RisikomanagementMit Frühwarnsystemen der Unternehmenskrise vorbeugen

Der Gesetzgeber schreibt mit StaRUG vor, dass Unternehmen ein Frühwarnsystem einrichten müssen. Dafür gibt es unterschiedliche Methoden. Sie helfen nicht nur bei der Einhaltung der StaRUG-Vorgaben, sondern schützen vor Krisen und Insolvenz.

Seit dem 01.01.2021 gilt in Deutschland das neue Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen: StaRUG. Dort werden angeschlagenen Unternehmen neue Werkzeuge angeboten, mit denen Unternehmenskrisen überstanden werden können. Doch das Gesetz stellt auch eine Forderung: Es schreibt in § 1 StaRUG für alle haftungsbeschränkten Unternehmen die Implementierung einer Krisenfrüherkennung vor – auch für gesunde Unternehmen. Wie kann ein solches Frühwarnsystem ausgestaltet werden?

Frühwarnsysteme unterstützen bei der Krisenprävention

Möglicherweise fühlen sich Unternehmen durch diese gesetzliche Pflicht gegängelt, doch die Forderungen nach StaRUG sind aus betriebswirtschaftlicher Sicht durchaus wünschenswert. Denn Frühwarnsysteme sollen Unternehmen rechtzeitig Bedrohungen signalisieren, damit ausreichend Zeit für Präventivmaßnahmen vorhanden ist und eine Insolvenz abgewendet werden kann. Denn: Bei einer fortgeschrittenen Krise existieren nur noch wenig Handlungsmöglichkeiten und der Druck durch die Stakeholder (Gläubiger, Belegschaft, Öffentlichkeit etc.) nimmt zu.

Früherkennungssysteme sind aus anderen Kontexten sehr gut bekannt: Blutdruckmessgerät, Rauchmelder, Abstandswarner und Tankanzeige im Auto, blauer Brief in der Schule, Seismograf für Erdbeben, Alarmanlage, Unwetterwarnungen oder auch die Corona-Warn-App. Sie haben alle gemeinsam, dass Sie uns in die Lage versetzen wollen, unser Verhalten anzupassen, um Schlimmeres zu vermeiden.

Unternehmerische Krisenfrüherkennung ist seit vielen Jahren in der Betriebswirtschaft ein wichtiges Instrument. Ihr Zweck ist, gesunde Unternehmen sollen auch gesund bleiben.

Frühwarnsysteme im StaRUG

Im StaRUG Regierungsentwurf hat der Gesetzgeber festgelegt, was Frühwarnsysteme leisten müssen:

Ein Frühwarnsystem erfüllt die Anforderungen (…), wenn es Umstände erkennen lässt, die zu einer wahrscheinlichen Insolvenz führen können und dem Unternehmen sodann gegebenenfalls die Notwendigkeit eines unverzüglichen Handelns signalisiert. (StaRUG-RegE, „Frühwarnsysteme“)

Dem Gesetzgeber ist es bewusst, dass manche Unternehmen damit überfordert sein können. Er bietet deshalb kleinen Unternehmen (weniger als 250 Mitarbeitende) die Möglichkeit, subventioniert auf private Beratungsangebote zurückzugreifen, die bei der Umsetzung behilflich sind (sogenannte BAFA-Berater). Außerdem stellt das Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz Instrumente für die frühzeitige Identifizierung von Krisen zur Verfügung.

Es ist zudem davon auszugehen, dass eine Nichtimplementierung der Krisenfrühwarnsysteme eine persönliche Haftung für die Geschäftsführung wegen Verstoß gegen die Sorgfaltspflicht bedeuten kann.

Instrumente für die Krisenfrüherkennung

Es existieren viele Möglichkeiten, Krisen frühzeitig zu erkennen. Die Krisenfrüherkennung sollte jedoch nicht nur wegen der gesetzlichen Forderung nach StaRUG geschehen, sondern aus dem Eigeninteresse des Unternehmens. Mit den richtigen Methoden können Unternehmen nicht nur besser überleben, sondern sich optimieren und verbessern.

