Neue FührungskräfteVerhaltenstipps für Aufsteiger

Führungskräfte haben Personalverantwortung und müssen Strategien austüfteln und umsetzen. Deshalb kommen sie nicht umhin, sich von ihren ehemaligen Kolleginnen und Kollegen abzugrenzen. Denn: Führungskräfte müssen bestimmte Unternehmensziele umsetzen, Aufgaben delegieren und frühere „Mitstreiter“ auch wegen unbefriedigender Leistungen ansprechen.

Bevor die neuen Aufgaben angepackt werden, sollten neue Führungskräfte eine persönliche Standortbestimmung durchführen und dabei wichtige Fragen beantworten:

• Wie sehe ich mich in meiner neuen Aufgabe?
• Welche Stärken bringe ich dafür mit?
• Woran muss ich noch arbeiten?
• Wie begegne ich Vorbehalten und schaffe Akzeptanz?
• Welche positiven und negativen Erfahrungen habe ich selbst mit Vorgesetzten gemacht?
• Welchen Anspruch habe ich an mein eigenes Führungsverhalten?
• Mit welchen Schwierigkeiten oder Hindernissen muss ich rechnen?
• Was erwarte ich von meinen künftigen Mitarbeitern?

Auch im Hinblick auf das Team, dass neue Führungskräfte führen müssen, sollten sie sich bereits im Vorfeld Gedanken machen. Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:

• Wer ist für welche Aufgabe geeignet?
• Wen kann ich noch besser fördern?
• Wo sollte ich Veränderungen vornehmen?

Es gibt verschiedene Varianten, wie jemand von der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter zur Führungskraft wird. Jede dieser Varianten birgt bestimmte Problemstellungen im Hinblick auf den neuen Job und die bisherigen Kollegen.

Die klassische Art des Aufstiegs ist die von der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter zur Führungskraft. Typischer Konflikt dabei: Soll die neue Führungskraft die Ex-Kolleginnen und Ex-Kollegen jetzt siezen oder duzen? Wen sie bereits duzt, sollte sie auch weiterhin so ansprechen. Bei neuen Mitarbeitenden bietet sich zunächst das „Sie“ an.

Ein weiterer potenzieller Konfliktherd: Die neue Führungskraft kennt ihr Team gut – und damit auch dessen Stärken und Schwächen. Hier besteht die Gefahr, aus Angst vor einer ablehnenden Haltung der Ex-Kollegen nicht durchzugreifen, wenn es die Situation erfordert.

Unangenehm kann es auch in der Mittagspause in der Kantine werden. Saß man als Kollegen und Kolleginnen noch gemeinsam an einem Tisch und tauschte sich über Themen im Team – oder über den Vorgesetzten – aus, fällt dies jetzt weg. Die neue Führungskraft sollte daher von Anfang an kommunizieren, dass sich die Situation verändert hat. Leere Versprechungen wie „Es bleibt alles beim Alten“ helfen nicht weiter. Es sei denn, das stimmt tatsächlich.

Wenn Mitarbeitende in die Fußstapfen einer scheidenden Führungskraft treten, kommt es darauf an, wie sich diese in ihrem ehemaligen Job verhalten und welchen Führungsstil sie praktiziert hat. War die oder der ehemalige Vorgesetzte beliebt, werden der neuen Führungskraft möglicherweise Bedenken oder gar Ablehnung entgegengebracht. Das Motto: Jetzt kann es nur noch schlechter werden.

Im umgekehrten Fall ist der Antritt der neuen Führungskraft unter Umständen mit großen Erwartungen und Hoffnungen verbunden, was gleich zu Beginn entsprechenden Druck erzeugt. Wichtig ist daher, sich den eigenen Mitarbeitenden gegenüber zu positionieren:

• Was sind meine Werte?
• Wofür stehe ich?
• Was ist meine Haltung?

