DisruptionWarum Kompetenzen für radikale Innovationen notwendig sind

In den Märkten von heute und morgen wird alles immer schneller anders. Veränderungskompetenz und Innovationsgeist entscheiden darüber, wer die Zukunft erreicht.

Deshalb muss es den Unternehmen gelingen, ein Innovationssystem zu organisieren, das wirksam ganz Neues hervorbringt. Hierbei unterscheiden wir zwischen evolutionären und radikalen Innovationen.

Was evolutionäre und radikale Innovationen unterscheidet

Innovationen sind unersetzlich, damit einem Unternehmen der Sprung in die Zukunft gelingt. Doch welche Art von Innovationen bringt einen Anbieter maßgeblich nach vorn? Im Innovationsmanagement geht es grundsätzlich um

• evolutionäre Innovationen, die Bestehendes optimieren, und
• radikale Innovationen, die disruptiv Neues erschaffen.

Bei evolutionären Innovationen geht es vorrangig um das Alltagsgeschäft, um interne operative Verbesserungen und um die Optimierung des Kundennutzens. 

Radikale Innovationen umfassen neue Produktkategorien, neuartige Serviceangebote und gänzlich neue Geschäftsmodelle. Bisweilen geht es auch um eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie oder der Betriebsstrukturen. 

Das Wort „radikal“ stammt vom lateinischen „radix“, was so viel wie „Wurzel“ bedeutet. Etwas, das radikal ist, ist demnach nicht zwangsläufig aggressiv, sondern bedeutet zunächst einmal nur, dass es die Wurzel, die fundamentale Basis, das wesentliche „große Ganze“ betrifft. 

Business-Disruption durch radikale Innovationen

Eine Business-Disruption bezeichnet das Auftauchen einer bahnbrechenden Innovation, die bislang noch nicht existierende Märkte kreiert.

Dabei werden etablierte Unternehmen, tradierte Technologien, übliche Dienstleistungen und althergebrachte Wertschöpfungsketten durch etwas radikal Neues abgelöst und dabei meist komplett verdrängt.

Disruptive Innovationen werden großteils von Branchenfremden erschaffen.

Da man sie nicht auf dem Schirm hat, treffen sie den Markt meist „überraschend“ und „plötzlich“. Sind sie für die Menschen vorteilhaft, setzen sie sich – da wir uns im Zeitalter der Supervernetzung befinden – rasend schnell durch.

Und jedes Mal, wenn eine neue Technologie eine alte ersetzt,

• werden Arbeitsplätze zerstört und neue geschaffen,
• steigen Unternehmen auf oder ab,
• verändern sich Zeitgeist und Konsumentenverhalten.

Woran evolutionäre Innovationen oft scheitern

Evolutionäre Innovationen sind darauf gerichtet, die Leistungsfähigkeit vorhandener Produkte in bestehenden Märkten zu steigern. Solche Innovatoren machen mehr vom Gleichen, nur das immer besser.

Mit optimierten Leistungsmerkmalen versuchen sie, ihren Wettbewerbern davonzueilen. Doch genau mit diesem Bestreben geraten sie am Ende über ihr Ziel hinaus. „Overengineering“ ist der Begriff für dieses Phänomen.

Um sich zu differenzieren, bieten „Overengineerer“ den Kunden mehr, als diese brauchen, und auch mehr, als diese bereit sind, dafür zu bezahlen. Damit sinken bei steigenden Kosten die Margen.

Wenn zudem die im Markt erwünschten Leistungsmerkmale rasch kopiert werden können, werden alle Produkte einer Kategorie immer gleicher. So gerät schließlich der gesamte Markt in den Preiswettbewerb.

Der typische Lebenszyklus eines Produkts

Machen wir uns in diesem Zusammenhang kurz mit dem typischen Lebenszyklus eines Produktes vertraut. Es umfasst folgende vier Phasen: 

1. die Funktionalität, 
2. die Zuverlässigkeit, 
3. die Convenience, 
4. den Preis als solchen. 

Zu Beginn des Lebenszyklus, wenn noch kein anderes Produkt die funktionalen Anforderungen erfüllt, ist im Wettbewerb die Produktfunktionalität entscheidend. 

Sobald mehrere Produkte die Anforderungen an die Funktionalität glaubhaft erfüllen, basieren Kunden ihre Kaufentscheidung auf das nächste Kriterium, die Zuverlässigkeit. Nicht länger die Funktionalität allein ist dann ausschlaggebend, vielmehr werden nun die zuverlässigsten Anbieter und die zuverlässigsten Produkte vorrangig nachgefragt.

