Personalentwicklungskonzept erstellenProjekte, Schwerpunkte und Führungstrainings

Nutzen Sie dieses ausformulierte und strukturierte Muster-Konzept, um ein individuelles Konzept zur Personalentwicklung für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Greifen Sie sich einfach die Textbausteine heraus, die Sie für Ihr Personalentwicklungskonzept brauchen. In diesem Abschnitt des Konzepts werden die Projekte und Schwerpunkte zur Personalentwicklung vorgestellt. Und der Abschnitt geht auf den Bereich Führungsschulung und Führungstrainings ein.

Wir evaluieren jedes Jahr zwei bis drei Projekte, um unsere Personalentwicklung permanent zu professionalisieren und die gesetzten Ziele effizient und nachhaltig erreichen zu können. Dieses Jahr sind es Mobile Learning, die Förderung und Integration älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ein für uns besonders aktuelles Thema – und der Aufbau beziehungsweise Probelauf eines Inhouse-Trainings-Modells.

Mobile Learning

Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mobil, arbeiten nach flexiblen Arbeitszeiten und haben lange Arbeitswege, die sich für kurze und entspannte Lernaktivitäten eignen. Mobile Endgeräte können auch als Zugang zur persönlichen Lernumgebung dienen, einem Telecommander gleich, der die diversen Lernmöglichkeiten und Lerntools wählen, steuern und organisieren lässt. Hier wollen wir dieses Jahr erste Versuche und Tests in Konzepten und Akzeptanz ergreifen. Einige konkrete Anwendungen könnten für uns dabei beispielsweise sein:

  • Handy-Spiele zu neuen Technologien, neuen Geräten oder Kommunikationsthemen
  • Handy als Arbeitsmittel für Projektlernen und Projektorganisation
  • Zusammenfassungen und Kernaussagen aus Lernveranstaltungen
  • Videocasts von Rollenspielen aus Seminaren, um Gelerntes zu vertiefen

Vor allem im Bereich des Mobile Learnings ist das Lernen in kleinen Lerneinheiten und Lernsequenzen, auch Microlearning genannt, eine interessante und sehr geeignete Lernform. Dabei werden kleine Informationseinheiten wie Test- oder Handlingfragen über PC, Handy und andere Lerngeräte von einem Server abgerufen. Das Mobile Learning fördert aber auch stark das informelle Lernen, denn mit der erhöhten Zeit- und Ortsflexibilität kommen Lernprozesse einfacher und häufiger in Gang. Der spontane Zugriff auf Ressourcen, beispielsweise während Bahnfahrten oder bei Ausübung einer bestimmten Aufgabe, sind weitere Vorteile. Allerdings ist uns klar, dass Mobile Learning eine Ergänzung, aber kein Ersatz für andere Lernformen ist.

Förderung und Integration älterer Beschäftigter

Aufgrund der demografischen Entwicklung nimmt bei uns die Förderung und Integration älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Generation 50+, eine wichtige Rolle ein. Beschäftigte ab 50 Jahren verfügen über viel Erfahrung, langjährig gepflegte und breit gefächerte Netzwerke, Disziplin, oft auch ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein und last but not least die Loyalität – also Eigenschaften, die jüngeren Beschäftigten oft noch fehlen und Teams ideal ergänzen und stärken. Soziale Kompetenzen wie Empathie, Teamfähigkeit, Lebensreife, Konflikthandling und Pflichtbewusstsein sind weitere Stärken, die für das Arbeitsklima und die Kommunikation ein Gewinn sind.

Im Kern müssen dafür vor allem die Prozesse für Personalbeschaffung, -bindung, -entwicklung und den -einsatz auch den Bedürfnissen und Anforderungen älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht werden. Von größter Bedeutung ist die Akzeptanz und Integration älterer Mitarbeiter in Teams. Dies muss von Mitarbeitergruppen auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen Instrumenten und Maßnahmen erreicht werden. Einige davon sind:

