TransformationNachhaltige Veränderungen gelingen nur mit Teamspirit
Ihr Unternehmen steht vor der Transformation von einer hierarchischen zu einer Matrixorganisation. Das Ziel: Die Mitarbeitenden organisieren ihre Arbeit selbst und agieren selbstbestimmt und eigenverantwortlich in mehreren Projekten und Funktionen zugleich, letztendlich sogar ohne Führungskraft.
Dieser Paradigmenwechsel gelingt nur, wenn die Menschen mitmachen wollen.
Wie lässt sich ein Teamspirit anfachen, der die Mitarbeitenden motiviert, mehr Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig zur Steigerung der Performance im Unternehmen führt?
Transformation beginnt immer bei den Menschen
Transformation ist mehr als nur ein Strukturwandel. Es handelt sich um eine revolutionäre Disruption, bei der oft das Unterste zuoberst gekehrt wird und sich ein Perspektivenwechsel vollzieht.
Das funktioniert jedoch nur, wenn die Führungskräfte und Mitarbeitenden von der Notwendigkeit der Transformation überzeugt und bereit sind, ihre Einstellungen und Verhaltensweisen zu reflektieren und zu verändern. Dabei spielen die ME-Journey und die WE-Journey eine zentrale Rolle.
Die ME-Journey meint die Veränderungsprozesse auf der Individualebene, bei den Menschen selbst. Gefordert sind die Bereitschaft und die Kompetenz der Mitarbeitenden, Verantwortung zu übernehmen.
Ebenso wichtig ist die WE-Journey, bei der es um Veränderungsprozesse auf der Team- und Unternehmensebene geht.
Die Journeys sind die zwei Seiten ein und derselben Medaille. Die Menschen wachsen im Team zu einer eingeschworenen Gemeinschaft zusammen, die die Transformation vorantreiben will, weil sie deren Sinnhaftigkeit eingesehen haben.
Aber das geschieht selten von selbst.
Das gemeinsame Ziel betonen
Die Fokussierung auf das gemeinsame Ziel führt zur Bündelung der Stärken der Menschen, sodass sich aus den Einzelkompetenzen der Teammitglieder ein Mehrwert ergibt.
Wenn sich das Team einem nächsthöheren Ganzen verpflichtet fühlt und sich mit ihm identifiziert, nehmen Engagement und Motivation in der Regel zu. Das nächsthöhere Ganze kann zum Beispiel der Unternehmenszweck sein:
„Wir engagieren uns gemeinsam und wollen die Transformation zusammen meistern, um das Wachstum des Unternehmens zu sichern und unseren Kunden den bestmöglichen Nutzen zu bieten!“
Sinngespräche führen
Wer in seiner Tätigkeit Sinn erfahren darf und kann, ist eher bereit, Leistung zu erbringen. Wer Sinn bietet, erhält Leistung. Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.
Daher ist es richtig, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitenden Sinngespräche führen – der Begriff stammt von Dirk Zupancic.
In dem Gesprächsformat werden dezidiert das Warum – auch das emotionale Warum – und die tiefergehende Motivation des beruflichen Tuns eines Mitarbeiters und eines Teams thematisiert.
Es geht darum, sowohl die Gefühle und Bedürfnisse als auch die Motive und Ziele anzusprechen.
Es gibt so viele überflüssige Meetings zu überflüssigen Themen – es ist an der Zeit, in einem „Sinn-Meeting“ endlich über die wirklich wichtigen Themen zu sprechen, Sinnstiftungsdebatten auf der Team- und der Unternehmensebene zu führen und dabei lösungsorientiert vorzugehen.
Erfahrungsvertrauen nutzen
Es steht in Ihrer Verantwortung als Führungskraft, im Team Wow-Effekte herbeizuführen und einen Teamspirit zu entfesseln. Die Menschen sollen ausrufen:
„Es lohnt sich (auch für mich), die Transformation zu unterstützen. Flache Hierarchien, Wegfall der Hierarchien, Verantwortungsübernahme, Organisation der Arbeit – das macht Spaß und bringt persönlichen Gewinn und trägt zur Performancesteigerung des gesamten Teams und des Unternehmens bei!“
Ein Gemeinschafts- und Teamgefühl entsteht und gedeiht am besten in einem Klima des gegenseitigen Vertrauens.
Wichtig in diesem Zusammenhang ist das Erfahrungsvertrauen: Nennen Sie authentische Beispiele dafür, dass es dem Team in der Vergangenheit bereits gelungen ist, gemeinsam Probleme zu erkennen und zu lösen. Nach dem Motto:
„Wir haben doch schon des Öfteren bewiesen, dass wir es können! Und darum sind wir auch in der Lage, jetzt die Herausforderung der Transformation zu stemmen!“
Informelle Teamtreffen herbeiführen
Wer Menschen zur Teamarbeit befähigen will, kreiert Situationen, in denen sie durch ihr Zusammenwirken die wohltuende Macht von Teamwork erfahren können. Das ist fast schon eine Selbstverständlichkeit.
