Umgang mit Low PerformernLow Performance entgegnen und beheben

Was bedeutet Low Performance? Und welche Folgen hat es, wenn dauerhaft schlechte Leistung von Teammitgliedern einfach hingenommen wird? Häufig werden Low Performer, also leistungsschwache Mitarbeiter, vom Team mitgeschleppt, weil Vorgesetzte nicht wissen, wie sie mit ihnen umgehen sollen. Dabei gibt es einige Möglichkeiten, mit Low Performance umzugehen. Worauf sollten Führungskräfte achten?

Die 20:70:10-Regel von Jack Welch

Es gibt Mitarbeitende, die für ein Unternehmen selbst dann zu teuer sind, wenn sie umsonst arbeiten würden, meinte die Management-Legende Jack Welch. Nach seinem 20:70:10-Ansatz gehören 20 Prozent der Mitarbeitenden eines Unternehmens zu den Leistungsträgern. Sie werden auch Top-Performer oder High-Potentials genannt. Die Mehrheit von 70 Prozent der Beschäftigten arbeitet durchschnittlich gut.

Die restlichen 10 Prozent der Mitarbeitenden sind sogenannte Low Performer. Ihre Arbeitsleistung liegt weit unter den Erwartungen. Nach Meinung von Jack Welch verursachen Low Performer einen wirtschaftlichen Schaden, weil sie sich unterdurchschnittlich engagieren, mehr Fehlzeiten und mehr Arbeitsfehler vorweisen – und manchmal sogar die Leistung der anderen im Team negativ beeinflussen.

Stichwort

Low Performer

Als Low Performer werden solche Mitarbeiter bezeichnet, deren Leistungen (performance) konstant niedrig und unter dem Durchschnitt liegen (low). Das kann in der Leistungsfähigkeit oder in der Leistungsbereitschaft begründet sein. Im Deutschen werden auch die Begriffe Minderleister, Schlechtleister und Schwachleister verwendet. Personaler sprechen im Zusammenhang mit leistungsschwachen Mitarbeitern auch von C-Mitarbeitern oder C-Playern.

Die Bezeichnung Low Performer geht auf den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden des amerikanischen Konzerns General Electric, Jack Welch zurück.

Über den Umgang mit Low Performern

Manche Vorgesetzte versuchen, die Low Performer in ihrem Team loszuwerden, etwa durch eine Kündigung oder eine Versetzung. Viele Führungskräfte tolerieren diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber, weil sie eine Konfrontation scheuen oder nicht wissen, was sie tun sollen. Andere erhöhen den Druck auf die Low Performer und nicht selten werden die Betroffenen gemobbt.

Diese Reaktionen der Vorgesetzten können dazu führen, dass das Betriebsklima leidet. Wenn Low Performer mitgeschleppt werden, wird das von Kollegen als unfair empfunden, weil sie beispielsweise Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten der leistungsstarken Mitarbeiter blockieren. Aus Frust kann sogar die Zahl der Minderleister steigen.

Jeder Mensch hat Stärken

Das zeigt: Es ist weder für den Vorgesetzten noch für das Unternehmen gut, wenn sie das Problem der leistungsschwachen oder leistungsunwilligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ignorieren oder es scheuen, eine Lösung zu finden.

Um eine gute Lösung zu finden, sollten die Vorgesetzten bei ihrem Menschenbild ansetzen. Wer davon ausgeht, dass jeder Mensch Stärken hat, die gefördert werden können, der führt seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu besseren Leistungen. Wenn Führungskräfte Leistungsschwache integrieren und ihre Stärken fördern, wirkt sich das positiv auf das Unternehmen, die Abteilung, das Team und die Betroffenen aus.

Was Führungskräfte mit Low Performern tun können

Wirtschaftlich Denken

Es zahlt sich betriebswirtschaftlich aus, Low Performer zu fördern, statt neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen und Low Performer (mit Abfindungen) zu entlassen. Außerdem profitieren alle im Team von Maßnahmen zur Verhinderung von Low Performance.

Image des Unternehmens im Blick haben

Unternehmen, die individuelle Maßnahmen umsetzen, stärken das Employer Branding, denn es zeigt: Das Unternehmen kümmert sich um jeden einzelnen Mitarbeiter.

Soziale Verantwortung zeigen

Mitarbeitende können zeitweise Phasen durchleben, in denen ihre Arbeitsleistung unter den Erwartungen liegen. Weil Unternehmen in der Regel von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern profitieren, liegt es in ihrer sozialen Verantwortung, diese im Gegenzug auch in einer schlechten Phase zu unterstützen.

Aufgaben anpassen

Es gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft, Mitarbeitende optimal einzusetzen, also auch die Stärken von Leistungsschwächeren gezielt zu nutzen.

Betroffene fördern

Die meisten Low Performer können ihre Aufgaben aus verschiedenen Gründen nicht erfüllen; manchmal liegt es an fehlenden Kompetenzen. Wenn diese Mitarbeitenden nicht gefördert werden, können sie sich zu Leistungsverweigerern entwickeln. Erst dann sollte eine Trennung die letzte Konsequenz sein.

Kündigungsschutz beachten

Wer eine Kündigung oder Versetzung anstrebt, muss die gesetzlichen Rahmenbedingungen prüfen. Da die Handlungsmöglichkeiten stark eingeschränkt sind, kann es schnell zu einem Rechtsstreit kommen.

Betriebsklima nicht schädigen

Durch die Kündigung von Low Performern, kann eine „Angstkultur“ im Unternehmen entstehen. Wenn Mitarbeitende befürchten müssen, selbst als leistungsschwach identifiziert zu werden, könnten sie demotiviert arbeiten und sich selbst zu Low Performern entwickeln.

Sich dem Problem stellen

Andererseits riskieren Führungskräfte, die sich dem Problem Low Performance nicht stellen, weitere demotivierte Teammitglieder, die dann ebenfalls schlechtere Leistungen erbringen. Diese Ergebnisse fallen letztlich auf die Führungskraft selbst zurück.