Die im Folgenden aufgeführten Methoden und Verfahren zur Früherkennung von Krisen sollen helfen, die Anforderungen des StaRUG zu erfüllen und die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Die Lösungen passen nicht für alle Unternehmen gleichermaßen. Vielmehr müssen die Methoden auf das Geschäftsmodell, die Größe, Branche und Struktur des Unternehmens angepasst werden. Dabei helfen die jeweiligen Vorteile und Nachteile der Methoden, die im Folgenden benannt sind.

Krisenfrüherkennung über Kennzahlen

Damit sind die Überwachung und Prognose von klassischen unternehmensinternen Kennzahlen gemeint. Dabei kann der Fokus beispielsweise auf die Liquidität, die Umsätze, die Auftragseingänge oder den Gewinn gelegt werden. Es sind aber nicht nur die aktuellen Zahlen zu überwachen, sondern auch Hochrechnungen und Prognosen. Insbesondere ist hier die Liquiditätsplanung wichtig, die für jedes Unternehmen, egal welcher Größe, selbstverständlich sein sollte.

Um aus diesen Kennzahlen Anzeichen für eine Krise oder negative Entwicklungen zu erkennen, müssen diese im Zeitverlauf und im Vergleich mit anderen Unternehmen aus der Branche betrachtet werden. Auch Abweichungsanalysen, Soll-Ist-Vergleiche, sind hilfreich.

  • Vorteile: Sehr einfach zu implementieren, insbesondere wenn ein Controlling vorhanden ist. Daher auch sehr weit verbreitet.
  • Nachteile: Kennzahlen basieren auf bereits vorhandenen Daten und haben daher einen Ex-Post-Analysecharakter (das gilt auch für die Hochrechnungen). Zudem ist der Zeitraum der Hochrechnungen eher kurz (zwei Jahre). Soft-Facts, wie zum Beispiel Entwicklungen am Markt, werden nicht betrachtet. Disruptive Entwicklungen können daher schlecht erkannt werden.

Krisenfrüherkennung über Indikatoren

Der Grundgedanke ist, dass manche Messgrößen (Indikatoren) mit der zukünftigen Situation des Unternehmens korreliert sind. Wenn sich diese verschlechtern, dann deutet das auch auf negative Entwicklungen für das Unternehmen hin. So sollen wichtige Umweltveränderungen frühzeitig erkannt werden.

Mögliche Kandidaten für solche Indikatoren gibt es viele. Es empfiehlt sich deshalb, bei der Auswahl sehr bedacht vorzugehen und genau die auszuwählen, die auch tatsächlich hilfreich sind. Beispielsweise können makroökonomische Kennzahlen zu Konjunktur oder Leitzinsen, die eigenen Lagerbestände, die Fluktuationsrate bei den Beschäftigten, die Entwicklung der Konkurrenz oder der eigene Marktanteil zweckdienlich sein.

Wenn diese Indikatoren einen vorher festgelegten Schwellenwert überschreiten, wird die Geschäftsführung alarmiert und kann diese Entwicklung genauer untersuchen und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen entwickeln. Wie auch die oben aufgeführten Kennzahlen können die Indikatoren in angemessenen Zeitabständen an die Geschäftsführung gemeldet werden (zum Beispiel über ein Kennzahlen- oder Indikatoren-Dashboard).

  • Vorteile: Indikatoren bieten einen besseren Blick in die Zukunft. Die Indikatoren können als Krisenvorläufer die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen, sodass frühzeitig Maßnahmen ergriffen werden können, bevor sich die Probleme in den Kennzahlen manifestieren.
  • Nachteile: Es werden nur die Bereiche überwacht, die auch im Fokus sind. Außerdem berücksichtigt diese Methode die Entwicklungen der Zukunft ebenfalls nur oberflächlich.

