StrategiekommunikationVorbild Top-Management für die Strategieumsetzung

Damit die Strategiekommunikation und die eingesetzten Methoden und Werkzeuge funktionieren, müssen sie vor allem glaubwürdig sein. Das setzt voraus, dass Aussagen und Handeln des Top-Managements zusammenpassen und sich nicht widersprechen.

Reden und Handeln in der Strategiekommunikation müssen zusammenpassen

Alle schönen Strategiepläne, Präsentationen und Strategy Maps nützen nichts, wenn das Handeln der Manager dem widerspricht. Nur wenn das Reden, die Strategiekommunikation, und das Handeln im Einklang sind, wird die Strategie auch umgesetzt. Das zeigt sich meist daran, wie sich die Führungskräfte gegenüber den vielen alltäglichen Fragen verhalten, die sich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stellen.

Wenn es hier zu Widersprüchen kommt, dann tut sich das Management immer schwer. Ein treffendes Beispiel: „Eine Strategie des Unternehmens heißt zum Beispiel ‚stärkere internationale Ausrichtung’ und dann werden den Führungskräften in den Niederlassungen Englischkurse verweigert.“ [Robert Bider im Interview mit der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung 1/2009]

Wenn Reden und Handeln nicht zusammenpassen, dann nehmen die Mitarbeiter und die mittleren Manager schon nach kurzer Zeit nicht mehr ernst, was in Strategiepapieren steht, wenn die Entscheidungen des Top-Managements genau das konterkarieren. Jeder weitere Versuch, der Strategie im Unternehmensalltag zur Geltung zu verhelfen, ist damit zum Scheitern verurteilt. Aus diesem Grund müssen auch alle Entscheidungen an ihrem Beitrag zu den Strategien und übergeordneten Zielen ausgerichtet und gemessen werden.

Hinweis: Was Mitarbeiter über Strategie wirklich denken

Beachten Sie, was sich die Mitarbeiter im persönlichen Gespräch sagen, wie sie über die Unternehmensstrategie sprechen, welche Gerüchte und welchen Kaffeeklatsch es gibt. Wie sprechen die Mitarbeiter nach Besprechungen oder zu anderen Gelegenheiten über das Unternehmen, über seine Strategien, Ziele, Pläne und die Konzepte des Top-Managements?

Strategien in Zielvereinbarungsgesprächen verankern

Zielvereinbarungsgespräche sind eine gute Möglichkeit, um Strategien und Unternehmensziele in den Alltag der Mitarbeiter einzubinden – wenn dieses Instrument dafür genutzt wird. Die Vorgesetzten müssen dann in diesen Gesprächen genau erläutern, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten und was dies mit der Strategie und den Zielen im Unternehmen zu tun hat.

Zielvereinbarungen sollten nicht unter dem Aspekt erfolgen: Was muss der Mitarbeiter leisten? Sie sollten sich vielmehr orientieren an: Was kann er für das Unternehmen tun?

Tipp: „Strategie“ zum Thema machen

Wie Sie „Strategie“ zum Thema mit Ihren Mitarbeitern machen, erfahren Sie auch in den Handbuch-Kapiteln zu Zielvereinbarungen und zu Mitarbeitergesprächen.

Doch Vorsicht! Auch hier lauern Fallen. Einseitige und zu ambitionierte Ziele können Mitarbeiter in die Irre leiten. Umso wichtiger ist es auch bei der Festlegung persönlicher Ziele, alle übergeordneten genauso gut zu kennen und zu verstehen. Und hier sind die Führungskräfte gefordert, jedem einzelnen Mitarbeiter Ziele, Strategie und damit Sinn und Zweck der gemeinsamen Arbeit verständlich zu erklären.

Welche Projekte werden gefördert?

Projekte leben von der Zuwendung, Aufmerksamkeit und Unterstützung durch das Management. Sonst versanden sie. Oft werden zahlreiche Projekte im Unternehmen gleichzeitig durchgeführt. Sie sollen dazu dienen, Strategien, Konzepte und Pläne in die Realität umzusetzen. Insofern müssen sie auch einen strategischen Bezug haben.

Gerade weil die Zeit-, Geld- und Personal-Ressourcen für Projekte immer knapp sind, sollten alle Projekte auf den Prüfstand, bevor sie gestartet werden. Hier entscheidet sich, welche Projekte vom Management unterstützt und vorangetrieben werden. Ergebnis kann auch sein, dass laufende Projekte abgebrochen werden, weil es keinerlei Bezug zu den strategischen Zielen gibt.

Praxis

Überprüfen Sie, ob Ihr eigenes Handeln, das der Führungskräfte und vor allem das des Top-Managements zur Unternehmensstrategie und zu den strategischen Leitsätzen passt. Worin sehen Sie Defizite? Welche Ereignisse und Aussagen sind für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter widersprüchlich?

Erstellen Sie eine Liste der laufenden und der geplanten Projekte. Stellen Sie einen Bezug zur Unternehmensstrategie her und überprüfen Sie, inwiefern diese Projekte zu den strategischen Zielen passen und auch dazu beitragen. Wo zeigen sich Widersprüche? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie? Halten Sie dies in der folgenden Vorlage fest.

Bewerten Sie Ihre Projekte im Hinblick auf die strategische Bedeutung. Erklären Sie dies auch Ihren Mitarbeitern und stimmen Sie sich mit ihnen über die Bedeutung der Projekte immer wieder ab.