  • Altersgerechte und ganzheitliche Weiterbildungsangebote
  • Individuelle Förderung älterer Beschäftigter mit Einzelcoachings
  • Bewusste Zusammenstellung und Förderung altersgemischter Teams
  • Anforderungsprofile und Neuausrichtungen in der Personalrekrutierung
  • Individuelle und altersgerechte Gesundheitsförderung
  • Motivations- und Anreizsystem zur Wissens- und Erfahrungsweitergabe
  • Spezifische Maßnahmen zur Arbeitsergonomie und Arbeitszeitmodelle
  • Instrumente zum Erfahrungs- und Know-how-Transfer
  • Schulung, Training und Sensibilisierung der Führungskräfte
  • Altersspezifische Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Zur Nachhaltigkeit und Akzeptanz eines solchen Konzepts müssen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte bei solchen Maßnahmen eingebunden, diese vom HR federführend organisiert und vom Management mitgetragen werden. Eine Schlüsselrolle kommt aber in der täglichen Umsetzung und Führungsweise den Vorgesetzten zu, die aufgerufen sind, Vorurteile abzulegen und die Integration nachhaltig zu fördern und voranzutreiben.

Aufbau eines Inhouse-Trainings-Modells

Damit Lernen in unserem Unternehmen nachhaltig greift, ist es angebracht, auch Führungskräfte stärker in die Lernprozesse einzubinden und eine bewusste Lernkultur zu fördern, was ein besonders wichtiges und zentrales Anliegen unserer Personalentwicklung ist. Deshalb werden wir dieses Modell versuchsweise einführen und testen.

Hohe Flexibilität und besserer Transfer

Der Vorteil dieses Vorgehens: Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können arbeitsplatz- und zeitnah geschult werden. Fehlt Wissen oder besteht Unsicherheit in der Ausführung einer Tätigkeit, ist ein sofortiges "Training-on-the-job" mit fundiertem Betriebs- und Praxis-Know-how möglich. Auf diesem Weg können auch grössere Mitarbeitergruppen wie Teams oder Abteilungen in kurzer Zeit weiter qualifiziert und Defizite nicht nur sehr gezielt, sondern auch schnell beseitigt werden. Die internen "Trainer" stehen den Mitarbeitern, im Gegensatz zu externen, auch beim Umsetzen des Gelernten zur Verfügung. Die Kenntnis der Unternehmenskultur und der Mitarbeiter sowie der starke Praxisbezug zu Zielen, Strategien und Anforderungen sind weitere wichtige Vorteile.

Förderung des selbstorganisierten Lernens und Steigerung der Lernmotivation

Haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Führungskräfte, die zu Trainern ausgebildet wurden, einmal Erfahrung damit gesammelt, Wissen anderen Mitarbeitern zu vermitteln, dann können die Unternehmen auf diese Kompetenz bei Bedarf regelmäßig zurückgreifen – auch bei der Planung, Konzipierung und Entscheidung von Personalentwicklungsaktivitäten. Auch die Lernmotivation wird beträchtlich gesteigert, denn von vertrauten Personen unterrichtet zu werden, welche die Betriebspraxis, die Stärken und die effektiven Anforderungen kennen und meistens auch den Respekt der Lernenden genießen, haben  einen sehr positiven und nachhaltigen Einfluss. Der Einsatz in Social Media Bereichen macht das Aufbieten interner Trainer sogar noch einfacher oder erweitert mit Transferaufgaben oder Brushup-Aktivitäten Tätigkeitsfelder.

Inhouse-Training verbessert Nachwuchsförderung

Mit eigenen Inhouse-Trainern kommen aber noch weitere Vorteile hinzu: Zeitaufwendige Suche nach dem anforderungsgerechten Weiterbildungsangebot entfällt ebenso wie die Unsicherheit und Schwierigkeit, Seminarleiter auf unternehmensspezifische Ziele und Gegebenheiten auszurichten und sie aufwendig dafür zu briefen. Wesentlich und ein weiterer interessanter Aspekt ist zudem auch, dass auf diesem Weg der Schulterschluss mit Nachwuchsförderung, Talent-Früherkennung und sogar Laufbahnplanung auf kontinuierliche Weise verbessert werden kann.

Grundsatz auf einen Blick

Wir sind digitalen Lernmethoden gegenüber aufgeschlossen und wenden diese an – jedoch kritisch und mit Erfolgs- und Akzeptanzkontrollen, dieses Jahr beispielsweise das Mobile Learning. Die Förderung und Integration älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Aufbau eines Inhouse-Trainings-Modells haben dieses Jahr erste Projekt-Priorität.

