MitarbeiterführungPositive soziale Interaktionen in Teams stärken

Mit bestimmten Kommunikationstechniken können Führungskräfte so führen, dass sie die sozialen Beziehungen ihrer Mitarbeiter fördern.

Der Gedanke einer guten Arbeitsplatzumgebung ist nicht neu. Neu sind die Möglichkeiten, die Führungskräften zur Verfügung stehen, Arbeitsgesundheit, Leistungsfähigkeit, Kreativität und Resilienz zu schaffen, ohne auf Personalabteilung oder äußere, nicht beeinflussbare Bedingungen angewiesen zu sein. Viele internationale Forscher wie etwa Jane E. Dutton von der Michigan University oder der chilenische Mathematiker, Organisationspsychologe und Managementberater Marcial F. Losada weisen seit Jahren nach, dass sich durch die aktive Gestaltung von Positiven sozialen Interaktionen am Arbeitsplatz Gesundheit und Leistung schaffen und erhalten lassen.

Was sind Positive soziale Interaktionen?

Soziale Interaktionen im Unternehmen sind die subjektiven Erfahrungen, die eine Person im Austausch mit sozialen Kontakten am Arbeitsplatz macht: Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten, Kunden oder Lieferanten. Diese Erfahrungen nehmen einen plötzlichen und anhaltenden Einfluss nicht nur auf die menschliche Psyche, sondern auch auf den menschlichen Körper – in positiver oder negativer Hinsicht, je nach Ausgang der Interaktion. Ein Blick auf Untersuchungen zur körperlichen Erholung von Individuen nach einem Arbeitstag zeigt, wie stark die körperliche Erholung zur Leistungsfähigkeit und Kreativität beiträgt.

Nach einen arbeitsreichen Tag mit Herausforderungen, Anstrengungen und Aufregungen begibt sich der Körper abends in die Regenerationsphase. Er fährt seine Funktionen auf den Stand vor dem Arbeitstag herunter; kardiovaskuläres System, Immunsystem und neuroendokrines System haben Zeit, sich zu regenerieren. Körper und Geist tanken neue Kraft. Doch viele beschäftigen sich auch nach Arbeitsende mit dem Job, hauptsächlich mit den tagsüber erlebten negativen zwischenmenschlichen Interaktionen. Ereignen sich tagsüber jedoch hauptsächlich positive soziale Interaktionen, begeben sich Individuen problemlos in die Regeneration. Es entscheiden also positive soziale Interaktionen am Arbeitsplatz darüber, wie körperlich gesund, mental leistungsfähig und innovativ ein Mitarbeiter sich fühlt. Erst an zweiter Stelle folgt die Arbeitsbelastung an sich. 

Techniken für eine beziehungsintelligente Führung

Die Begriffe Respekt, Unterstützung und Fairness sind oft nur leere Worthülsen, wenn es für Führungskräfte darum geht, sie mit Leben zu füllen beziehungsweise sich dementsprechend zu verhalten. Viele merken schnell, dass es nicht reicht, einfach ein bisschen nett zu sein. Langfristig tragende gute Beziehungen und Interaktionen in Teams werden so nicht geschaffen. Vielmehr ist Beziehungsintelligenz gefragt, die in einer arbeitsreichen Umgebung oft zu kurz kommt. Bestimmte Kommunikationstechniken können dabei helfen, beziehungsintelligent und gesundheitsfördernd zu führen:

In Meetings Positives hervorheben

Der schnellste Weg, positive soziale Interaktionen zu fördern, sind Team-Meetings. Teams, die in einem Meeting zuerst über das sprechen, was in der vergangenen Zeit positiv war, weisen eine höhere Zufriedenheit auf als solche, die langweilige oder gar negative Meetings aussitzen. Führungskräfte sollten daher alle Meetings mit drei Fragestellungen beginnen:

  • Was waren die Höhepunkte der Woche, für jeden Einzelnen und für das Team?
  • Welche Probleme wurden gelöst, individuell und als Team?
  • Worauf ist jeder Einzelne besonders stolz?

Es lohnt sich, alle drei Fragen zu stellen, denn erst die intensive Beschäftigung mit positiven Gefühlen führt zu einer positiven Gefühlslage und zu einer Bereitschaft der Teammitglieder beziehungsweise Meetingteilnehmer, in positive Interaktionen einzutreten, wie etwa Anerkennung und Unterstützung.

Anstoß zu angewandtem Emotionsmanagement

Emotionen bestimmen die Interaktionen am Arbeitsplatz zu einem nicht unbeträchtlichen Teil, denn jede noch so sachliche Interaktion wird begleitet von einem Gefühl, das darüber entscheidet, ob die Interaktion positiv oder negativ interpretiert wird. Reagiert ein Teammitglied bei nahenden Deadlines aggressiv oder cholerisch, so kann dies das gesamte Team negativ beeinflussen. Es sei denn, alle anderen im Team wissen, dass dies dessen Art und Weise ist, mit Stress umzugehen.

