, Autos, Mobiltelefone, Taschen etc.), die im Wettbewerb miteinander stehen, werden für sehr unterschiedliche Preise angeboten. Zwischen dem billigsten und dem teuersten Produkt gibt es eine Preisspanne. Das mittlere Marktsegment liegt dabei in etwa in der Mitte.

Diese Produkte zeichnen sich oft dadurch aus, dass sie kein richtiges Profil haben. Im Vergleich zu den billigen sind sie zu teuer; im Vergleich zu den teuren fehlen ihnen Leistungsmerkmale oder ein bekannter Markenname.

Schon seit geraumer Zeit empfehlen die Experten deshalb, das mittlere Segment zu verlassen und sich zu fokussieren. Insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel wurden die Anbieter im mittleren Segment von ihren Billig-Konkurrenten Aldi und Lidl aufgerieben. SPAR hat diesen Kampf aufgegeben. Andere haben mit einer eigenen Billig-Marke gekontert: REWE mit Penny oder Edeka mit Netto.

Das Modell der Marktpolarisierung

Dahinter steht das Strategie-Modell von Michael Porter, der schon in den 80er Jahren herausgearbeitet hat, dass es nur drei erfolgversprechende Strategien gibt:

  • Kostenführerschaft: immer der günstigste zu sein;
  • Differenzierung: sich von allen Wettbewerbern durch einzigartige Produkt- und Leistungsmerkmale abzuheben;
  • Konzentration auf Schwerpunkte: sich auf einzelne Regionen oder Käuferschichten zu beschränken (Nischenanbieter).

Der Strategie-Guru Porter hat schon damals erkannt,

„dass ein Unternehmen, dem es nicht gelingt, seine Strategie zumindest in eine dieser drei Richtungen zu entwickeln – das also 'zwischen den Stühlen' sitzt – in einer äußerst schlechten strategischen Situation ist.“ [Quelle: Michael Porter: Wettbewerbsstrategie, 1983]

Beispiel

Im Markt für Mobiltelefone hat Nokia über viele Jahre hinweg ein breites Portfolio insbesondere im mittleren Preissegment angeboten. Es sollte für jeden etwas dabei sein. Aber das Unternehmen konnte weder mit den billigsten Wettbewerbern konkurrieren, noch war das Unternehmen im High-End-Segment verankert.

Seit geraumer Zeit verfolgt Nokia eine neue Strategie. Das Unternehmen strebt mit einer Produktlinie die Kostenführerschaft an. Mit einer anderen will sich das Unternehmen als Technologieführer von allen Wettbewerbern abheben.

Das Phänomen der Markt-Polarisierung ist nicht nur in Konsumgütermärkten zu erkennen. Auch im Business-to-Business-Geschäft haben es die „Allerwelts-Anbieter“ zunehmend schwer. Denn es gibt Produkte, bei denen nur der Preis zählt. Wer nicht das günstigste Angebot hat, wird über kurz oder lang nicht mehr konkurrenzfähig sein.

Für andere Kunden spielt der Preis aber nicht die entscheidende Rolle. Für sie zählt die Leistung und sie legen vor allem Wert auf einen umfassenden Service und herausragende Qualitätsmerkmale: Kurzfristige Lieferfähigkeit, technologische Flexibilität, Beratung, Logistik-Service, Finanzierungsangebote und vieles mehr sind für diese Kunden entscheidend, wenn sie neue Lieferanten suchen.

In welchem Maße mittelmäßige Unternehmen aus dem Markt gedrängt werden, ist von Branche zu Branche und von Region zu Region sehr unterschiedlich. Denn das Verhalten der Konsumenten und gewerblichen Kunden ist nicht überall gleich. Deutschland ist bekannt dafür, dass die Verbraucher gerne bei Lebensmitteln sparen; deshalb geht hier der Trend zum Discounter. In anderen Branchen und Ländern wachsen die High-End-Produkte am stärksten. Beispiele sind Rasierer und Wein in Nordamerika oder Kühlschränke in Europa.

Beispiel

Die folgende Abbildung zeigt, in welchen Preis- bzw. Marktsegmenten der Absatz von Kühlschränken am stärksten steigt. Hier wird deutlich, dass vor allem die Billig-Angebote mit einem Preis unter 150 Euro und die hochpreisige Angebote mit einem Preis über 900 Euro am stärksten wachsen. Hier konnten sich neue Anbieter und Marken etablieren. Die traditionellen Anbieter haben das Nachsehen.