Führungsschulung und Führungstrainings

Die Führungsqualifikation, die Sozial- und die Kommunikationskompetenz haben in Unternehmen einen besonders hohen Stellenwert. Schulungen und Trainings sollen insbesondere die Kommunikationsfähigkeit, die Pflege und Kultivierung des in unserem Hause praktizierten kooperativen Führungsstils und die zielorientierte Führungsweise sicherstellen. Die folgenden Maßnahmen und Plattformen zur Erreichung dieser Ziele sind wichtig:

  • Interne Führungs-Workshops mit externen Trainern
  • Führungs- und Karrierecoaching für besondere Anforderungen
  • Seminarzyklen nach verschiedenen Hierarchiestufen und Anforderungen
  • Halbjährlicher Erfahrungsaustausch mit externen Referenten und Experten
  • Besondere Beachtung der Führungskompetenz in den Qualifikationsbewertungen

Bedarfseruierung und Entscheidungen in der Führungsschulung

Die Personalabteilung führt jeden zweiten Monat mit Führungskräften Gespräche, bei denen aktuelle Fragen, Anforderungen und Probleme der Führung behandelt werden und konkrete Anregungen aufgrund praktischer Erfahrungen zur Sprache kommen. Diese Informationen werden festgehalten und quartalsweise in Kaderveranstaltungen und mit der Geschäftsleitung besprochen und analysiert. Aus diesen Erkenntnissen heraus wird dann halbjährlich der Personalentwicklungsplan erstellt, aktualisiert und vertieft. Damit stellen wir eine bedarfs- und praxisorientierte Personalentwicklung sicher.

Personalentwicklung zur Professionalisierung von Führungsqualitäten

Personalentwicklung muss ganzheitlich betrachtet werden und sie reicht von der Personalauswahl über die Mitarbeiterbindung bis zur Unternehmenskultur. Passende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden, fördern, qualifizieren und ans Unternehmen binden, Lernen und Wissensaustausch forcieren und steuern. Wir sind überzeugt, dass diese Investitionen lohnenswert sind und der Nutzen für alle Beteiligten so am größten ist. Unser besonderes Augenmerk gilt den Führungskräften. Sie sind die Schlüsselpersonen, die maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Dafür brauchen wir zuweilen auch externe, qualifizierte und engagierte Experten, da mit gezielter Personalentwicklungsarbeit auch die Professionalität unserer Führungskräfte steigt. Sie zu entwickeln heißt, mittelbar auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entwickeln.

Kompetenzbedarfsplanung

Das Personalmanagement hat im engen Zusammenspiel mit den Führungskräften unseres Unternehmens dafür Sorge zu tragen, dass geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Qualifikationen und Kompetenzen zur Verfügung stehen, die für ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb und die Erhaltung unserer Unternehmenskompetenzen wichtig sind. Neben den fachlichen Kompetenzen haben unter anderem methodische und emotionale Intelligenz einen gleich hohen Stellenwert. Weiterhin sind alle Faktoren, die das Kompetenzprofil unseres Unternehmens verstärken können, von großer Bedeutung, so zum Beispiel Schlüsselqualifikationen in bestimmten technologischen Bereichen.

Führungskräfte-Nachwuchsförderung

Die Führungskräfteentwicklung hat bei unserer Personalentwicklung eine große Bedeutung, nicht zuletzt auch deshalb, weil wir den Zusammenhang von Führung und Unternehmenserfolg erkennen und stark gewichten. Zusammen mit den Auswirkungen der aktuellen und zukünftigen demografischen Entwicklung rückt die Rekrutierung und Bindung von Führungskräften durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen auch immer mehr in den Mittelpunkt.

Die Bedeutung der Nachwuchsförderung

Mit der Nachwuchsförderung legen wir für unser Unternehmen wichtige Grundsteine für die Zukunft, da damit der Erhalt und die Weiterentwicklung der Führungskompetenz mit "aus den eigenen Reihen" stammenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sichergestellt wird, die unser Unternehmen kennen, oft mit ihm verbunden sind und durch solche Förderungen äußerst zielbezogen und motiviert arbeiten.

