Strategisch denkenStrategisches Denken im Unternehmen

Strategien entwickeln, Pläne schmieden und Ziele umsetzen – das ist das Kerngeschäft des Managements in großen Unternehmen sowie der Geschäftsleitung in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Was kann dabei helfen? Warum funktionieren manche Strategien nicht? Und was trägt das Strategische Denken dazu bei?

Praxis-Beispiele: Best und Worst Practice für die Strategieplanung

Die Strategieplanung ist in großen Unternehmen so wichtig, dass oft ganze Stabsabteilungen beschäftigt und teure Beratungsunternehmen rekrutiert werden. Sie sollen dem Top-Management bei der Strategieplanung helfen. Das gelingt mal mehr, mal weniger – wie die folgenden Beispiele zeigen.

Beispiel 1: Apple

Apples Steve Jobs galt als großer Stratege – insbesondere im Bereich Marketing. Denn mit dem iPod, iPhone und iPad hat er den ehemals kränkelnden Computerbauer zu ungeahnten Erfolgen geführt. Computer gehören zwar immer noch zum Geschäft, doch das meiste Geld verdient Apple mit Smartphones und Tablets und mit den passenden Apps und Inhalten. Jobs hat eine eigene Apple-Welt geschaffen, aus der die Kunden nicht mehr so leicht aussteigen. In der Strategieplanung heißt das: Er hat ein ganzes Öko-System entwickelt.

Beispiel 2: Deutsche Telekom

Die Deutsche Telekom müht sich seit vielen Jahren, den Analysten und Aktionären eine Strategie zu verkaufen, die überzeugend und ambitioniert ist und die Fantasie der Anleger beflügelt. Vielen Vorständen ist das kaum gelungen. Der Aktienkurs dümpelt auf niedrigem Niveau. Mangelt es dem Vorstand (inklusive aller Berater) am „strategischen Denken“ – oder bietet die Branche mit starken Wettbewerbern auch dem besten Strategen einfach nicht mehr Möglichkeiten?

Beispiel 3: BMW und Daimler

Echte Strategie-Flops landeten BMW und Daimler mit ihren Engagements vor einigen Jahren bei Rover und Chrysler. Diese strategischen Fehlentscheidungen sind zwar schon eine Weile her, sie zeigen aber sehr eindrücklich und für die betroffenen Unternehmen schmerzhaft, dass „Strategische Moden“ in die Irre führen können.

Denn die Strategen bei BMW und Daimler beherzigten das, was viele Experten damals über Jahre hinweg rieten: Diversifikation. Doch die Erfolge blieben aus, Milliarden wurden verbrannt und bald hieß es wieder: Rückbesinnung auf die eigene Marke.

Strategisch denken in kleinen und mittelständischen Betrieben

Während die großen Unternehmen einen riesigen Aufwand betreiben und sich dennoch schwertun, liegt die Strategieplanung in kleinen und mittelständischen Betrieben oft brach. Denn das Top-Management muss sich dort sehr viel um das Alltagsgeschäft kümmern. Allenfalls kommen Vorgesetzte mit neuen Ideen, wirbeln Staub auf, und wenn sich der gelegt hat, bleibt alles beim Alten.

Sicherlich gibt es große Unterschiede zwischen kleinen und großen Unternehmen. Und manche Geschäftsleitungen zeichnen sich durch einen „strategischen Instinkt“ aus, mit dem sie ihr Unternehmen zu einem „Hidden Champion“ entwickelt haben. Eine andere, eher hemdsärmelige Art der Strategieplanung kann also durchaus erfolgreich sein – weil strategisch gedacht wird.

Strategie

Eine Strategie beschreibt den Weg eines Unternehmens, um von einem derzeitigen Ausgangszustand zu einem gewünschten Ziel zu kommen. Dabei soll der Weg vor allem dazu führen, sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden, anders zu sein – und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, der möglichst lange währt.

Das strategische Denken trainiert die Strategen in den Unternehmen darin, im Rahmen der Strategieplanung und Strategieumsetzung, den Weg schnell und zuverlässig zu finden, überzeugend zu beschreiben und bei Bedarf auch anzupassen.

