ArbeitsorganisationAufgaben priorisieren in drei Stufen

Ohne Prioritäten ist man am Arbeitsplatz von der Fülle an Aufgaben schnell überwältigt. Für das Priorisieren gibt es viele Methoden, aber selbst damit bleibt eine lange To-do-Liste. Die Kombination von Eisenhower, Pareto und Strategischen Handlungsfeldern macht die Prioritätenliste überschaubar.

Die Technik macht es möglich, aus einem stark verunreinigten Medium die hygienisch einwandfreie und verträgliche Essenz herauszufiltern. Der Clou besteht darin, die Strömung in drei aufeinander folgenden Stufen zu filtern. Genau so kann man mit der unsortierten Menge an Arbeitsthemen im nicht abreißenden Arbeitsstrom vorgehen, um die wenigen, wirklich essenziellen Aufgaben in drei Stufen herauszufiltern. Sie erfahren in diesem Beitrag, wie das gelingt. 

Bekannte Methoden zum Priorisieren

Das Eisenhower-Prinzip und das Pareto-Prinzip sind bekannte Methoden, um Aufgaben zu priorisieren. Im Detail soll hier nicht auf die Entstehung und Hintergründe dieser Prinzipien eingegangen werden. Wie viele Managerinnen und Manager diese Rezepte tatsächlich konsequent anwenden, bleibt wahrscheinlich im Dunkeln. Aber jedes für sich ist wirksam.

Die folgenden beiden Abbildungen zeigen, wie diese bekannten Methoden des Priorisierens funktionieren.

© Heinz Jörg Kolitsch
Das Eisenhower-Prinzip: Unterscheide beim Priorisieren Dringlichkeit und Wichtigkeit
© Heinz Jörg Kolitsch
Das Pareto-Prinzip: Bringe Zeitaufwand und Wirkung (Ergebnis) in ein angemessenes Verhältnis

Strategische Handlungsfelder als Methode des Priorisierens

Vermutlich kennt jedoch kaum eine Managerin oder ein Manager das Führungsquadrat mit den vier strategischen Handlungsfeldern. Das Führungsquadrat beschreibt auf einfache und allgemeingültige Weise, welche Aufgabenbereiche eine Führungskraft immer im Auge behalten sollte:

  • Ergebnisse 
  • Prozesse 
  • Ressourcen 
  • Beziehungen
© Heinz Jörg Kolitsch
Strategische Handlungsfelder: Aufgaben für jede Führungskraft

Mit diesen vier Handlungsfeldern lassen sich letztlich alle organisatorischen Funktionseinheiten oder Projekte auf oberster abstrakter Ebene beschreiben: Um Ergebnisse zu erzielen, braucht es Prozesse. Prozesse können nur laufen, wenn Ressourcen dafür bereitstehen. Hinter allem aber stehen die Menschen, die ihr Know-how einbringen, damit die Prozesse laufen und Ergebnisse erzielt werden. Die Ergebnisse selbst werden wiederum von Menschen benötigt und bewertet.

Die Personen, die in den drei strategischen Handlungsfeldern Ressourcen, Prozesse und Ergebnisse eine Rolle spielen, kooperieren nur erfolgreich, wenn sie untereinander verlässliche Beziehungen haben und sich gegenseitig vertrauen. Daher ist der Aufbau und die Pflege von Beziehungen vielleicht sogar das bedeutsamste Handlungsfeld einer Führungskraft.

In der Regel sind nicht alle vier strategischen Handlungsfelder über einen langen Zeitraum gleich gut aufgestellt:

  • Leidet die Qualität der Ergebnisse, gefährdet das den Erfolg der Geschäftstätigkeit.
  • Sind Prozesse veraltet, verliert die Herstellung der Ergebnisse an Effektivität oder Effizienz.
  • Reichen das Know-how oder die finanziellen Mittel nicht dafür aus, die Prozesse effizient zu gestalten, fehlt es an Umsetzungsstärke.

Sehr gravierend und zeitintensiv wirkt sich ein Mangel an guten Beziehungen aus. Eine solche Situation kann eintreten, wenn zum Beispiel infolge einer hohen Fluktuation der Mitarbeitenden oder der Akquirierung neuer Kunden zunächst neues Vertrauen zwischen den Beteiligten aufgebaut werden muss. Insofern gibt es zeitweise einzelne strategische Handlungsfelder, die vorübergehend bevorzugt, also priorisiert werden müssen.

Hintergrund: Technik als Vorbild

Ein Filter mit drei Stufen zur hygienischen Trinkwasser- oder Raumluftaufbereitung dient als Vorlage, nach der Managerinnen und Manager auch ihr Arbeitsumfeld priorisieren können. Durch jeden der aufeinanderfolgenden Filter wird eine andere unerwünschte Komponente in der Strömung herausgefiltert. Am Ende bleibt nur noch etwas übrig, was dem Menschen nützt und nicht mehr schadet.