Überlegen Sie, wie Sie den Teamspirit zusätzlich durch informelle Treffen fördern können. Spezielle Get-together-Bereiche oder Meeting-Points im Unternehmen erlauben es den Teammitgliedern, spontan zusammenzufinden und gemeinsam an etwas zu arbeiten.
Dabei müssen die Anlässe gar nicht immer beruflich motiviert sein. Ein Beispiel ist ein Team-Frühstück, bei dem sich die Teammitglieder über persönliche und private Dinge austauschen. Wenn bei solch einem Team-Frühstück überdies eine Lösung für ein aktuelles Problem am Arbeitsplatz gefunden wird, umso besser.
Im ungezwungenen, informellen und absichtslosen Beieinandersein werden häufig eher kreative Problemlösungen geboren als im Elfenbeinturm des hektischen Arbeitsalltages. WE-Wow-Effekte entstehen beim gemeinsamen Ausflug, bei persönlichen Treffen im kleinen Kreis. Denn nun fließen die Gedanken freier und ungebundener.
Es wird immer wichtiger, dass Führungskräfte für die Teams und Mitarbeitenden soziale Räume orchestrieren, die zur Motivation und zur Leistungssteigerung führen. Letztendlich trägt der Teamspirit so zur Verbesserung der Performance bei.
Feh-Ler-n-Kultur etablieren
Oft ist es der falsche Umgang mit Fehlern und Misserfolgen, der Teamspirit verhindert: Ein Fehler passiert, im Mittelpunkt steht die Suche nach einem Schuldigen. Kein Wunder, dass niemand gern einen Fehler zugibt.
Besser ist es, einen Fehler als Ausgangspunkt für einen Lernprozess zu interpretieren. Der Begriff „Feh-Ler-n-Kultur“ bringt es auf den Punkt – im Fehler ist das Lernen schon enthalten.
Jedem Fehler folgt ein Lernschritt – er darf nie die Suche nach einem Verantwortlichen oder Schuldigen in Gang setzen, sondern sollte stets die Initialzündung für einen Verbesserungsprozess sein.
Wer Fehler als Lernchancen begreift, sorgt für ein offenes Lernklima. Im Idealfall wird ein Fehler als Wachstumsimpuls willkommen geheißen – das kann ein weiterer Funken sein, der den Teamspirit entzündet.
Positives und produktives Feedback geben
Allzu oft erfolgt Feedback nur, um Kritik zu üben. Entscheidend aber ist, positives Feedback zu geben, das auf zukünftige Verbesserungen abzielt und sich auf die Stärken der Teammitglieder konzentriert.
In diesem Kontext sollte besser von Feedforward gesprochen werden.
Gemeint ist eine kommunikative Methode, die den Fokus auf zukunftsorientierte Lösungen und Entwicklungen legt. Im Gespräch mit den Mitarbeitenden formulieren Führungskräfte konstruktiv und zukunftsorientiert, statt auf vergangenen Fehlern oder unzureichenden Leistungen herumzureiten.
Ziel ist, konstruktive Vorschläge zu unterbreiten, die das Team dabei unterstützen, einen Teamspirit zu entwickeln und sich weiterzuentwickeln.
Zudem darf das Feedback nicht nur in eine Richtung verlaufen. Auf dem Weg zur transformationalen Unternehmenskultur erfolgt immer öfter Feedback auch „von unten nach oben“: Souveräne Führungskräfte fordern aktiv eine sachliche Bewertung ihres Führungshandelns ein.
Es ist dem Teamspirit zuträglich, wenn die Mitarbeitenden sehen, dass Feedback in alle Richtungen möglich und erwünscht ist.
Bremser doch noch überzeugen
Wenn sich ein Teammitglied der Mitarbeit entzieht oder gar querschießt, sollten Sie die Ursachen analysieren und diese in einem Einzelgespräch mit dem Teammitglied auszuräumen versuchen.
Manchmal sperren sich Mitarbeitende, weil sie die Folgen der Transformation für den eigenen Tätigkeitsbereich und sich selbst fürchten. Solche Ängste und Widerstände gilt es ernst zu nehmen.
Eine Lösung besteht in der Vorbildwirkung: Den Bremsern werden positive Beispiele präsentiert, durch die sie sich vielleicht doch noch motivieren lassen, sich für die Umsetzung der Transformation zu engagieren.
Liegen die Gründe für die Ängste und Widerstände in der Sache selbst, bitten Sie das Teammitglied, einen konstruktiven Vorschlag zu unterbreiten. Diskutieren Sie mit dem Bremser nochmals die Notwendigkeit der Transformation und deren Chancen für seine Arbeit.