Wenn mehrere Anbieter auch dieses Kriterium bestens erfüllen, verschiebt sich der kaufentscheidende Faktor hin zur Convenience. Kunden ziehen die Produkte mit der höheren Bequemlichkeit vor und kaufen bei Anbietern mit den benutzerfreundlichsten Geschäftsabläufen. Wer die höchste Convenience bietet, liegt in der Gunst vorn. 

Werden schließlich auch die Anforderungen an Convenience von mehreren Anbietern und Produkten gleichermaßen gut erfüllt, verschiebt sich das kaufentscheidende Kriterium hin zum Preis. Dieser ist nun das ausschlaggebende Element. So beginnt für alle im Markt eine Abwärtsspirale, in der nur die Billigsten überleben.

Mit evolutionären Innovationen kommt man nicht weit

Mit evolutionären Innovationen, und seien sie noch so klein, versuchen die Anbieter einen Austritt aus diesem Teufelskreis und eine Aufwärtsmigration in Premiummärkte.

Doch damit haben sie höchstens vorübergehend Erfolg. Denn Anbieter, die ausschließlich evolutionär innovieren, fokussieren sich auf das zeitnahe Fortkommen des Unternehmens und auf schnell zu erreichenden Profit.

Das macht sie kurzsichtig für Langzeitfolgen und hindert sie daran, rechtzeitig in radikale Innovationen zu investieren, um damit neue Märkte zu erschließen, wenn die alten es nicht mehr bringen.

Sprich: Sie verteidigen ihren Vorsprung reaktiv, statt sich proaktiv zukunftsfähig zu machen. Was übermorgen der Renner sein soll, müssen wir heute vorbereiten. Dies benötigt ausreichend Vorlauf und eine Menge Ressourcen.

Radikale Innovationen brauchen sehr viel Vorlauf

Für viele Unternehmen klingt Zukunft nach irgendwann. „Dafür haben wir gerade keine Zeit“, heißt es zum Beispiel, „das nächste Quartal steht vor der Tür, und die Zukunft läuft uns ja nicht davon.“

Ist das klug, die eigene Zukunft immer weiter nach hinten zu schieben?

Wohl eher nein. An der Zukunft arbeitet man täglich! „Warum denn?“, ruft mir einer zu. „Wir haben alle Hände voll zu tun. Uns geht’s prächtig.“

Besser wäre es, Bedrohungen zu erkennen, wenn sie noch klein sind, und Chancen zu nutzen, solange sie groß und von anderen noch nicht entdeckt worden sind. Denn der Erfolg von gestern sagt rein gar nichts über den Erfolg von morgen.

Und „später“ heißt in Hochgeschwindigkeitszeiten sehr schnell „zu spät“. Warten ist also keine Option.

Wer erst dann erschreckt losrennt, wenn der Umsatzzenit überschritten ist und die Newcomer schon beginnen, sich breitzumachen, holt die verlorene Zeit nicht mehr auf. Zunächst sinken die Margen, dann die Erträge.

Schließlich lässt sich der benötigte Vorlauf nicht mehr finanzieren, denn für Investitionen fehlt nun das nötige Geld. Sehr viele etablierte Unternehmen haben sich in dieses Dilemma hineinmanövriert.

Warum es radikale Innovationen oftmals schwer haben

Radikale Innovationen stellen keine marginale Verbesserung dar, sondern haben völlig andere, neuartige, nicht vergleichbare Qualitäten. Damit sprechen sie schnellere, anwendungsfreundlichere, fortschrittlichere Kundenerwartungen an.

Deshalb werden sie zunächst nur von einer kleinen Gruppe neuer Kunden, den First Movern, geschätzt. Sprich: Am Anfang finden sie zunächst nur den Weg in unbedeutende Marktnischen.

Die Stammkunden haben (noch) keine Verwendung für derlei Produkte. Werden sie danach befragt, winken sie uninteressiert ab.

Der mit kurzfristigen Umsatzzielen konfrontierte Vertrieb hat weder Zeit noch Interesse, nach neuen Kundensegmenten zu suchen. Von den marktdominierenden Anbietern wird radikal Neues zudem gern in Zweifel gezogen, verharmlost, öffentlich diskreditiert und als unausgegoren verlacht.

Außerdem werfen radikale Neuheiten noch keine Kennzahlen ab, mit denen man planen könnte, weil noch niemand genau vorhersagen kann, wie sich solche Innovationen entwickeln. Ein Albtraum für ein risikoscheues Management und das übliche Controlling.

Aus all diesen Gründen entwickeln klassische Unternehmen Entscheidungsroutinen, die systematisch jene Ideen verwerfen, die ihnen langfristig Erfolg bescheren könnten.