StrategieumsetzungWie aus der Strategie Wirklichkeit wird

Sie sollten vor dem Entwickeln und Umsetzen einer Strategie eine bildhafte Vorstellung, eine Vision von der Zukunft des Unternehmens haben. Denn nur wenn Sie das Ziel Ihrer Reise kennen, können Sie den Weg dorthin planen. Besprechen Sie dazu mit Ihren Führungskräften und auch mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Themen und Fragen wie die folgenden:

• Womit verdienen wir in fünf oder zehn Jahren unser Geld?
• Wollen wir dann das innovativste Unternehmen unserer Branche oder der Serviceführer sein?
• Möchten wir dann das umsatzstärkste oder das ertragreichste Unternehmen in unserem Markt sein?
• Sind wir dann nur im Inland oder weltweit aktiv?

Wenn Bilder und Vorstellungen keinen Bezug zur Realität haben, dann bieten Sie keine Orientierungshilfe und können in die Irre leiten. Eine Vision für das Unternehmen muss realistisch sein und den Weg aufzeigen, wie die Vision realisiert werden kann. Zum Beispiel: „Wir wollen Innovationsführer werden, indem wir Starts-ups aufkaufen“, oder „… unsere Forschung ausbauen“, oder „… unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigen, Verbesserungschancen eigenständig zu erkennen und zu nutzen“.

Solche Fragen gilt es beim Entwickeln der Strategie zu beantworten. Außerdem sollte die Strategie bereits die „Durchbruchsziele“ benennen. Das sind solche Ziele, die die größte Hebelwirkung haben bezogen auf das übergeordnete Ziel und die Vision.

Angenommen Ihr Unternehmen möchte das ertragreichste Unternehmen in seiner Branche werden. Dann muss es an vielen Stellschrauben drehen, um dieses Ziel zu erreichen. Dann braucht es zum Beispiel attraktive Produkte oder Dienstleistungen. Und seine Verkäufer müssen sie verkaufen können. Zudem müssen alle relevanten Prozesse „lean“, also schlank und effektiv sein.

Sie sehen: Es gibt viel zu tun. Also gilt es, Prioritäten zu setzen: Was machen wir zuerst und was später? Denn alles auf einmal können Sie nicht tun: Hierfür fehlt Ihnen die Zeit – und oft auch das Geld. Zudem benötigen Sie einen Plan: Wer macht was bis wann – unter Berücksichtigung der Durchbruchsziele?

Wenn die Vision eines Unternehmens Realität werden soll, müssen in der Regel alle Unternehmensbereiche ihr bisheriges Vorgehen überdenken. Zudem gilt es die Zusammenarbeit neu zu strukturieren, da in den meisten Unternehmen heute die Kernleistungen in bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden.

Also bedarf es eines Managementsystems wie Hoshin-Kanri, um die Einzelaktivitäten bereichs- und hierarchieübergreifend zu koordinieren, sodass letztlich alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Zudem bedarf es eines Management-Tools wie der Balanced-Scorecard, um den Gesamtprozess zu steuern und zu überprüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg, das nächste Etappenziel zu erreichen? Denn nur dann kann das Unternehmen schnell und agil auf mögliche Zielabweichungen reagieren.

Alleine können die oberen Führungskräfte das Ziel nicht erreichen. Sie brauchen Mitstreiter in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Engagierte Mitstreiter werden Menschen jedoch nur, wenn sie sich mit einem Vorhaben identifizieren und hinter dem Ziel stehen.

Deshalb sollten Sie so früh wie möglich Vertreter aller betroffenen Bereiche in die Planungen integrieren. Das stärkt das Engagement der beteiligten Personen und sie wirken später als Multiplikatoren und Promotoren der Veränderung.

An den strategischen Planungen können in größeren Unternehmen nie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligt sein – und schon gar nicht können die strategischen Basisentscheidungen vom Kollektiv getroffen werden. Vielmehr müssen die Verantwortlichen im Top-Management irgendwann beschließen: „Das machen wir, und wir machen es so.“ Das ist ihr Job.

Der Strategieumsetzungsprozess ist ein Change-Projekt. Somit gelten auch die Regeln zur Kommunikation bei einem Change-Projekt. Nach der Entscheidung sollten die Verantwortlichen alle Betroffenen darüber informieren, was entschieden wurde und warum sich das Management genau hierfür entschieden hat und nicht für die anderen Optionen. Zudem gilt es die Betroffenen darüber zu informieren, was die Entscheidungen für sie bedeuten.

