Projektmanagement-Handbuch erstellenMethoden und Hilfsmittel für das Projektmanagement

Im Projektmanagement-Handbuch können spezielle Methoden oder Hilfsmittel für das Projektmanagement beschrieben sein. Zum Beispiel, wie Sie mit Störungen umgehen und welche Kennzahlen Sie ermitteln. Außerdem sollten Sie Formulare und Vorlagen für die Projektarbeit in Ihrem Unternehmen erläutern.

Einordnung der Methoden und Hilfsmittel im Projektmanagement-Handbuch

Die Teile eins bis elf des Projektmanagement-Handbuchs beinhalten Angaben und Erläuterungen zum Zweck des Handbuchs, zur Projektorganisation, zu den Projekt-Rollen und allen Projektprozessen. Sie sind in den beiden vorigen Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels beschrieben. Im Folgenden werden weitere mögliche Inhalte des Projektmanagement-Handbuchs erläutert, die sich übergreifend mit Methoden und Hilfsmitteln befassen. Die Formulare oder Vorlagen, auf die dabei verwiesen wird, finden Sie im anschließenden Praxisteil zum Download.

12. Störungen

Beispiele für Störungen

Störungen im Projekt kommen von außen und beeinflussen Kapazität, Kosten, Termine oder die Qualität der Projektergebnisse. Sie sind anhand definierter Störgrößen erkennbar oder messbar. Beispiele und ihre Auswirkungen können sein:

  • Änderungen beim Lasten- oder Pflichtenheft haben Auswirkungen auf: Kosten und Termine
  • Verschiebungen bei den Prioritäten: Termin
  • Kapazitätskonflikte, Kapazitätsausfall: Termin, Qualität
  • Technische Risiken: Kosten, Termin, Qualität
  • Marktveränderungen: Projektabbruch
  • Politischer Einfluss: Projektabbruch

Umgang mit Störungen

Der Lenkungsausschuss ist über die aus einer Störung resultierenden Kostensteigerungen und Zeitverlusten zu informieren. Ist zu erwarten, dass die Projektkosten oder die geplanten Kapazitäten um mehr als 10 Prozent überschritten werden, so ist dies im nächsten Meeting des Lenkungsausschusses zu berichten. Der Lenkungsausschuss entscheidet über die weitere Vorgehensweise. Betreffen notwendige Änderungen und Anpassungen den Kunden, dann muss mit ihm nachverhandelt werden.

Bei kritischen Abweichungen, die nicht durch das Projektteam korrigiert werden können und bei denen der Endtermin gefährdet ist, ist der Lenkungsausschuss unverzüglich zu informieren. Findet die nächste geplante Sitzung des Lenkungsausschusses nicht innerhalb einer Woche statt, so ist eine Sondersitzung einzuberufen. Der Lenkungsausschuss entscheidet über die weitere Vorgehensweise im Projekt.

Der Lenkungsausschuss oder der Kunde ist unverzüglich zu informieren, wenn sich die Störung folgendermaßen auswirkt:

  • Neubewertung des Projektes
  • Änderung des Lastenhefts oder des Pflichtenheftes
  • Projektabbruch

13. Kennzahlen

Für das Projekt-Controlling werden Kennzahlen festgelegt. Die wichtigsten Kennzahlen dienen der Kontrolle und Steuerung der folgenden vier Aspekte:

  • Kapazitäten
  • Kosten
  • Termine
  • Qualität der Ergebnisse

Während Kapazitäten, Kosten und Durchlaufzeiten klar geplant werden können, ist die Messung der erwarteten Ergebnisse und ihrer Qualität schwieriger. Dafür müssen spezielle Merkmale, Indikatoren oder Kenngrößen definiert werden, die möglichst eindeutig sichtbar machen, ob die erzielten Ergebnisse und ihre Qualität den Erwartungen der Kunden und des Auftraggebers entsprechen.

Es ist darauf zu achten, dass Abweichungen vom Soll zum Ist und die Vorausschau auf die Einhaltung der Planwerte auf der Ebene des kleinsten Elements, dem Arbeitspaket, korrekt dokumentiert und berichtet werden. Die Steuerung auf dieser Ebene dient dem Projekt, die Verdichtung auf Projektphasen und Teilprojekte dient dem Management.

14. Prozessverbesserungen

Das Projektteam teilt die Erfahrungen aus dem Projekt, die das Projektmanagement-Handbuch betreffen, dem Prozesseigner für das Projektmanagement mit.

