WOLErfahrungen mit Working Out Loud

Wie Working Out Loud in der Praxis funktioniert. Wo liegen die Chancen und welche Risiken lauern auf die Anwender?

Working Out Loud ist modern. Aber wie erleben die Teilnehmer die Praxis, welche Chancen bietet diese Managementmethode und welche Risiken lauern auf die Anwender?

WOL fördert den bereichsübergreifenden Austausch

Der bereichsübergreifende Austausch ohne ein vom Management festgelegtes Thema wird als überaus wertvoll erlebt. Die Akteure erkennen dabei den Mangel an solchen Austauschmöglichkeiten im Alltag. Der cross-funktionale Austausch ist in der Organisation ja nicht verboten. Als Ergebnis der Arbeitsteilung wird er nur einfach kaum praktiziert. Working Out Loud kann hier eine Hilfe sein.

Das Management muss sich raushalten

Beim Working Out Loud sind die Mitarbeiter oft skeptisch, ob sie wirklich so frei und selbstorganisiert arbeiten dürfen, wie es angekündigt wird. Diese – oft unausgesprochene – Skepsis sollte man immer bedenken. Sie ist besonders stark, wenn es in der Vergangenheit ähnliche Initiativen gab, die als reine Alibiveranstaltungen zum Funktionalisieren und Manipulieren erlebt wurden. Die wichtige Aufgabe des Managements ist es, dass es die WOL-Aktivitäten explizit fördert und schützt, gleichzeitig sich selbst aber zurück- und raushält.

WOL schafft Vertrauen beim Management

Der WOL-Ansatz, der über den Formalismus der Methode das informale Arbeiten ermöglicht, hat einen funktionalen Charakter für die Organisation und vor allem für die Führung: Er bietet dem Management die vermeintliche Sicherheit zu wissen, was in den WOL-Circles vor sich geht. Die Methode und ihre Strukturelemente bieten ein Sicherheitssurrogat ähnlich den Standards des Projektmanagements, dem LEAN-Werkzeugkoffer oder vergleichbaren strukturierten Managementmethoden. Dadurch, dass definiert ist, was wann wie passiert, hat das Management die Möglichkeit, die Unsicherheit des eigenen Appells nach Vertrauen in die Mitarbeitenden besser auszuhalten.

Die Spannungen in der Organisation bleiben

Durch die Arbeitsteilung in einer Organisation entstehen Spannungen. Jeder Bereich entwickelt andere Vorstellungen davon, was für die eigenen Aufgaben und Ziele sinnvoll und richtig ist. Die unterschiedlichen Ansichten und die daraus resultierenden Spannungen sind eine durchaus sinnvolle Folge der Arbeitsteilung. Auch wenn WOL vieles in der Zusammenarbeit gerade über Bereichsgrenzen hinweg einfacher machen kann: Die Spannungen in der Organisation werden deshalb nicht verschwinden. Wenn WOL mit dem Wunsch verbunden wird, Veränderungsprozesse zu vereinfachen und Konflikte in Organisationen zu vermeiden, dann überfordert dies die Methode.

Allerdings: WOL kann helfen, die unterschiedlichen Perspektiven und lokalen Rationalitäten besser zu verstehen. Wo WOL mit klugem Organisieren und guter Führung zusammenspielt, werden durch Integration widerspruchsarme gute Entscheidungen und zielführende Handlungen leichter möglich.

Grenzen und Chancen erkennen

Working Out Loud fördert eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit, verändert allerdings die Formalstruktur der beteiligten Organisationen nicht. Wer Fehler macht, kann sich also nicht auf die WOL-Initiative oder das WOL-Netzwerk berufen. Die Beteiligung daran geht daher mit einem persönlichen Risiko einher. Der Aufbau und die Nutzung der neu entstehenden Netzwerke stehen im Widerspruch zur unveränderten Formalstruktur. Will man die positiven Effekte erhalten, muss Führung das Geschehen absichern, ohne sich darin einzumischen.

WOL kann in Fällen, wo außerhalb der Circles über Inhalte gesprochen wird, einzelne Akteure mit Potenzial sichtbar werden lassen. Um diese Akteure weiter aktiv zu fördern und zu entwickeln, braucht es aber ein Höchstmaß an Fingerspitzengefühl. Es darf nicht der Anschein eines Assessment-Centers erweckt werden. Ein solcher Eindruck oder sogar eine solche Absicht konterkariert den gesamten Ansatz.

Noch bevor man WOL-Initiativen startet, sollte man sich der Chancen und vor allem der Grenzen der Vorgehensweise klar werden, um Enttäuschungen zu vermeiden. Durch zu hoch gesteckte Erwartungen wird die Methode schnell überfrachtet und letztlich scheitern. Denn, Working Out Loud ist kein Feigenblatt für schlechte Führung und Management.

Eine Themenlandschaft tut gut

Die Wahl der Themen obliegt den Beteiligten. Eine Themenlandschaft kann dann sinnvoll sein, wenn es um Inhalte der Organisation geht, um das inhaltliche Arbeiten in den Gruppen zu starten. Diese darf aber nicht von oben vorgegeben werden oder durch Hintertüren eingespeist werden. Im ersten Fall würden sich die Beteiligten sonst mit hoher Wahrscheinlichkeit als reine Erfüllungsgehilfen verstehen, im zweiten Fall missbraucht und manipuliert fühlen. Ferner sollte im Vorfeld klar sein, dass es auch WOL-Circles ohne ein für die Organisation direkt sichtbares Ergebnis geben wird und dass dies völlig in Ordnung ist. Die Organisation hat ja bereits vom Lernen der Teilnehmer profitiert.

Einige Gruppen werden recht pragmatische und schnell umsetzbare Ideen produzieren. Hier wäre es unklug, diese verpuffen zu lassen. Aus der Erfahrung heraus gibt es dabei mehrere Aspekte, die beachtet werden sollten:

  • Den Beteiligten ist zu überlassen, ob, wann und wie sie die Ergebnisse präsentieren und diskutieren möchten.
  • Vorher ist zu überlegen, wie mit den Resultaten umzugehen ist. Es ist die Verantwortung der Führung, durch Entscheidungen dafür zu sorgen, dass die Ideen Eingang in formale Strukturen finden.

Aber auch wenn es scheinbar keine Ergebnisse gibt, profitiert die Organisation. Die Teilnehmer haben in jedem Fall für ihre Interaktion und Zusammenarbeit gelernt – das wirkt auf die Organisation produktiv zurück.

Fazit

Ist man sich von Anfang an über die Möglichkeiten und Risiken der Working-Out-Loud-Methode klar, stellt sie ein wertvolles Hilfsmittel zum Aufbrechen des Silodenkens und zur Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit in Unternehmen dar.

Dazu im Management-Handbuch

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