Wenn alle im Team um Reaktionen und Emotionen der anderen Teammitglieder wissen und diese einordnen können, handelt es sich um angewandtes Emotionsmanagement. Der Anstoß dafür muss von der Führungskraft ausgehen. Dafür wird in einer Teamsitzung für jedes Teammitglied eine „Landkarte“ der Situationen samt dazugehöriger Emotionen angefertigt:

  • Wie reagiere ich in Stresssituationen?
  • Was lösen sie für Gefühle oder für ein Verhalten aus?
  • Was hilft mir in Stresssituationen?
  • Wie kann das Team mich unterstützen?
  • Wie nehme ich Stresssituationen und Gefühlsäußerungen bei anderen wahr und wie kann ich andere unterstützen?

Der Lohn dieser Sitzung: Wer um die Emotionen und das dazugehörige Verhalten anderer weiß, kann sich auf die eigene Kreativität, Arbeit und abendliche Regeneration konzentrieren, ohne sich durch das Verhalten anderer negativ beeinflusst zu fühlen. Professionell ausgetragene Konflikte und Meinungsverschiedenheiten können so zu positiven Interaktionen werden!

Förderung von Zusammengehörigkeit

Das Gefühl, an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit gemeinsam mit dem Team zu sein, entsteht in keiner Gruppe oder keinem Team, ohne dass eine Führungskraft dieses Gefühl durch Interventionen initiiert hat. Sie ist es, die das Umfeld für diese vertrauensvollen Beziehungen schafft und Zusammengehörigkeit fördert (Bonding). Wie Hochleistungsteams wirklich funktionieren, zeigt Marcial F. Losada. Über viele Jahre hinweg beobachtete er Interaktionen von Teams, die an strategischen Themen arbeiteten. Dabei identifizierte er Hochleistungsteams, Teams mittlerer Leistung und Low-Performance-Teams. An den drei Messeinheiten Profitabilität, Kundenzufriedenheit und Bewertung durch Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter machte er dies fest.

Losada fand heraus, dass Teams, die Hochleistungen erbrachten, andere Interaktionsmuster an den Tag legten als die weniger erfolgreichen. Er teilte die Interaktionen in drei Dimensionen auf:

Positive Kommunikation

Hochleistungsteams kommunizieren über positive Ausdrücke und Wortwahl; im Gegensatz zu Teams, in denen öfter Missbilligung und Sarkasmus vorherrschen. Auf eine negative Äußerung kommen sechs positive Äußerungen.

Ideen von außen einbeziehen

Hochleistungsteams tendieren dazu, wertvollen Input, Innovationen und neue Gedanken von außen in das Team zu bringen; im Gegensatz zu Teams oder Individuen, die sich selbstbezogen „im eigenen Saft“ bewegen.

Gedanken anderer folgen

Hochleistungsteams sind in der Lage, Vorschlägen und Gedanken anderer zu folgen und diese weiterzuentwickeln; im Gegensatz zu Teams oder Individuen, die nur den eigenen Standpunkt als das Nonplusultra verteidigen.

Führungskräfte, die diesen Verhaltensweisen mit ihrem Team folgen, erleben schnell einen Zuwachs an Kreativität und Gesundheit im Team.

Führungskräfte müssen Sinn stiften

Mitarbeiter, die einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen, schaffen schneller positive soziale Interaktionen als Kollegen, die eine Tätigkeit nur abarbeiten. Führungskräfte haben somit auch die Aufgabe, diesen Sinn zu stiften. Sie sollten gemeinsam mit den Teammitgliedern folgende Sinn- und Wertefragen diskutieren:

  • Wofür bin ich bekannt (Identität)?
  • Wo bewege ich mich hin (Zweck meiner Existenz, meiner Arbeit)?
  • Mit wem „reise“ ich (Beziehungen und Team)?
  • Wie schaffe ich eine positive Arbeitsumgebung (Arbeitskultur oder auch Umfeld)?
  • Welche Herausforderungen beschäftigen und interessieren mich (was kann ich beitragen)?
  • Wie reagiere ich auf Veränderungen (Wachstum, Lernen, Resilienz)?
  • Was bereitet mir Freude (Glück, Höflichkeit, Freundschaft)?

Diese und andere Möglichkeiten, positive soziale Interaktionen zu schaffen, tragen viel zur einer langfristigen Arbeitsgesundheit und Mitarbeiterbindung bei. Denn kaum jemand wird ein Unternehmen, in dem er sich wohlfühlt, verlassen, nur weil er in einem anderen etwas mehr Geld verdienen kann.

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