15. Vorlagen und Formulare

Folgende Vorlagen und Formulare sind als Anlage zum Projektmanagement-Handbuch beigefügt.

  • Anlage 1: Formular Prozessverantwortungs-Matrix
  • Anlage 2: Checkliste Entscheidungshilfe zur Einstufung
  • (Es folgt eine Liste der Anlagen, die für das spezielle Projekt benötigt und eingesetzt werden.)

16. Definitionen

Im Folgenden sind die wichtigen Begriffe rund um das Projektmanagement der Muster AG definiert.

Arbeitspaket

Als Arbeitspakete (AP) bezeichnet man die unterste Ebene in der Projektgliederung. Diese ist dann erreicht, wenn einem Arbeitspaket genau eine verantwortliche Person zugeordnet werden kann. Diese Person sorgt für die Einhaltung der zugesagten Termine, Kapazitäten und Kosten und für die Erbringung der vereinbarten Ergebnisse. Es gibt für jedes Arbeitspaket nur eine verantwortliche Person, die Mitglied des Projektteams ist, um der Projektleitung während der Projektabwicklung eine verbindliche Steuerung und Kontrolle zu ermöglichen. Jedes Arbeitspaket ist eine klar abgegrenzte und in sich geschlossene Einheit. Das Arbeitspaket wird mit Kennzahlen überwacht, die Auskunft über die erwarteten Ergebnisse, Terminsituation, Kapazitäten und Kosten geben. Die Arbeitspakete bilden die Basis für die weitere Projektplanung.

Arbeitspaketbeschreibung

Zur genauen inhaltlichen Beschreibung eines Arbeitspakets müssen folgende Informationen vorhanden sein: 

  • AP-Nummer
  • AP-Bezeichnung
  • Verantwortliche Person
  • Ziel/Ergebnisse
  • Kapazitäten in Personentagen
  • Kosten in Euro
  • Termine

Eine kurze Bezeichnung des Arbeitspakets in der Projektgliederung reicht nicht aus.

Aufwand

Basis für die Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete aus der Projektgliederung. Jedes Arbeitspaket wird für sich alleine betrachtet. Folgendes ist dabei wichtig:

  • Abschätzen der Arbeitsmenge: Das ist der Aufwand oder die Arbeit, die voraussichtlich notwendig sein wird, um das Ziel oder Ergebnis des Arbeitspakets zu erreichen. Der Aufwand wird angegeben in Personentagen [PT] oder Personenstunden [Ph]. Falls möglich, kann der hier geschätzte Aufwand bereits nach einzelnen Ressourcen aufgeteilt sein.
  • Erfahrungen nutzen: Da jede Schätzung einzig und allein auf Erfahrungen basiert, ist es zur Verbesserung der Aufwandsschätzung notwendig, Erfahrungssicherung zu betreiben. Die Methoden zur Unterstützung der Aufwandsschätzung zielen allesamt darauf, die Erfahrungssicherung zu systematisieren und möglichst transparent zu machen.
  • Einbinden der Bearbeiter: Beim Abschätzen des Aufwands für ein Arbeitspaket sollte unbedingt die zuständige Mitarbeiterin oder der zuständige Mitarbeiter mit eingebunden sein. Die Projektleitung alleine wird dies in der Regel nicht leisten können.

Einstufung Vorhaben

Die Einstufung eines Vorhabens als Auftrag oder Projekt ist für die spätere Projektsteuerung wichtig. Die Einstufung bietet Hilfestellung, die Steuerung in der adäquaten Hierarchiestufe durchzuführen. Das methodische Vorgehen sollte unabhängig von der Einstufung in allen Fällen gleich sein.

Ideen-Coach

Der Ideen-Coach ist die Person, die selbst eine Projektidee hat oder sie ist Mitglied einer Gruppe, die eine Projektidee hat. Der Ideen-Coach ist dafür verantwortlich, dass die Projektidee unverzüglich der jeweiligen Abteilungsleitung und nachgelagert im Lenkungsausschuss präsentiert wird.

Kunde

Der Kunde eines Projektes ist immer der Empfänger der Projektergebnisse. Die Ergebnisse können unterschiedlich ausgeprägt sein. Oft steht am Ende eines Projektes ein neues Produkt. Projektarbeit kann aber auch für IT-Lösungen, Organisationsoptimierungen, Prozessverbesserungen, Qualitätssteigerungen oder allgemein für Problemlösungen eingesetzt werden. Dann sind die Kunden des Projektes die Verantwortlichen für die Organisation, für die Produkte oder die Prozesseigner.

