UnternehmensnachfolgeTypische Fehler bei der Übergabe von Unternehmen

Bei der Übergabe von Unternehmen lauern Fallstricke. Gerade KMU begehen hier immer wieder die gleichen Fehler.

Sich schnell verändernde Märkte, der Demografiewandel und Finanzierungsschwierigkeiten machen vor allem kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) Schwierigkeiten bei der Nachfolgeplanung. In diesen Unternehmen stehen nämlich die Geschäftsführer – anders als das in Konzernen der Fall ist – voll in der Verantwortung. Jedes Jahr sind es rund 80.000 Unternehmen, die keinen Nachfolger finden. Nur rund 60 Prozent finden den passenden Kandidaten, wenn sich der Senior-Chef aus Altersgründen zur Ruhe setzt, unerwartet durch Krankheit ausfällt oder stirbt. Tendenz weiter fallend.

Zum einen wollen viele Söhne oder Töchter nicht mehr in die Fußstapfen ihres Vaters treten und den Familienbetrieb übernehmen. Zum anderen fehlt familienfremden Kandidaten oft das nötige Eigenkapital, da die Finanzierung bei Banken oder Kapitalgebern schwieriger geworden ist. Doch gerade in ländlichen Gebieten ist das Thema Nachfolge besonders wichtig. Gilt es doch, die Region als starken Wirtschaftsstandort zu erhalten.

Beispiel für eine gut vorbereitete Übergabe

Nicht immer verläuft die Übergabe so reibungslos wie in folgendem Beispiel: Der Enkel des Firmengründers sollte den Betrieb seines Opas übernehmen. Anders als in vielen Unternehmen absolvierte er seine Ausbildung nicht im elterlichen Betrieb, sondern bei einem Konkurrenzunternehmen. Danach schloss er ein Ingenieurstudium ab, arbeitete in den Semesterferien aber im elterlichen Betrieb. Erst nach Abschluss des Studiums stieg er komplett in die Firma ein, musste dort jedoch alles von der Pike auf lernen und sich hocharbeiten.

Neben der körperlich anstrengenden Arbeit nahm er auch an Messen teil, führte Zufriedenheitsbefragungen bei Kunden durch oder schrieb Anleitungen für den Aufbau der Ware. So erwarb er sich den Respekt und das Vertrauen der Mitarbeiter und der Kunden. Ein wesentlicher Faktor bei der Unternehmensnachfolge, denn oft sind Konflikte zwischen neuem Chef und alteingesessenen Mitarbeitern an der Tagesordnung.

Da das Unternehmen bisher stark vom Senior-Chef geprägt war, hatten sowohl Vater als auch Sohn durch die fließende Übergabe genug Zeit, sich an die neue Situation zu gewöhnen. Dem Senior fiel es leichter, sich peu à peu zurückzuziehen und seinem Sohn das Geschäft zu überlassen. Der Sohn konnte schrittweise in seine neue Rolle hineinwachsen und das Unternehmen nach seinen Vorstellungen formen und weiter voranbringen.

Welche Fehler bei der Nachfolgeplanung lauern

Gerade in Familienunternehmen ist die Regelung der Nachfolge eine anspruchsvolle und komplexe Aufgabe, die in vielen Unternehmen nicht reibungslos gelingt. Die Fehler sind meist ähnlich:

Keine Nachfolgeplanung vorhanden

Entweder es gibt gar keine Nachfolgeplanung, oder Unternehmer beschäftigen sich zu spät mit dem Thema. Wer sich erst mit 60 Jahren um die Nachfolge kümmert, setzt im schlimmsten Fall sein Lebenswerk aufs Spiel. Nur eine frühzeitige Auseinandersetzung mit der Thematik und die Planung, welche Schritte und Strategien eine reibungslose Ablösung ermöglichen, führen zum Erfolg.

Nachfolger wird vorausgesetzt

Chefs setzen oft voraus, dass ihre Kinder den Familienbetrieb übernehmen wollen. Dies ist aber nicht immer der Fall. Wichtig ist es daher, frühzeitig das Gespräch zu suchen und Klarheit zu schaffen: Wollen die Kinder den Betrieb wirklich weiterführen? Welche Rolle können oder möchten sie spielen?

Rollenwechsel wird unterschätzt

Wenn Kinder in die Fußstapfen ihrer Eltern treten, darf der Rollenwechsel vom Kind des Chefs zum Chef nicht unterschätzt werden. Langjährige Mitarbeiter kennen den Juniorchef oft von Kindesbeinen an, inklusive schulischen und beruflichen Erfolgen sowie Misserfolgen. Hier müssen Grenzen gezogen werden, denn auch alteingesessene Mitarbeiter müssen bestimmte Regeln einhalten. Dazu gehört etwa, sich dem neuen Chef gegenüber nicht respektlos zu verhalten und Arbeitsanweisungen konsequent zu befolgen.

