Führen ohne VorgesetztenfunktionMitarbeiter motivieren – auch ohne disziplinarische Macht

Wie gelingt erfolgreiches Führen ohne den Einsatz disziplinarischer Macht? Welche Bedingungen sorgen für mehr Motivation im Team? Lässt sich umgekehrt Demotivation verhindern? Und wie können Sie andere Menschen für Ihr Projekt gewinnen? Fünf Instrumente zur lateralen Führung helfen dabei.

Motivation statt Anweisung

Als Führungskraft ohne disziplinarische Macht kommt es für Sie ganz besonders darauf an, dass Ihre Mitarbeiter motiviert sind, um Sie und Ihr Projekt so zu unterstützen, wie Sie es sich wünschen. Da Sie keine Weisungsbefugnis haben und keine formalen Anweisungen geben dürfen, können Sie nur an die Motivation der Teammitglieder appellieren.

Es ist zwar umstritten, ob sich Menschen überhaupt von außen motivieren lassen und entsprechende Appelle nützen. Wenn Sie aber Bedingungen schaffen, damit Ihre Teammitglieder motiviert sind, steigt die Chance, dass sich Ihre Kolleginnen und Kollegen in Ihrem Sinne einbringen und alle gemeinsam die vereinbarten Ziele erreichen – und an einem Strang ziehen.

Sich realistische Motivationsziele setzen

Auch wenn Sie kein Motivationskünstler sind, gibt es einige Regeln und Methoden, um die Motivation von anderen Menschen zu beeinflussen – oder um zumindest die Demotivation zu verhindern. Erste wichtige Regel: Bleiben Sie realistisch.

Sie kennen die Mitglieder in Ihrem Team und können in etwa einschätzen, mit welcher Motivation sie an den Start gehen. Gehen Sie davon aus, dass Sie eine geringe Motivation nicht von heute auf morgen stark steigern können. Setzen Sie sich also realistische Motivationsziele.

Motivierende Arbeitsbedingungen schaffen

Oft reicht es ja aus, wenn jeder die ihm übertragenen Aufgaben ohne lange Diskussion ausführt. Das erreicht man zum Beispiel durch:

  • eine positive Beziehung zu den Teammitgliedern entwickeln
  • Leistung anerkennen und angemessen loben
  • eine angenehme Arbeitsatmosphäre schaffen
  • Verantwortung übertragen
  • interessanten Aufgaben delegieren
  • Ressourcen verfügbar machen
  • bei Problemen helfen
  • Druck von außen abfedern

Was für welche Kollegin und welchen Kollegen dabei wichtig ist, hängt von deren Persönlichkeit ab. Wie Sie Persönlichkeitstypen unterscheiden und worauf Sie bei der Zusammenarbeit achten sollten, ist im vorigen Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels erläutert.

Demotivation verhindern

So schwierig es ist, andere Menschen zu motivieren, so leicht ist es, sie zu demotivieren. Damit das nicht passiert, sollten Sie folgende Aspekte beachten.

Einstellung der Mitarbeiter berücksichtigen

Ob und wie gut Sie motivieren, hängt auch von der Grundeinstellung der Mitarbeitenden ab. Oft gibt es in einem Arbeitsteam eine „bunte Mischung“, die vom „Drückeberger“ über den „Entspannten“ bis zum „Überzeugungstäter“ reicht. Selten werden Sie eine Einstellungsänderung erreichen. Prüfen Sie also wieder, mit wem Sie es zu tun haben, bleiben Sie realistisch und verteilen Sie entsprechend Aufgaben und Rollen.

Wenn Sie Aufgaben und Personen zueinander bringen, die nicht zueinander passen, dann ist Demotivation vorprogrammiert.

Teammitglieder richtig informieren

Ein Erfolgsfaktor ist, alle Teammitglieder richtig zu informieren – zu Beginn des Projekts, aber auch im weiteren Verlauf. Dabei haben die unterschiedlichen Mitarbeitertypen einen unterschiedlichen Informationsbedarf. Sie sollten regelmäßig deutlich machen:

  • Ziele des Projekts
  • Erwartungen der Auftraggeber und der Kunden
  • Nutzen für den Mitarbeiter
  • Ihre Vorstellung, wie das Projekt ablaufen soll
  • was Ihnen persönlich im Projekt wichtig ist
  • welche Erwartungen Sie an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben (realistisch bleiben)
  • wer welche Aufgaben, Rollen und Pflichten übernimmt oder zugesagt hat

Reflektierende Fragen stellen

Stellen Sie immer wieder reflektierende Fragen, durch die Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen in das Projekt einbinden. Machen Sie Ihre eigenen Gedanken und Vorstellungen sichtbar, sodass andere daran anknüpfen und darauf aufbauen können. Hilfreich sind dabei vor allem systemische Fragen. Dazu gehört auch: Tun Sie etwas, das für die anderen Mitarbeiter Vorbild-Funktion hat.

Fünf Instrumente zur lateralen Führung ohne Macht

Christian Stöwe und Lara Keromosemito erläutern in ihrem Buch „Führen ohne Hierarchie – Laterale Führung“ fünf Instrumente und Möglichkeiten, um Mitarbeitende in einem hierarchielosen Team zu motivieren: 

1. Sinn vermitteln

Jeder Mitarbeiter findet in der Arbeit einen anderen Sinn. Als Führungskraft müssen Sie jedem den Sinn vermitteln, der ihn anspricht.

  • Was interessiert den Mitarbeiter?
  • Welche Ziele verfolgt er?
  • Was ist für ihn wichtig?
  • Woran hat er Spaß?
  • Worauf legt er Wert?