Im Gegenzug haben die Betroffenen ein Recht zu erfahren, was sie von ihrer Führung und vom Unternehmen erwarten können. Hierfür bedarf es eines Kommunikationskonzepts – auch weil im Verlauf des Change-Projekts immer wieder neue Informations- und Kommunikationsbedarfe entstehen.

Mitarbeiterzeitungen und firmeninterne Intranets sind wichtige Medien, um die Betroffenen zu informieren. Wirksamer sind die Botschaften jedoch, wenn die Betroffenen sie von Personen erfahren, denen sie vertrauen – und diese auch ihre Fragen so beantworten, dass sie authentisch und glaubwürdig sind. Deshalb brauchen Strategieumsetzungsprojekte entsprechende Promotoren und Multiplikatoren auf allen Ebenen. Mit ihrer Hilfe gelingt es dem Unternehmen mit der Zeit, auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Boot zu holen, die dem Projekt zunächst kritisch oder distanziert gegenüber stehen.

In jedem Change-Projekt gibt es mehrere typische Phasen. Wenn das Vorhaben verkündet wird, lehnt ein großer Teil der Betroffenen das Vorhaben zunächst ab und verfällt in eine Art Schockstarre. Mit der Zeit akzeptieren die Betroffenen die geplante Veränderung – zunächst nur rational, später auch emotional – und engagieren sich zunehmend für das Vorhaben und dessen Ziele.

In den verschiedenen Phasen eines Change-Projekts haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedliche Ängste, Wünsche und Bedürfnisse. Also haben sie auch unterschiedliche Erwartungen an ihre Führungskräfte. Die Erwartungen muss eine Führungskraft kennen und angemessen damit umgehen. Dafür sollten die Führungskräfte qualifiziert werden.

Wenn sich in einem Unternehmen die Strukturen und Abläufe sowie die Arbeitsinhalte und Arbeitsbeziehungen ändern, erwachsen hieraus auch neue Anforderungen an die Mitarbeitenden. Das heißt, sie müssen ihr Verhalten und nicht selten ihre Einstellungen ändern. Routinen, die sie im Laufe vieler Jahre entwickelt haben und die ihnen Sicherheit gegeben haben, werden obsolet.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen also neu lernen und umlernen. Dabei benötigen sie Unterstützung, zum Beispiel durch ein Qualifizierungsprogramm. Das Ziel der Qualifizierungsmaßnahmen sollte sein, bei den Mitarbeitenden neue Denk- und Verhaltensroutinen entstehen zu lassen. Im Arbeitsalltag sollten die Führungskräfte sie dabei als Kata-Coaches, also als Coaches beim Einüben, unterstützen.

Ein Element fast aller Change-Projekte ist seit Jahren die Förderung der aktiven Problemlösefähigkeit. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen die Kompetenz erwerben, alleine oder im Team Probleme zu erkennen und zu lösen sowie Verbesserungschancen aktiv zu nutzen.

Damit sie eigenständiger und eigeninitiativer handeln können, benötigen sie jedoch einfach handhabbare Tools, zum Beispiel den PDCA-Zyklus und den A3-Report für das Problemlösen. Solche Werkzeuge muss das Unternehmen den Mitarbeitern zur Verfügung stellen und sie in deren Gebrauch schulen.

„Wir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche werden.“ „Wir wollen ein Global Player werden.“ Es dauert meist viele Jahre bis das Ziel der Unternehmensstrategie erreicht ist. Entsprechend häufig haben die Beteiligten das Gefühl „Da bewegt sich nichts“, selbst wenn sich das Unternehmen auf einem guten Weg befindet.

Deshalb ist das Definieren von Meilensteinen und Zwischenzielen bei solchen Projekten wichtig – nicht nur auf der Unternehmens-, sondern auch auf der Bereichs-, Abteilungs-, Team-, ja sogar Mitarbeiterebene. Damit die Führung möglichst oft verkünden kann: „Wir haben das Teilziel erreicht.“ Sonst erlahmt mit der Zeit die Veränderungsenergie.

Das Projekt zur Strategieumsetzung hat eine lange Laufzeit und soll eine Kulturveränderung bewirken. Oft dauert es scheinbar endlos lange, bis sich die gewünschten neuen Routinen in den Köpfen der Mitarbeitenden und in der Organisation verankert haben. Das verlangt von den Verantwortlichen viel Ausdauer, Hartnäckigkeit und Geduld.

Wenn den Verantwortlichen die Veränderung zu langsam voranschreitet, sollten sie dennoch nicht in operative Hektik verfallen. Für solche Change-Prozesse gilt das Sprichwort: „Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.“