Förderung als Entwicklungsziel des Unternehmens definieren

Die gewünschten Erfolge erzielen wir, indem es uns gelingt, die Entwicklungsziele für den Führungsnachwuchs mit den Unternehmenszielen, jenen der Vorgesetzten und deren Abteilungszielen und denen der zu fördernden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Entwicklungsziele werden oft nur dann mit dem nötigen Nachdruck verfolgt, wenn sie die Ziele der Nachwuchsführungskraft und der oder des Vorgesetzten widerspiegeln und ein motivierendes und gemeinsames Interesse und Bewusstsein besteht, sich dieser Aufgabe konsequent zu widmen. Nur so kann man sicherstellen, dass beide Seiten engagiert zusammenarbeiten, um die Umsetzung der Förderungsziele zu gewährleisten. Im Zentrum einer unserer Nachwuchsförderung und Führungskräfteentwicklung sollten folgende Aufgaben, Maßnahmen und Ziele stehen:

  • Regelmäßige Orientierungs-, Planungs- oder Fördergespräche
  • Leistungs- und Potenzialanalyse der jeweiligen Führungskraft
  • Entscheidung über eine Fach- oder eine Führungslaufbahn
  • Passfähige individualisierte Entwicklungspläne mit den entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen
  • Kurz-, mittel- und langfristigen Planungshorizont angehen
  • Den Erfolg und die Zielerreichung der Entwicklungsmaßnahmen in einem Bildungscontrolling sicherstellen
  • Nachwuchsförderung in Zielvereinbarungen messbar thematisieren
  • Budgetierung eines solchen Förderplanes, eventuell mit Weiterbildungsvereinbarungen
  • Defizite und neu entstehende Kompetenzen sofort angehen

Laufbahn- und Karriereberatung

Eine persönliche Laufbahnberatung und -planung betrachten wir als ein hervorragendes Motivationsmittel und einen wesentlichen Beitrag zur Mitarbeiterbindung und Kompetenzerhaltung. Erkennt eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter konkrete Aufstiegs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten, steigert dies die Arbeitsqualität und Zukunftsaussichten. Der betreffenden Person wird damit auch Wertschätzung entgegen gebracht, dafür dass ihre Entwicklung für uns einen Wert darstellt und wir an ihre Zukunft und Leistungsfähigkeit glauben. Dabei gewichten wir Fachlaufbahnen und Führungslaufbahnen gleichwertig und fördern beide.

Voraussetzungen und mögliche Maßnahmen für die Laufbahnberatung und -planung

Die Laufbahn- und Karriereberatung sollte in der Personalentwicklung verankert, in Mitarbeitergesprächen thematisiert und in Zielvereinbarungen integriert werden, um nur einige wenige Voraussetzungen zu nennen. Weitere Punkte, die wir für eine nachhaltige und wirksame Laufbahnentwicklung und Karriereplanung besonders beachten, sind:

  • Umfassende Potenzialanalysen interessierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  • Kommunikation der Bedeutung der Laufbahn- und Karriereplanung
  • Standortbestimmungen und mittel- und langfristige Bedürfnisse
  • Aktionspläne mit Zielen, Terminen und Begründungen
  • Mentoring-Einsatz für Nachwuchstalente und Schlüsselpositionen
  • Förderung von Mitarbeiter-Netzwerken zur Laufbahnentwicklung
  • Gemeinsam Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen-Plan erstellen

Wichtig sind für uns dabei auch Sozialkompetenzen wie emotionale Intelligenz und ein positives Menschenbild, welche unsere Führungskräfte befähigen, die Talente von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen und zu fördern und ihnen solche Aufgaben zu bieten, mit denen sie sich Herausforderungen stellen und ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen können.

Die Laufbahnplanung als individuelle Entwicklungsplanung

Die Laufbahnplanung kann auch als individuelle Entwicklungsplanung für Mitarbeitende betrachtet werden und bezieht sich auf die berufliche Weiterentwicklung und die damit verbundenen Zielsetzungen sowohl des Mitarbeitenden wie auch des Unternehmens oder der oder des betreffenden Vorgesetzten. Grundsätzlich legt eine Laufbahnberatung bei uns fest, welche Positionen und Aufgaben Mitarbeitende im Laufe ihrer beruflichen Entwicklung im Betrieb voraussichtlich einnehmen könnten und welche Entwicklungsmaßnahmen dafür notwendig sind. Grundlage dazu ist die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter mit den eigenen Fähigkeiten und Entwicklungsbedürfnissen. Laufbahnplanung, Karrieregespräche, Potenzialanalysen, Thematisierung in Zielvereinbarungen und ein professionelles Talentmanagement betrachten wir für eine Laufbahn- und Karriereberatung als besonders wichtig.