Antworten darauf haben Sie mit den persönlichen Profilen Ihrer Mitarbeitenden im vorigen Abschnitt herausgearbeitet. Nutzen Sie diese Einsichten, um die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell anzusprechen, motivierende Aufgaben zu verteilen und richtige und realistische Erwartungen auszusprechen.

2. Leistungen bieten und Gegenleistung fordern

Wenn Sie wissen, was Ihre Mitarbeitenden motiviert, dann können Sie ihnen genau das bieten – und im Gegenzug fordern, dass diese das tun, was Sie von Ihnen erwarten. So werden Leistungen und Gegenleistungen ausgetauscht. Machen Sie also sichtbar, welchen Nutzen der Mitarbeiter persönlich davon hat, wenn er Sie bei Ihrem Projekt unterstützt. Das muss in einem für beide Seiten akzeptablen Verhältnis stehen. Bieten Sie also nicht zu viel an.

Sie können beispielsweise interessante Aufgaben übertragen oder die Möglichkeit, vor der Geschäftsleitung eine Präsentation zu halten, sich weiterzubilden, Freizeitausgleich oder Unterstützung durch Dritte. Im Gegenzug erwarten Sie beispielsweise die pünktliche Fertigstellung einer Aufgabe, das Einhalten von Standards oder Sie erwarten bestimmte Ergebnisse.

3. Gute Beziehungen pflegen

Wenn es in Ihrem Projekt keine interessanten Aufgaben zu verteilen gibt, die zur Motivation und zum Persönlichkeitstyp der Mitarbeiter passen, dann kann die Motivation auf eine Beziehungsebene gehoben werden. Sie begründen die Aufgabe dann mit: „Tun Sie es für mich!“

Das spricht andere Menschen dann an, wenn diese Sie sympathisch finden, wenn Sie Sicherheit und Ordnung bieten, wenn Sie sich um den Mitarbeiter kümmern oder wenn Sie auf ihn dynamisch wirken. Arbeiten Sie also an guten Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern.

4. An das Pflichtbewusstsein appellieren

Bauen Sie auf die Tugend des Pflichtbewusstseins vieler Menschen und appellieren Sie in diesem Sinn an Ihr Team. Zur Begründung können betriebswirtschaftliche Argumente angeführt werden: Wir brauchen den Kunden. Oder: Andere Kollegen sind von dem Ergebnis abhängig. Wenn Mitarbeiter wissen, was dahintersteht und warum eine Aufgabe sehr wichtig ist, zeigen sie Einsicht und engagieren sich zumindest im notwendigen Maß.

Setzen Sie also am Pflichtgefühl an und begründen Sie mit dem „Warum“ und „Wofür“. Hier geht es weniger um emotionale Argumente als vielmehr um sachliche. Sprechen Sie bewusst die Rationalität des Mitarbeiters an. Machen Sie auch deutlich, mit welchen negativen Konsequenzen es verbunden wäre, wenn der Mitarbeiter nicht einsichtig handelt.

5. Vorgesetzten mit disziplinarischer Macht einschalten

Wenn alle Stricke reißen, müssen Sie Ihren Vorgesetzten mit disziplinarischer Macht einschalten. Das bedeutet, der eigentliche disziplinarische Vorgesetzte übt den Druck aus. Denn er hat Machtmittel wie das Aussprechen einer Abmahnung oder das Streichen eines Bonus.

Für Sie als Führungskraft ohne Machtmittel bedeutet das: Sie müssen den Vorgesetzten des Mitarbeiters bitten, diese Machtmittel einzusetzen oder damit zu drohen. Das sollte immer die „ultima ratio“ sein und ist kein eigenes Versagen, sondern der konsequente Schritt. Wichtig dabei ist:

  • Vorher wurden alle anderen Mittel ausgeschöpft.
  • Die fehlgeschlagenen Versuche sind dokumentiert. 
  • Die Eskalation wird gegenüber dem Mitarbeiter angekündigt.
  • Es gilt sachlich zu bleiben und sich ausschließlich auf Fakten zu beziehen.
  • Der direkte Vorgesetzte des Mitarbeiters wird angesprochen.
  • Falls dieser nicht hilft, wird der gemeinsame Vorgesetzte angesprochen.
Praxis

Problemdiagnose und Lösungsfindung

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihre Teammitglieder lustlos oder demotiviert sind, wenn diese Sie nur halbherzig unterstützen, dann:

  • Überprüfen Sie bei der Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern, welche Probleme mit welcher Person aufgetaucht sind.
  • Halten Sie Probleme fest, von denen Sie wissen oder die es in Ihrem Projekt gab.
  • Achten Sie dabei insbesondere auf: die erforderliche Qualität der Arbeit und das Ergebnis, das vom Mitarbeiter erwartet wird; das Einhalten der vorgegebenen Termine; das Einhalten des Kosten- und Zeitbudgets. 
  • Überlegen Sie, wie Sie die Probleme lösen können.

Orientieren Sie sich dabei an den Eskalationsstufen in der Tabelle der folgenden Vorlage. Arbeiten Sie gegebenenfalls mit den systemischen Fragen aus der folgenden Vorlage.

Kritisch wird es bei der Teamarbeit dann, wenn ein Teammitglied vereinbarte Ergebnisse nicht liefert oder durch sein Verhalten die Teamarbeit ausbremst. Dann müssen Sie das Problem sofort ansprechen und Rückmeldung geben. Im folgenden Abschnitt ist erläutert, welche Regeln dabei zu beachten sind.