Zu schnelle Veränderungen

Externe Nachfolger wollen Veränderungen in der Firma häufig zu schnell durchsetzen. Im Grunde ein guter Ansatz, allerdings müssen alle Mitarbeiter die Veränderungen mittragen. Hier gilt es, als externer Chef zuerst im neuen Unternehmen anzukommen und sich zu akklimatisieren. In der Praxis empfiehlt sich dafür ein Zeitraum von 100 Tagen. So haben der oder die Neue die Möglichkeit, alle Abläufe, Prozesse und Besonderheiten kennenzulernen. Erst danach sollte über Erneuerungen gesprochen werden. Wichtig: Mitarbeiter in Schlüsselpositionen und Fachkräfte frühzeitig einbinden.

Zu hohe Erwartungen

Übernimmt ein Externer den Familienbetrieb, hat die übergebende Partei oft zu hohe Erwartungen an Pacht oder betriebliche Rentenzahlungen. Der Nachfolger kommt dann schnell in ein Finanzierungs- oder Existenzproblem. Fragen, die beide Parteien abgleichen sollten, sind:

  • Welche Vorstellungen hat der Übergeber?
  • Wie hoch ist der Firmenwert?
  • Was kann der Nachfolger leisten?
  • Was kann wie bezahlt werden?

Grundsätzlich sollte das Unternehmen finanziell auf soliden Füßen stehen, um liquide für strategische Neuausrichtungen zu sein.

Frühzeitig mit der Nachfolgeplanung beginnen

Um Schwierigkeiten bei der Nachfolge vorzubeugen, sollte frühzeitig mit der Planung und dem Übergabeprozess begonnen werden. Je nach Branche ist ein Zeitfenster von fünf bis zehn Jahren sinnvoll. Übergaben innerhalb der Familie sind beispielsweise dann am erfolgreichsten, wenn die nachfolgende Generation schon in den frühen Kinderjahren spielerisch und mit Spaß und Freude einbezogen wird.

Findet sich innerhalb der Familie kein Nachfolger, können sich Unternehmer an regionale Partner wie die IHK, Handwerkskammern oder Arbeitgeberverbände wenden. Meist gibt es dort die Möglichkeit, ein Gesuch aufzugeben. Nachfolger und Senior-Chef sollten außerdem bewusst Zeit miteinander verbringen, besonders abseits des Tagesgeschäfts, und sich offen austauschen über Werte, Überzeugungen oder Vergangenes. Beispiel:

  • Wie ist das Unternehmen zu dem geworden, was es heute ist?
  • Welche Herausforderungen gab es, welche Krisen und Erfolge?
  • Wie ist die Belegschaft damit umgegangen?

Nachfolger und Vorgänger müssen an einem Strang ziehen

Darüber hinaus ist es für den Nachfolger wichtig – ob intern oder extern – sein Wissen und Können explizit nutzen zu dürfen, um notwendige Änderungen vorzunehmen. Reibungsfrei verläuft die Übergabephase nur dann, wenn Nachfolger und Vorgänger an einem Strang ziehen. Ebenfalls kann es erfolgsentscheidend sein, Ehe- oder Lebenspartner hinzuziehen, insbesondere im Entscheidungsfindungsprozess zu Kaufpreis, Finanzierung oder Altersabsicherung des Vorgängers.

Checkliste: Woran Chefs bei der Nachfolgeplanung denken sollten

  • Rund fünf bis zehn Jahre zuvor mit der Nachfolgeplanung und dem Übergabeprozess beginnen
  • Ehe- oder Lebenspartner im Entscheidungsfindungsprozess konsultieren
  • Für ausreichend Liquidität für mögliche strategische Neuausrichtungen sorgen
  • Bei interner Nachfolge, rechtzeitig mit dem Nachwuchs über seine Motivation und seine künftige Rolle im Unternehmen sprechen
  • Fähigkeiten des Nachfolgers beziehungsweise der Nachfolgerin analysieren
  • Bei interner Nachfolge Entwicklungsplan mit Ausbildungszielen und -stationen erstellen
  • Mitarbeiter und Führungskräfte rund ein Jahr vor der Übergabe über den Wechsel informieren

Dazu im Management-Handbuch

Ähnliche Artikel

Gesundheitstipps