Fachlaufbahn als alternatives Karrieremodell            

Die Fachlaufbahn oder das Dual-Career-Modell ist für uns ein alternatives Karrieremodell, das Fachkompetenzen den Führungskompetenzen gleichwertig gegenüberstellt. Es ist eine Weiterentwicklung mit oder ohne Führungsaufgaben, bei der eine Fachaufgabe oder eine Expertenposition im Mittelpunkt steht. Die Reputation und die Wertschätzung fördern wir, indem wir für fachliche Spitzenleistungen Auszeichnungen verleihen werden. Und wir kommunizieren und begründen für die gesamte Belegschaft nachvollziehbar, weshalb auch Fachkompetenz zum Unternehmenserfolg einen nützlichen und wertvollen Beitrag leistet. 

Individuelle Personalentwicklungskonzepte für Schlüsselpersonen

In bestimmten Situationen – zum Beispiel bei systematischen Karriere- und Nachfolgeförderungen – entwickeln wir für Schlüsselpersonen und Schulungsziele mit hoher Priorität individuelle Konzepte. Damit kann der Gefahr der Nivellierung und großer Streuverluste von „Gießkannen-Methoden“ entgegengetreten werden. Für die Entwicklung individueller Personalentwicklungskonzepte erachten wir insbesondere folgende Anlässe als geeignet:

Für neu eintretende Führungskräfte in mit der Geschäftsleitung zusammen definierten Positionen werden individuelle Schulungs- und Einführungsprogramme entwickelt.

Primär geht es uns aber stets um die Förderung von Stärken und Talenten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Kernkompetenzen, die in besonderem Maße zur Wertschöpfung in unserem Unternehmen und zur Erreichung wichtiger Ziele beitragen, werden bei Schlüsselpersonen individuell aufgrund ihres Persönlichkeitsprofils, ihrer Erfahrungsgrundlage und ihrer sonstigen Anforderungen aufgebaut, erweitert und vertieft.

Erarbeitung und Realisierung individueller Personalentwicklungskonzepte

Die Erarbeitung individueller Personalentwicklungskonzepte für Schlüsselpersonen bedarf einer besonders systematischen und schrittweise geplanten Vorgehensweise. Diese umfasst folgende Schritte:

  • Begründung des individuellen Personalentwicklungskonzeptes
  • Budgetierung der Kosten und zeitliche Inanspruchnahme
  • Ziel- und Umfeldabklärung – was soll konkret erreicht werden
  • Konzeptionsentwicklung mit der Geschäftsleitung, HR-Abteilung und Schlüsselperson
  • Realisierung und operative Planung von Maßnahmen der Personalentwicklung
  • Erfolgskontrolle und Nachbetreuung

Interessant sind dabei folgende grundsätzliche Fragen zur Koordination geplanter und getroffener Maßnahmen:

  • Die Ziele unseres Unternehmens: Was soll erreicht werden?
  • Die Werte unseres Unternehmens: Wie soll es erreicht werden?
  • Die Zielgruppen: Bei und mit wem soll es erreicht werden?
  • Traineraufgaben: Welche Methode mit welcher Qualifikation?

Grundsatz auf einen Blick

Die permanente Weiterentwicklung der Sozial- und Fachkompetenzen unserer Führungskräfte mit Fokus auf individuelle Personalentwicklungskonzepte für Schlüsselpersonen und leistungsfähige Nachwuchsförderprogramme sind ein wichtiger Teil unserer Personalentwicklung für Führungskräfte, mit dem Kernziel und Grundsatz „Leading for results“.

Praxis

Führungsqualitäten beurteilen

Beurteilen Sie mit dem folgenden standardisierten Fragebogen die Führungsqualität der Führungskräfte in Ihrem Unternehmen. Die Führungskraft selbst kann den Fragebogen zum Abgleich ebenfalls ausfüllen.

  • Erörtern Sie anhand der Ergebnisse, wo der Bedarf für eine Personalentwicklungsmaßnahme liegt.

Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

Nutzen Sie für den Schwerpunkt Mitarbeiterbindung in Ihrem Personalentwicklungskonzept die folgende Checkliste. Sie bekommen eine Reihe von Anregungen, mit welchen Instrumenten Sie die Mitarbeiterbindung positiv beeinflussen. Stellen Sie zusammen, welche Instrumente in Ihrem Unternehmen relevant sind.

Muster-Vorlage für ein Personalentwicklungskonzept als Beispiel

Nutzen Sie das folgende fertige Personalentwicklungskonzept als Muster-Vorlage oder lehnen Sie Ihr individuelles Konzept an dieses Beispiel an. Die Muster-Vorlage ist ein gestaltetes, ausformuliertes und vorstrukturiertes sowie editierbares Word-Dokument.