Strategisch denkenStrategieplanung – Strategien entwickeln, Ziele definieren

Was treibt Ihr Unternehmen in der Gegenwart besonders an? Was zeichnet es aus? Welche Trends und Szenarien zeigen sich bereits und welche sind möglich? Klären Sie das „Wofür?“ des strategischen Denkens. Dazu brauchen Sie Klarheit über Vision und Mission Ihres Unternehmens und Ziele, die Sie daraus ableiten.

Ist-Situation analysieren

Wo stehen wir heute? Was kennzeichnet die Entwicklungen in unserer Branche? Was sind unsere Stärken und Schwächen? Was tun unsere Wettbewerber? Konzentrieren wir uns auf ein Geschäft? Welches Verhalten zeigen die Kunden?

Diese beispielhaften Fragen helfen bei der Strategieplanung im Unternehmen, um die Gegenwart zu analysieren und die Ist-Situation zu beschreiben. Das ist wichtig, um den Startpunkt für die eigene Strategie zu erkennen und sichtbar zu machen. Die Blickrichtung ist dabei nach außen und nach innen gerichtet:

Blick nach außen – Umfeldanalyse

Betrachten Sie das Umfeld Ihres Unternehmens. Sammeln Sie alle Informationen über die Triebkräfte in Ihrer Branche und in Ihrem Markt. Stellen Sie alles zusammen, was Sie über Kundenerwartungen und Aktivitäten der Wettbewerber herausbekommen. Stellen Sie alle (anderen) Marktakteure und Ihre Partner zusammen. Beschreiben Sie technologische Entwicklungen, relevante Gesetze, Regularien, Normen oder Standards.

Blick nach innen – Unternehmensanalyse

Zeigt die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens auf. Was kann Ihr Unternehmen besonders gut? Wodurch gewinnt es Kundenaufträge? Womit sticht es Wettbewerber aus? Schauen Sie auch auf Ihre Schwächen: Warum verlieren Sie Kunden? Wo können Sie mit Wettbewerbern nicht (mehr) mithalten? Was sind die Gründe dafür. Stellen Sie die bisherigen Erfolge und Misserfolge sowie die verfügbaren Kompetenzen und Ressourcen in Ihrem Unternehmen zusammen.

Signale für die Strategieplanung erkennen

Durch die Analyse der Gegenwart werden die Potenziale sichtbar, aus denen sich für das Geschäft Vorteile ergeben können, aber auch die Risiken. Erst aus dieser Gemengelage leitet sich der strategische Handlungsbedarf ab. Nicht täglich muss das, was im Unternehmen in jedem Moment passiert, der sogenannte Ongoing-Process, auf den strategischen Prüfstand. Doch regelmäßig sollten die Annahmen überprüft werden, auf denen die Pläne, Entscheidungen und Aktivitäten des Managements basieren.

Nicht immer sind die Potenziale und Risiken leicht zu erkennen. Manche Einflussfaktoren verändern sich schleichend über einen längeren Zeitraum. Sie werden im Alltagsgeschäft übersehen oder verdrängt. Andere Veränderungen kommen plötzlich, tief greifend und disruptiv. Sie sind im Vorfeld gar nicht richtig sichtbar.

Wichtige Alarmsignale, die Ihre Aufmerksamkeit besonders herausfordern sollten, sind:

  • Rendite und Gewinnmargen sinken.
  • Markenstärke geht verloren.
  • Kundenpräferenzen verschieben sich.
  • Markt und Absatz stagnieren.
  • Kunden und Beschäftigte sind gleichermaßen unzufrieden und wandern ab.