 

Auf dem Weg zum richtigen Preis

Wer im Mittelmaß stecken geblieben ist und sich neu orientieren will, muss eine Vielzahl von Herausforderungen bewältigen. Der Weg in das gehobene Segment ist oft lang und beschwerlich. Denn

  • es muss eine Unique Selling Proposition gefunden werden (z.B. Funktionalität, Qualität, Design);
  • das Produkt-Sortiment muss entsprechend geändert und verbessert werden;
  • es muss eine passende Marke entwickelt und gefördert werden;
  • Distribution, Werbung und Service müssen ebenfalls auf das neue Markt- und Kundensegment ausgerichtet werden.

Bang & Olufsen ist ein gutes Beispiel dafür, wie dieser Weg ins Premium-Segment beschritten werden kann. Über die Alleinstellungsmerkmale Design und Bedienkonzept entstand im Laufe der Jahre ein guter Ruf, der B&O inzwischen vorauseilt und sich rentiert: 2002 konnte das Unternehmen die Preise für etliche Produkte erhöhen.

Auch Puma hat sich mit einer klaren Strategie über viele Jahre hinweg vom „Allerwelts- und Ramsch-Image“ befreit:

Die Alternative heißt Kostenführerschaft. Ein Unternehmen, das diesen Weg einschlägt, erhofft sich den schnelleren Erfolg. Dazu muss es aber erfolgreich auf die Kostenbremse drücken und seine Produkte und Prozesse so optimieren, dass es immer das günstigste Angebot am Markt hat. Ein harter Wettbewerb ist da meist vorprogrammiert, der in manchen Branchen auch schon ruinös war. Der weltgrößte Einzelhändler Wal Mart versucht seit Jahren, in Deutschland diesen Weg zu gehen, ist aber bislang an Aldi und Lidl gescheitert.

Möglichkeiten und Grenzen der strategischen Neuorientierung

Eine radikale Neuorientierung schlagen Anja Förster und Peter Kreuz vor. Die beiden Marketing- und Innovationsberater aus Heidelberg sammeln seit vielen Jahren pfiffige Beispiele, die zeigen, wie Unternehmen die Regeln ihrer Branche brechen und damit auch aus ihrem Mittelmaß ausbrechen. Sie nennen es das Aufbrechen der Preis-DNA: Das radikale Infragestellen des branchenüblichen Preismodells macht den Raum frei für wirklich bahnbrechende neue Ideen.

Dabei spielen einfache und klare Preismodelle eine wichtige Rolle. Sie transportieren eine eindeutige Botschaft: Wir sind günstig und der Kunde weiß, was er bekommt. Das Beispiel der beiden Berater: e.l.f. Cosmetics. Das amerikanische Unternehmen verkauft alle seine Produkte zum Standardpreis von 1 US-Dollar. Mit einer klaren Werbe- und Markenbotschaft macht es außerdem deutlich, dass seine Produkte auch qualitativ mit der Konkurrenz mithalten können.

[Quelle: http://www.business-querdenken.com/qd_preis-dna.html]

Eine klare Botschaft – das ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für alle Unternehmen, die im mittleren Marktsegment agieren. Denn auch dort können Unternehmen erfolgreich sein, wenn sie folgende Prinzipien beherzigen:

  • Relevanz: Welcher Nutzen ist für Ihre Kunden in Ihrer Kategorie wirklich wesentlich?
  • Glaubwürdigkeit: Was können Sie mit Ihrer Produkt- und Unternehmenshistorie verkörpern?
  • Differenzierung: Mit welchem Ansatz grenzen Sie sich am nachhaltigsten von den Wettbewerbern ab?

Die Marketing-Agentur diffferent nennt das die Vermittlung des „Best Buy-Gefühls“ an die Kunden. Es steht für die dauerhafte, emotionale Sicherheit des Kunden, das Richtige gekauft zu haben – auch über den Kaufakt hinaus. Die Marketingexperten meinen, dass damit auch „Die Mitte“ ihre Renaissance erleben kann. Denn nach drei Jahren „Geiz ist geil“ nehme das Qualitätsbewusstsein der Deutschen wieder zu.