Auch Mitarbeitende, die aufgrund guter Leistungen Führungskraft werden, müssen mit möglichen negativen Reaktionen ihrer jetzt ihr unterstellten Mitarbeitenden rechnen. „Wie kommt der denn so schnell nach oben? Bestimmt über Beziehungen.“ kann eine mögliche Reaktion auf den beruflichen Aufstieg sein.

Neue Führungskräfte müssen sich mit unterschiedlichen Erwartungen, aber auch Vorurteilen, Skepsis, Misstrauen und Neid auseinandersetzen. Besonders die persönlichen Beziehungen mit ehemaligen Kolleginnen und Kollegen sind davon betroffen.

Führungskräfte sind Träger von Geheimnissen. Sie kennen etwa das Gehalt ihrer Mitarbeitenden. Dies kann den persönlichen Umgang miteinander erschweren.

Eine Karriere im eigenen Unternehmen und im eigenen Team hat für die neue Führungskraft Vorteile: Einerseits kennt sie das Unternehmen, seine Produkte und Prozesse. Andererseits kennt sie auch ihr Team und weiß, wie die Mitarbeiter ihre Aufgaben erledigen.

Trotzdem empfehlen Expertinnen und Experten, sich als neue Führungskraft bei seinen Mitarbeitenden nicht selbst vorzustellen. Hier sei es hilfreich, wenn der nächsthöhere Vorgesetzte am ersten Arbeitstag die Vorstellung übernimmt. Wer es selbst tue, der riskiere, von seinen künftigen Mitarbeitern nicht ernst genommen zu werden. Gleiches gilt für die Information per E-Mail.

Empfehlenswert ist eine Antrittsrede. Wichtig dabei ist die Selbstreflexion und die Auseinandersetzung mit der Rolle als Führungskraft:

• Was ist mein Rollenverständnis?
• Was sind meine zentralen Ziele und Werte?
• Was wird bleiben?
• Woran will ich arbeiten?

Wenn ein Team lange zusammenarbeitet, können sich Freundschaften zwischen einzelnen Teammitgliedern bilden. Doch wenn ein Teammitglied zur Führungskraft aufsteigt, entsteht für beide eine schwierige Situation:  Die neue Führungskraft muss ihrem Freund oder ihrer Freundin Anweisungen erteilen und Arbeitsergebnisse einfordern. Konflikte sind vorprogrammiert und die neue Rollenaufteilung wird zum Problem, denn Emotionen können nicht versachlicht werden.

Hinzu kommt: Andere Kollegen, die mit der neuen Führungskraft nicht befreundet sind, könnten neidisch auf die persönliche Beziehung der Betroffenen werden. Sie könnten sich fragen, ob es aufgrund der Freundschaft noch fair im Team zugeht.

Expertinnen und Experten raten, den einem nahestehenden Mitarbeiter keine Sonderbehandlung zu gewähren, denn die verletzt das Gerechtigkeitsgefühl der übrigen Teammitglieder. Es entsteht der Verdacht der Klüngelei.

Büro-Freundschaften zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden funktionieren nur, wenn beide Seiten eine klare Rollentrennung einhalten. Am Arbeitsplatz gelten schließlich andere Regeln als abends beim Feierabendbier.

Es spricht nichts dagegen, dass die Führungskraft genauso freundlich ist wie in der privaten Beziehung, doch sollte sie sich ihrem befreundeten Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin ebenso fordernd zeigen wie gegenüber den anderen.

• Aufgaben delegieren statt selbst erledigen
• Entscheidungen treffen
• Nicht ständiger Ansprechpartner für alles sein
• Vertrauen aufbauen zur Förderung von Leistungsbereitschaft
• Anerkennung zeigen und ehrlich loben für den Aufbau von Selbstvertrauen bei den Mitarbeitern
• Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche etablieren
• Keine großen Veränderungen, sondern „Quick Wins“ angehen
• Perspektivwechsel bezüglich der Bedürfnisse der Mitarbeiter einnehmen
• Empathie zeigen
• Kontakt mit anderen Führungskräften suchen und Netzwerke aufbauen