Übertragen auf die vielen eigenen Aufgaben bedeutet das: Stress und Überlastung bleiben aus, wenn Sie diesen technischen Trick auf die Reduktion der eigenen Aufgaben anwenden und Zeitfresser herausfiltern.

Neu ist nun, diese Prinzipien, Eisenhower, Pareto und Strategische Handlungsfelder, zu kombinieren zu einem dreistufigen Prozess, wie er im Folgenden dargestellt wird.

Königsweg beim Priorisieren von Aufgaben

Um dem Vorbild der Technik zu folgen, müssen die Filter beim Priorisieren in der richtigen Reihenfolge angewendet werden:

  1. Strategische Handlungsfelder des Führungsquadrats
  2. Eisenhower-Prinzip
  3. Pareto-Prinzip

Aufgaben mit strategischen Handlungsfeldern vorfiltern

Eine Vorfilterung findet zweckmäßigerweise auf der Ebene der vier strategischen Handlungsfelder statt, für die es in der Regel entsprechende Ziele gibt. Das Handlungsfeld mit den aktuell größten Defiziten hat die höchste Priorität:

  • Müssen die Ergebnisse und Produkte besser werden?
  • Sollten die Prozesse runder laufen?
  • Sind zusätzliches Know-how oder mehr Investitionen erforderlich?
  • Müssen zwischenmenschliche Beziehungen verbessert werden?

Die höchste Priorität 1 liegt demnach bei Aufgaben, die sich dem speziellen Handlungsfeld mit dem größten Bedarf zuordnen lassen. Die Prioritäten 2, 3 und 4 werden den anderen Feldern zugewiesen. Die niedrigste Priorität 5 liegt vor, wenn das Thema mit keinem der strategischen Handlungsfelder etwas zu tun hat.

Zweiter Prioritäten-Filter: Eisenhower-Prinzip

Das zweite Filter für die vorpriorisierten Aufgaben ist das Eisenhower-Prinzip, das heißt die Einschätzung eines Themas hinsichtlich Wichtigkeit und Dringlichkeit. Das setzt voraus, dass sich die Führungskraft einmal darüber Gedanken gemacht haben muss, was im Zusammenhang mit einem Thema nach eigener Einschätzung wichtig ist:

Geht es um …

  • Hierarchieebene von Beteiligten?
  • Höhe der themenbezogenen Finanzmittel?
  • Anzahl betroffener Personen?
  • Zukunfts- oder Multiplikationseffekte von Prozessen?
  • Vertraulichkeit?
  • Persönliche Entwicklungschancen? 

Dies ist lediglich eine beispielhafte Aufzählung möglicher Aspekte. Je nach Ausprägung können sie dazu dienen, die Wichtigkeit einer Aufgabe zu bestimmen.

Arbeitsthemen mit nach dieser Betrachtung geringer Priorität 3 oder 4 werden delegiert oder bleiben unbearbeitet, nachdem die entsprechenden Stakeholder fairerweise darüber informiert wurden. Nur die als wichtig definierten Themen bleiben dann noch für die Managerin und den Manager selbst übrig und werden entweder sofort erledigt (Priorität 1) oder eingeplant (Priorität 2), wenn sie zeitlich unkritisch sind. 

Dritter Filter: Pareto

Als drittes Filter dient schließlich das Pareto-Prinzip. Demnach sollte sich eine Führungskraft zuallererst mit den Aufgaben beschäftigen, die mit dem geringsten Zeitaufwand den größten Effekt bringen (Priorität 1). Wenn dann noch Zeit bleibt, kann sie noch Themen angehen, die entweder wenig Effekt bei geringem Zeitaufwand oder viel Effekt mit hohem Aufwand bewirken (Priorität 2). Alles Übrige bleibt nach einer Unterrichtung der jeweiligen Stakeholder unerledigt, bis sich neue Fakten ergeben (Priorität 3). 

Dieses Priorisieren in drei Stufen zeigt die folgende Abbildung noch einmal in der Übersicht.

© Heinz Jörg Kolitsch
Der dreistufige Prozess des Priorisierens in der Übersicht

Schlussfolgerung

Eine dreistufige Bewertung aller Arbeitsthemen nach dem technischen Vorbild einer hygienischen Wasser- oder Luftaufbereitung ist eine höchst wirksame Methode, um das eigene Arbeitspensum sowohl auf ein gesundes Maß als auch auf den wesentlichsten Kern zu priorisieren. In der Praxis lässt sich das mit einer Excel-Tabelle leicht bewerkstelligen, die ein rasches Priorisieren aller neuen Themen in Relation zu den vorhandenen erlaubt und dabei hohe Transparenz gewährleistet.

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