Krisenfrüherkennung über schwache Signale

Dieser Ansatz ist qualitativer Natur und konzentriert sich auf Veränderungen der Umwelt, die das Unternehmen längerfristig betreffen können. Mit Veränderungen sind hier nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen gemeint. Das macht diese Methode sehr attraktiv, denn es gibt die Möglichkeit, sich so von der Konkurrenz hervorzuheben.

Grundgedanke ist die Sichtweise, dass alle massiven Veränderungen (Diskontinuitäten, Game-Changer, Disruptive Technologien, Umbrüche) einen Entstehungsprozess haben, der sich durch „schwache Signale“ bemerkbar macht. So sind in den letzten Jahren vor allem technologische Entwicklungen zu vermerken, welche starke Diskontinuitäten auslösten.

Als Beispiel hätte eine Autowerkstatt schon vor Jahren das schwache Signal „Elektromotoren werden populär“ wahrnehmen können. Die Interpretation hätte sein können: „Möglicherweise wird dadurch der Verbrenner-Motor verdrängt“. Eine anschließende Szenario-Analyse hätte mögliche Auswirkungen gezeigt: geringere Umsätze durch Inspektionen, Ölwechsel, Reparaturen etc.

„Schwachen Signale“ sind unklare Informationen, die zudem auf mehrere Arten interpretiert werden können. Sie verändern sich im Zeitverlauf, so kann eine Entwicklung wahrscheinlicher werden oder sich als harmlos erweisen. Daher ist frühestmögliche Erkennung einerseits vorteilhaft, andererseits ist die Interpretation zu einem frühen Zeitpunkt schwierig.

  • Vorteile: Der Blick wird in die Zukunft gerichtet, das Verfahren ist daher stark proaktiv und entgegnet insbesondere der Kritik der Reaktivität von Kennzahlen und Indikatoren.
  • Nachteile:  Durch Beobachtungsfehler können weiterhin Überraschungseffekte auftreten, wenn auch mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit. Darüber hinaus ist das Scanning und Screening zeitintensiv und nicht standardisiert.

Hintergrund: So funktioniert die Früherkennung über schwache Signale

Die aktive Suche nach den schwachen Signalen nennt sich Scanning. Das kann in einem Workshop mit kreativen Techniken wie beispielsweise Brainstorming geschehen. Die Herausforderung dabei ist: Man sucht etwas, ohne zu wissen, was es sein könnte und wo man es findet.

Quellen für die schwachen Signale sind vor allem Medien: Tageszeitung, Nachrichten, seriöse Science-Fiction-Literatur; aber auch Messen, Expertenmeinungen, Informationen aus der Trend- und Zukunftsforschung oder wissenschaftlich-technische Spekulationen können Anhaltspunkte liefern.

Nach dem Scanning kommt das Screening: Signale, die für das Unternehmen von Interesse sein könnten, werden genauer analysiert und im Zeitverlauf überwacht. Es bietet sich an, diese regelmäßig in strategischen Workshops zu besprechen, die Entwicklungsmöglichkeiten auszumalen und die möglichen Auswirkungen zu interpretieren. Szenario-Analysen können hier besonders gut eingesetzt werden.

Schwachstellen aufdecken mit Fragenkatalogen

Fragenkataloge haben das Ziel, im Unternehmen vorhandene Krisenverursacher, Schwachstellen oder Warnsignale aufzuspüren. Laut § 101 StaRUG soll es solche Fragenkataloge und entsprechende Materialien auf der Internetseite des Bundesministeriums der Justiz und Verbraucherschutz geben. Diese Fragenkataloge (zum Beispiel die Früherkennungstreppe) gehen jedoch nicht sehr tief und können wohl eher begleitend eingesetzt werden.

Beispielhafte Fragen sind:

  • Leisten Sie den Kapitaldienst ohne zeitliche Verzögerung?
  • Kennen Sie Ihre Kunden und deren Wünsche?
  • Kennen Sie die aktuellen Markttendenzen?
  • Liegt Ihre Eigenkapitalquote über 10 Prozent?