Erfolgsfaktoren für die Strategieplanung

Was gute Strategien und die Strategieplanung auszeichnet, unterliegt vielfältigen Einflüssen und kann sich allenthalben ändern. Deshalb findet man bei den Strategie-Gurus  unterschiedliche Empfehlungen. Wichtig dürfte sein:

  • Strategien, Strategiepläne und Strategieempfehlungen unterliegen Modeerscheinungen. Was heute angesagt ist, ist bald schon verpönt. Denn das Beratungsgeschäft lebt davon, dass Bewegung im Spiel bleibt.
  • Welche Strategie erfolgreich ist, hängt von vielen Faktoren ab. Vieles lässt sich nicht kontrollieren. Die Spielregeln der Branche, die Aktionen und Reaktionen der Wettbewerber und der unberechenbare Kunde machen Strategieplanung oft zum Glücksspiel.
  • Gerade deshalb ist es wichtig, dass Strategien flexibel sind. Das bedeutet nicht, sein Strategie-Fähnchen täglich nach dem neuen Wind auszurichten; eine langfristige Strategie zu haben, ist wichtig und notwendig.
  • Aber Strategieplanung sollte sich an den Bedingungen der eigenen Branche, des Marktes und an den Möglichkeiten des Unternehmens ausrichten.
  • Wie diese Bedingungen konkret aussehen, muss immer wieder überprüft werden, und die Strategien müssen sich dem immer wieder stellen.

Strategisches Denken als Alternative zur Strategieplanung

Was also nicht hilft: Aufwendige, formalisierte Planungsprozesse, die für die Organisation mehr Ritual und Korsett sind, aber keine Hilfe, das eigene Alltagshandeln in einen größeren Zusammenhang zu stellen. Was dabei hilft: strategisches Denken.

Strategisches Denken bedeutet: Sie gewinnen Abstand vom eigenen Tun. Sie bedenken Handlungsmöglichkeiten und betrachten die Zukunft in unterschiedlichen Varianten. Und Sie reflektieren das Erreichte kritisch.

Dazu gehören ein paar „handwerkliche Kompetenzen“, die gute Strategen ebenso auszeichnet und die sie in ihrer flexiblen Strategieplanung oder besser: „Kommunikation über strategische Themen“ einsetzen. Sie basieren zum einen auf Modellen, die in der Wissenschaft entwickelt werden und die helfen, komplexe Zusammenhänge besser zu begreifen und sich einen Überblick zu verschaffen.

Sie basieren auch auf einfachen Methoden und Werkzeugen, die helfen, Strategien zu formulieren und zu beschreiben, sodass andere an der Umsetzung mitwirken können. Denn gerade an der Strategieumsetzung hapert es oft sehr viel mehr als an der Strategieplanung.

Nebenwirkungen von Strategieplanung und Strategieumsetzung

Dass Strategieplanung und Strategieumsetzung ein schwieriges Unterfangen sind, weiß Henry Mintzberg, der seit Jahrzehnten beobachtet, was Strategen in der Wissenschaft und Praxis treiben. Er schaut sich dabei auch immer das Management an, dessen Kernaufgabe es ja ist, strategisch zu denken. Er stellt fest:

„Strategien sind für Organisationen das, was Scheuklappen für Pferde sind. Sie halten dazu an, sich auf einer Geraden zu bewegen, verhindern aber die Nutzung der peripheren Sehkraft. Dadurch, dass sie die Bemühungen und Aufmerksamkeit aller Teile einer Organisation fokussieren, läuft die Organisation Gefahr, ihre Strategie dann nicht zu ändern, wenn sie dies tun sollte. …

Oft ist es besser, sich langsam vorwärts zu bewegen, immer nur ein kleines bisschen, nicht zu weit nach vorne schauend – aber sehr wachsam! –, sodass das Verhalten innerhalb kürzester Zeit verändert werden kann.“

Elemente von strategischem Denken

Das strategische Denken soll aus diesem Grund vor allem dazu anregen, den gesunden Menschenverstand für die Strategieplanung einzusetzen. Und der muss sich ausbilden und entwickeln. Jedes Jahr erscheinen Dutzende von Büchern zur Unternehmensstrategie. Es gibt Klassiker und Bestseller, auf die man als aufmerksam interessierter Mensch in den Medien immer wieder stößt. Sie bieten Anregungen für das strategische Denken, liefern Ideen und manchmal auch Lösungen, wie das in die eigene Praxis übertragen werden kann.