Kritisches Arbeitspaket

Arbeitspakete sind dann kritisch, wenn sie keinen Zeitpuffer haben. Das heißt, die benötigte Zeit zur Abarbeitung des Arbeitspakets ist identisch mit der Zeit, die rechnerisch zur Verfügung steht.

Kritischer Pfad

Der kritische Pfad eines Projektes besteht aus der Folge der kritischen Arbeitspakete.

Lenkungsausschuss

Der Lenkungsausschuss überwacht das Projekt. Die Projektleitung berichtet dem Lenkungsausschuss regelmäßig (in der Regel alle zwei Wochen) über den Status des Projektes. Die Projektleitung präsentiert mithilfe vorgegebener Grafiken den Stand, die bereits erzielten Ergebnisse, den Verbrauch von Zeit und Kosten sowie eingetretene Störungen und Risiken. Am Ende des Meetings haben alle Mitglieder Klarheit über den jeweiligen Status des Projektes, und die Projektleiter haben Klarheit über die weitere Vorgehensweise im Projekt. Der Lenkungsausschuss entlastet das Projektteam mit der Freigabe des Projektabschlusses. Außergewöhnliche Meetings des Lenkungskreises sind im Abschnitt „Störungen“ beschrieben.

Meilenstein

Meilensteine sind Zeitpunkte, an denen wichtige Ergebnisse des Projektes vorliegen. Üblicherweise werden Meilensteine mit einer Sitzung des Lenkungsausschusses begleitet, in der über den Projektfortschritt berichtet wird.

Projektakte

Die Projektakte beinhaltet alle Punkte der Projektkonzeption und der Dokumentation des Projektverlaufs.

Projektkonzeption

Die Projektkonzeption besteht aus den Anforderungen, die an das Projekt gestellt werden (Projektziele, Lastenheft und Pflichtenheft), den Durchführungselementen (Projektorganisation, Projektstrukturplan, Projektzeitplan) und den wirtschaftlichen Faktoren (Budget, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Risikoanalyse).

Projektleitung

Die Projektleitung wird vom Lenkungsausschuss oder vom Kunden eingesetzt. Sie leitet verantwortlich das Projekt.

Projektphasen

Nach der Erstellung der Projektgliederung sind die Arbeitspakete in eine zeitliche Reihenfolge zu bringen, aus der sich Projektphasen ergeben. Die Projektphasen werden durch Meilensteine getrennt.

Projektgliederung

Die Projektgliederung ist das grundlegende Ordnungsraster und Ordnungssystem der operativen Projektplanung und Projektabwicklung. Nach dem Prinzip vom „Groben zum Feinen“ wird das Projekt in Teilprojekte und Arbeitspakete gegliedert.

Projektteammitglied

Ein Projektteammitglied wird von der Projektleitung eingesetzt und nimmt Aufgaben im Rahmen des Projektes wahr.

Projektziel

Ein Ziel beschreibt immer einen Zustand in der Zukunft. Ziele können sich auf Qualität, Kosten und Termine beziehen. Sie sind zu quantifizieren und messbar zu formulieren. Ziele sind verbindlich und dürfen nur mit Abstimmung des Kunden, Auftraggebers oder Lenkungsausschusses geändert werden. Ziele sind der Kompass des Projektes!

Vorgehensweise bei der Zieldefinition

Es gibt drei Arten von Zieldefinitionen:

  • Inhaltliche Beschreibung: Qualitätsziel
  • Terminvorgaben für die Erreichung der Inhalte: Zeitziel
  • Projektbudget: Kostenziel

In der Regel hängen die beiden Parameter Termin und Kosten (Budget) von der inhaltlichen Ausgestaltung des Projektziels ab. Aus diesem Grund gibt es Projekte, in denen im ersten Schritt nur das inhaltliche Projektziel definiert wird. Erst nach der Vorbereitungsphase werden Termine und Kosten errechnet und zwischen Projektleitung und Lenkungsausschuss oder Kunde vereinbart.

Risikobetrachtung

Es ist eine Risikoanalyse durchzuführen, in der betrachtet wird, welche durch die Muster AG nicht beeinflussbaren Faktoren eintreten können, die das Erreichen des Projektergebnisses in Qualität, Zeit oder Budget infrage stellen. Diese Faktoren können beispielsweise sein: politische Risiken, Gesetzesänderungen, Marktveränderungen, Managementwechsel oder technische Risiken. Außerdem ist jedes Projekt in Hinsicht auf folgende Aspekte kritisch zu überprüfen:

  • Auftragsvolumen
  • Kostenbeherrschung
  • Zeitdauer
  • organisatorische Komplexität
  • personelle Komplexität

Für den Bericht an den Lenkungsausschuss ist die Vorlage Risikoanalyse für Projekte zu nutzen.

