Agile TeamsWie Sie agile Teamarbeit einführen

Agile Teamarbeit gehört zu den modernen Arbeitsformen. Sechs Tipps, damit die Einführung erfolgreich verläuft.

Tipp 1: Gemeinsames Verständnis von agiler Teamarbeit schaffen

Die Schlagworte „Agilität“, „Agiles Führen“ und „Agile Teamarbeit“ begegnen einem ständig und überall. Jeder will mit agilen Methoden und Techniken arbeiten. Alle fordern ein agiles Mindset oder eine agile Haltung. Doch was genau ist damit überhaupt gemeint?

Klären Sie deshalb, was Sie, was Ihre Führungskräfte, was diejenigen, die an der agilen Teamarbeit beteiligt sind, darunter verstehen. Welche Ziele wollen Sie damit erreichen, die mit traditionellen Arbeitsweisen nicht erreicht werden können? Welchen Mehrwert also hat agile Teamarbeit? Entwickeln Sie ein gemeinsames Verständnis von agiler Teamarbeit.

Ein Vorschlag: Im agilen Team haben die Teammitglieder die Möglichkeit, flexibel, rasch und anpassungsfähig auf wechselnde Rahmenbedingungen und komplexe Aufgabenstellungen zu reagieren. Damit dies gelingt, arbeiten sie unabhängig, in eigener Verantwortung und am besten ausgestattet mit einem eigenen Budget. Es gibt keine Hierarchien, keinen Teamleiter und nur kurze Entscheidungswege. Erst wenn es unlösbare Probleme gibt, die sich nicht auf Teamebene lösen lassen, ist es gewollt und als Ausnahme möglich, dass die nächsthöhere Entscheidungsinstanz eingreift.

Tipp 2: Kompetenzlücken der Teammitglieder schließen

Ein agiles Team stiftet vor allem dann einen Mehrwert, wenn komplexe Problemlösungen nötig sind. Agile Tools wie Design Thinking, Scrum und Kanban dienen vor allem der Entwicklung kreativer Lösungen. Auf der anderen Seite ist es eher kontraproduktiv, operative Teams, die das Tagesgeschäft sichern sollen, mit agilen Arbeitsweisen arbeiten zu lassen. Im operativen Geschäft ist es unerlässlich, dass die Dinge funktionieren, darum kann es hemmen, einem funktionierenden klassisch-traditionellen Team Agilität zu verschreiben.

Das heißt für Sie: Stellen Sie ein Team mit Mitarbeitern zusammen, die über einen hohen Selbstorganisationsgrad verfügen und kompetent sind, eigenverantwortlich und initiativ zu handeln. Teammitglieder hingegen, denen Sie sagen müssen, „wo es langgeht“, sind eher ungeeignet. Führen Sie darum einen Agilitäts-Kompetenzcheck durch. Dessen Ergebnisse können Sie auch nutzen, um bei Mitarbeitern agile Kompetenzlücken durch Weiterbildung zu schließen.

Tipp 3: Dem Team den Nutzen agiler Arbeitsweisen aufzeigen

Bei meiner Arbeit als Coach und Berater erlebe ich es häufig, dass die Entscheider davon ausgehen, ich könnte die agile Teamarbeit voraussetzungslos einführen: „Sorgen Sie dafür, dass das Team agil arbeiten kann, Herr Polz“, so die Erwartungshaltung. Abgesehen davon, dass diese Entscheider kaum konkretisieren können, was sie darunter verstehen und was sie sich davon erhoffen, vergessen sie vollkommen, dass die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte mit den agilen Arbeitsweisen vertraut gemacht werden sollten.

Bei der Einführung agiler Teamarbeit ist es wichtig, dass Sie den Menschen in den Fokus rücken. Stellen Sie die entsprechenden Arbeitsweisen in den Dienst der beteiligten Menschen. Denn agile Teamarbeit soll die Beteiligten dabei unterstützen, bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen. Einer der größten Stolpersteine bei der Implementierung besteht darin, die Menschen nicht mitzunehmen und ihnen etwas aufzuzwingen, das sie nicht leisten können und manchmal auch nicht leisten wollen.

Tipp 4: Mit einem Pilotprojekt beginnen

Die Einführung einer neuen Organisationsstruktur und Arbeitsweise stellt immer ein Risiko dar. Das gilt auch für die Einführung agiler Teamarbeit. Darum sollten Sie nicht mit einem Projekt beginnen, von dessen Ausgang die Existenz der Abteilung oder gar der Firma abhängt. Mein Vorschlag: Nutzen Sie ein überschaubares Projekt, das zwar von Belang ist, aber nicht so wichtig, dass die Ergebnisse über das Wohl und Wehe des Unternehmens bestimmen. Informieren Sie alle Abteilungen, dass jetzt ein agiles Team bei Ihnen wirkt, insbesondere die Schnittstellen. Jeder Betroffene muss Bescheid wissen, auch darüber, dass jenes Team mit eigener Budgetverantwortung und autark agieren soll.

Agile Teamarbeit ist zum Scheitern verurteilt, wenn doch wieder von außen Einfluss genommen wird. Oft versuchen Führungskräfte über das Budget einzugreifen und Entscheidungen zu beeinflussen. Darum ist es so wichtig, dass einerseits die Teammitglieder agile Kompetenzen aufbauen und andererseits die Führungskräfte lernen, Verantwortung und auch Macht abzugeben. Sie sollten die innere Bereitschaft aufbringen können, das agile Team wirklich autark arbeiten zu lassen.

Tipp 5: Erfolge und Misserfolge „teamisieren“

Auch den Führungskräften wird bei der Einführung agiler Strukturen einiges abverlangt. Zentral aus meiner Sicht ist der Lernprozess, Erfolge im Team tatsächlich diesem selbst zuzuschreiben. Führungskräfte tendieren dazu, Erfolge, und auch Misserfolge, einem einzelnen Mitarbeiter zuzuordnen. Bei Erfolgen gibt es einen strahlenden Helden, bei Misserfolgen die Suche nach einem Schuldigen. Davon gilt es sich zu verabschieden.

Erfolge und Misserfolge dürfen nicht individualisiert, sondern sollten „teamisiert“ werden, also mit ausführlicher Begründung dem Team und den Strukturen zugeschrieben werden, die typisch sind für die Arbeit im Team. Leistungen, die nur durch die Zusammenarbeit im Team zustande kommen konnten, sollten als solche anerkannt werden. Eine Idee: Statt den „Mitarbeiter des Monats“ zu belobigen, heben Sie die „Teamleistung des Monats“ gebührend hervor.

Tipp 6: Unterstützung durch Führungskräfte

Entscheidend ist, dass Führungskräfte die Mitarbeiter auf dem jeweiligen agilen Entwicklungsstand abholen. Dazu sollten sie die unterschiedlichen Führungsstile situations- und personenangemessen und unter Berücksichtigung des jeweiligen Führungskontextes einsetzen. Was bedeutet das? Einige Beispiele: Wenn ein Mitarbeiter doch noch Anweisung und Kontrolle braucht, führt die Führungskraft eher hierarchisch. Beim transformationalen Ansatz führt sie vor allem mit Inspiration und Visionen. Und als coachende Führungskraft gibt sie primär Hilfe zur Selbsthilfe. Das Ziel der Führungskraft ist dabei immer, dass das Teammitglied eigenständig Problemlösungen erarbeiten kann.

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