Diese Managementliteratur zur Strategieplanung ist aber nie als Rezeptbuch zu verstehen. Sie geben keine Empfehlungen, die eins zu eins umgesetzt werden und dann zum Erfolg führen. Für das strategische Denken ist wichtig, dass es durch die tägliche Praxis trainiert wird. Insofern sind strategisches Denken und strategisches Handeln eng miteinander verbunden. Die wichtigen Elemente sind:

  • eine Situation schnell analysieren und verstehen,
  • sich Zeit nehmen zum Nachdenken,
  • die maßgeblichen Kräfte erkennen, die in der jeweiligen Situation eine Rolle spielen,
  • diese Kräfte in Beziehung setzen oder Verbindungen schaffen, beispielsweise zwischen Menschen, Plänen und Ideen,
  • eine Vision von der Zukunft des Unternehmens haben und diese als Mission formulieren,
  • damit klare Ziele und Vorstellungen verknüpfen, die allen im Unternehmen zeigen, wo es hingehen soll,
  • komplexe Sachverhalte in einfachere Bilder bringen (Visualisierung),
  • die Kompetenz entwickeln, sich auf wichtige Kernaktivitäten zu fokussieren, ohne zu vereinfachen und Randbereiche zu ignorieren,
  • die Aufmerksamkeit und die Ressourcen auf diese Kernbereiche lenken,
  • aus dieser Perspektive Entscheidungen treffen und dabei Risiken bedenken.

Typen der Strategieplanung und Strategieumsetzung

Die Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton unterscheidet mehrere Strategietypen – insbesondere in Bezug auf die Fähigkeit, Strategien auch umzusetzen. In ihrem „Simulator für organisatorische Effektivität“ führt sie folgende Typen auf:

Passiv-aggressive Organisation

Alle stimmen einer Strategie zu, aber nichts ändert sich.

Übermanagte Organisation

Die Strategieplanung bleibt in der Analyse stecken, die auf allen Ebenen der Organisation immer wieder von Neuem durchgeführt wird; konkrete Vorschläge für Veränderungen verlieren sich in Bürokratie und Hierarchie.

Überwucherte Organisation

Die Organisation ist zu groß und zu komplex geworden. Entscheidungen brauchen zu lange, Maßnahmen versanden; sie sollte die Entscheidungsbefugnisse auflösen und verteilen.

Stoßweise Organisation

Viele Manager sind motiviert und engagiert, sie helfen bei der Strategieumsetzung mit, gehen dabei aber leider immer wieder in ganz unterschiedliche Richtungen.

Just-In-Time-Organisation

Die Organisation und ihre Strategen springen an, wenn es darauf ankommt. Sie können schnell die Richtung ändern; sind dabei aber nicht immer konsistent.

Militärische Organisation

Ein kleines Team hat alle Fäden in der Hand und kann überall eingreifen und Maßnahmen umsetzen, denn die Organisation arbeitet effizient.

Elastische Organisation

Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, kann diese Organisation schnell reagieren, bleibt dabei aber immer an einer langfristigen und schlüssigen Strategie ausgerichtet.

Praxis

Reflektieren Sie für Ihr Unternehmen und Ihre Organisation:

  • Wie lässt sich die aktuelle Strategie beschreiben?
  • Inwiefern ist diese Strategie in sich stimmig – und nicht widersprüchlich?
  • Worin zeigen sich die Erfolge mit der Strategie?
  • Wird die Strategie auch in Zukunft eine gute Strategie sein?
  • Ist die Strategie allen im Unternehmen bekannt?
  • Was tun die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um die Strategie zu verwirklichen?
  • Sind Beispiele für die Strategieumsetzung bekannt im Sinne von: „Diese Aktivitäten passen gut zu unserer Strategie – und diese nicht.“

Im nächsten Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels bekommen Sie Anregungen dafür, das strategische Denken auszubilden und zu entwickeln. Letztlich finden Sie in vielen Beiträgen auf business-wissen.de Praxisbeispiele, Modelle, Methoden und Werkzeuge, die bei Ihrer Strategieplanung helfen.