17. Tools

Miteinander im Projekt

Für das Miteinander im Projekt sind die bei der Muster AG eingesetzten Formulare und Methoden bindend. Qualitätsverbesserungen oder Problemlösungen, die durch Störungen ausgelöst werden, sind dem Lenkungsausschuss mitzuteilen, damit die Projektmanagement-Richtlinien aktualisiert werden können.

Projektgliederung und Projektstrukturplan

Für die Darstellung der Projektgliederung ist der in der Anlage dargestellte Vorlage Projektstrukturplan zu nutzen.

Projektnetzplan

Zur Darstellung der Termine und Abhängigkeiten ist der in Anlage beschriebene Projektnetzplan in Microsoft Office Project zu nutzen. Für Kunden oder Partner, die nicht MS-Project einsetzen, ist die Datei als Webseite zu speichern und in diesem Format zu versenden.

Projektberichte

Für die Darstellung der Projektberichte zu einem beliebigen Stichtag sind auf allen Ebenen (Arbeitspaket, Projektphase, Projekt) die folgenden Formulare zu nutzen:

  • Anlage: Formular Bericht Arbeitspaket
  • Anlage: Formular Bericht Teilprojekt
  • Anlage: Formular Bericht Projekt
Praxis

Nutzen Sie die folgenden Checklisten und Vorlagen als Hilfsmittel für das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen und integrieren Sie diese in das Projektmanagement-Handbuch. Eine Vielzahl weiterer Hilfsmittel und Werkzeuge finden Sie im Handbuch-Kapitel Projektmanagement mit Excel.

Checkliste Projektziel

Das Projektziel

  • ist vollständig
  • ist erreichbar
  • ist in sich widerspruchsfrei
  • ist in sich lösungsneutral formuliert
  • ist eindeutig, also nicht unterschiedlich interpretierbar, formuliert
  • kann durch geeignete Kriterien gemessen und geprüft werden
  • ist zwischen Lenkungsausschuss oder Kunde und Projektleitung abgestimmt

Versetzen Sie sich bei der Definition des Projektziels an das Ende des Projektes. Beschreiben Sie die Situation so, wie sie sein soll, wenn das Projekt als abgeschlossen betrachtet werden kann. Definieren Sie auch, was nicht Bestandteil dieses Projektes ist. Folgende Fragen können bei der Definition des Projektziels helfen:

  • Welche Dokumente müssen übergeben werden?
  • Was muss vorgeführt werden?
  • Wie soll der gewünschte Endzustand aussehen?
  • Was gehört nicht zum Projektumfang?

Checkliste Meilensteine

Gute Meilensteine 

  • sind für alle Beteiligten verständlich
  • sind kontrollierbar, quantitativ oder qualitativ
  • sind wenige
  • liegen in angemessenen Abständen (wöchentlich, monatlich)
  • geben die für das Erreichen des Projektziels wichtigen Ereignisse wieder

Checkliste Lastenheft (Kundenanforderungen)

Das Lastenheft

  • dient dazu, die Kundenanforderungen an das Projektergebnis in strukturierter Form vorliegen zu haben,
  • beschreibt Funktionen, Leistungen und Schnittstellen eines zu beschaffenden oder zu entwickelnden Produktes, sodass man den Gebrauchszweck und die Eigenschaften erkennen kann,
  • ist das Dokument, das schon in der Vorbereitungsphase vollständig vorliegen muss.

Die Inhalte eines Lastenhefts, Aufbau und Gliederung sind im Handbuch-Kapitel zu Lastenheften ausführlich dargestellt.

Checkliste Pflichtenheft

Das Pflichtenheft

  • ist die „technische Übersetzung“ der im Lastenheft definierten Produktanforderungen aus Markt und Kundensicht,
  • ist eine Anforderungsspezifikation für ein zu erstellendes Produkt,
  • beschreibt Funktionen, Leistungen und Schnittstellen eines Produktes so weit, dass der Kunde, der Lenkungsausschuss und das Projektteam die Erfüllung der beschriebenen Eigenschaften überprüfen und nachweisen können.

Im Folgenden finden Sie die in diesem Abschnitt des Handbuch-Kapitels genannten Formulare und Vorlagen zum Download.

Weitere Kapitel zum Thema