„Wer weder auf Dumpingpreise noch auf Premium- oder Luxusprodukte setzen kann, muss vor allem emotionale Mehrwerte bieten,“

schreiben die Experten von diffferent. Auch Klaus Burmeister, Zukunftsforscher und Geschäftsführer von Z_punkt in Essen ist sich sicher, dass die Mitte Erfolgspotenziale hat:

"Der Erfolg von Marken wie Nivea und Esprit beweist, dass zwischen exklusivem Premium-Image und nacktem Discountprodukt noch Platz für jede Menge Mitte ist.“ [Quelle: Stern Online]

Voraussetzung dafür ist, dass die Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden möglichst genau kennen und verstehen. Sie dürfen diese nicht alle über einen Kamm scheren und sie müssen erkennen, dass diese Bedürfnisse häufig nicht mit dem Produkt selbst zu tun haben, sondern mit dem, was es außerdem transportiert: Wertschätzung, das Gefühl, ein Schnäppchen gemacht zu haben, umfassender Service, Abgrenzung von anderen Konsumenten, Sicherheit, Abenteuerlust und vieles mehr.

Das Preisspiel beherrschen

Um die Preise festzulegen, die genau zur Zielgruppe und zum Marktsegment passen, müssen Unternehmen auf drei Ebenen agieren:

  • Das Preisniveau in der Branche: Jede Branche oder Produktart hat ein spezifisches Preisniveau, das sich aus der Nachfrage, dem Angebot, den rechtlichen Rahmenbedingungen oder den Kostenstrukturen der Anbieter ableitet. Diese Faktoren legen das Niveau und die Bandbreite der Preise fest. Nur mit grundlegenden Innovationen, die vom Markt auch akzeptiert oder sogar begeistert aufgenommen werden, kann dieses Preisniveau durchbrochen werden.
  • Der Preis als Ausdruck der Unternehmensstrategie: Auf dieser Ebene entscheidet das Unternehmen, in welchem Preissegment es seine Produkte und Dienstleistungen anbieten möchte. Es analysiert dazu seine direkten Wettbewerber und die Anforderungen der Kunden, die es bedienen will.
  • Der Preis beim Kauf: Vor oder beim unmittelbaren Kauf kann der tatsächliche Preis noch einmal abweichen – wenn es zum Beispiel, Rabatte gibt, wenn Sonderaktionen durchgeführt werden oder wenn der Händler Einkaufsvorteile bietet. Es sind kurzfristige und taktische Entscheidungen, welcher Preis letztlich vom Kunden bezahlt wird.

Wer mit seinen Preisen polarisieren und fokussieren will, um seinen Kunden ein klares Profil zu zeigen, muss alle drei Ebenen im Blickfeld haben und das Geschehen dort beherrschen.

Check und weiterführende Informationen

  1. Analysieren Sie Ihre Branche bezüglich Anbieter, Zielgruppen, Preis-Bandbreite, Leistungs- und Qualitätsmerkmale der einzelnen Angebote.
  2. Bestimmen Sie die eigene Position in Ihrer Branche. Was sind Ihre Stärken? Und Ihre Schwächen?
  3. Welche Notwendigkeiten und welche Möglichkeiten gibt es, die bestehende Preisstrategie zu ändern?
  4. Welche Preis-Strategien scheinen Ihnen vor dem Hintergrund der Analysen sinnvoll und erstrebenswert. Begründen Sie Ihre Überlegungen gut!
  5. Entwickeln Sie strategische Bausteine als Elemente auf dem Weg zur neuen Preis-Strategie.
  6. Setzen Sie die strategischen Bausteine um. Entwickeln Sie dafür einen geeigneten Maßnahmenplan.
  7. Überprüfen Sie die Erfolge mit einem geeigneten Controlling-System. Definieren Sie dazu die Kennzahlen, die den Erfolg Ihrer Meinung nach am sichersten abbilden.

Mehr dazu in den Wissensbausteinen:

Links und weiterführende Informationen

Zum Thema „The vanishing middle market“ von McKinsey:

http://www.mckinseyquarterly.com/...

Und einige Beispiele sowie Zahlenmaterial:

http://www.horx.com/Downloads/...

http://www.beratungsletter.com/archiv/...

http://www-x.nzz.ch/format/...

http://www.ihk-saarland.de/ihk/...

Viele Beispiele für eine polarisierende Preisgestaltung haben Anja Förster und Peter Kreuz zusammengestellt; Unternehmen entwickeln ihre eigene Preis-DNA:

http://www.business-querdenken.com/...

Mehr Informationen zur Fokussierung auf Kundennutzen oder zur Strategie „niedriger Preis“ finden Sie in folgendem Beitrag der Berater von Simon, Kucher und Partners:

http://www.simon-kucher.com/...

[jf]

Dazu im Management-Handbuch

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