Prognose zukünftiger Entwicklungen mittels Szenarioanalysen

Diese Methode eignet sich, um die Auswirkungen von möglichen Entwicklungen zu erörtern. Sie lassen eine Krise nicht direkt erkennen, sondern wirken eher antizipativ und geben ein Verständnis davon, ob ein Unternehmen frühzeitig Vorsorge betreiben sollte.

Wenn man sich auf negative Szenarien konzentriert, dann wird dieses Vorgehen auch Stresstest genannt. Dabei wird geprüft, ob das Unternehmen ein bestimmtes Szenario überleben würde. Beim sogenannten inversen Stresstest geht man der Frage nach, wie schlimm ein Szenario sein muss, damit das Unternehmen untergeht.

Generell sind jegliche Szenarien, die in der Zukunft eintreten können, als Kandidat geeignet. Zum Beispiel:

  • Rückgang des Umsatzes, geringere Deckungsbeiträge
  • stärkerer Wettbewerb
  • Verlust von Kundschaft, insbesondere Großkunden
  • höhere Herstellkosten oder Beschaffungskosten
  • mehrwöchiger Produktionsstopp
  • Ausfall der IT
  • Fehler durch Belegschaft
  • Kündigung von Mitarbeitenden an Schlüsselpositionen
  • Abschwächung der Konjunktur
  • neue oder stärkere gesetzliche Auflagen
  • Produktfehler
  •  juristische Prozesse
  • Strafzahlungen

Dabei empfiehlt es sich, die Entwicklungen nicht nur einzeln (univariat), sondern auch ausgewählte davon im Zusammenspiel (multivariat) zu betrachten. Beispiel: Was würde passieren, wenn aufgrund eines Imageverlustes ein Großkunde abspringt und 20 Prozent der übrigen Kundschaft verloren gehen und wenn durch starken Wettbewerb gleichzeitig die Preise gesenkt werden müssen?

Wichtig ist hierbei die kritische Reflexion: die Gedanken darüber, wie wahrscheinlich diese Entwicklungen sind und wie man sich dagegen schützen kann und will.

Krisenfrüherkennung über eine aggregierte Risikosichtweise

Die StaRUG-Forderung der Krisenfrüherkennung gibt es im Aktiengesetz (§ 91, Absatz 2) bereits seit 1999 und fällt unter den Begriff KonTraG. Die Interpretationen dieser Regelung gehen in die Richtung, dass Risiken ganzheitlich und aggregiert betrachtet werden müssen. Ein Risiko für sich allein kann vom betrachteten Unternehmen häufig problemlos abgefedert werden; schlimm wird es, wenn Risiken gemeinsam auftreten. Doch wie wahrscheinlich sind solche Konstellationen?

Das Vorgehen dafür ist anspruchsvoller als die oben genannten Verfahren, bietet dafür jedoch die umfassendste Sichtweise und ist sehr prominent. Der Grundgedanke ist, dass zunächst sämtliche Risiken in einer Risikoinventur aufgelistet werden. Anschließend werden diese mit Wahrscheinlichkeiten bewertet, wobei subjektive Schätzungen nicht generell schlecht sein müssen.

Darauf werden die Risiken mit einem speziellen Verfahren, der sogenannten Monte-Carlo-Simulation, zusammengefasst. Als Resultat bekommt man eine Grafik, mit der die Wahrscheinlichkeit von möglichen risikobedingten Verlusten erkennbar ist.

  • Vorteil: Im Bereich Risikomanagement ist dies eine Standardvorgehensweise und weltweit akzeptiert. Durch die Risikoaggregation kann die eigene Insolvenzwahrscheinlichkeit abgeschätzt werden und insbesondere auch das eigene Unternehmens-Rating. Da Unternehmenskrisen häufig multikausal sind, kann nur diese Methodik eine transparente Sichtweise bieten.
  • Nachteil: Es ist anspruchsvoller als die bisher genannten Verfahren.

Maßnahmen zur Krisenfrüherkennung dokumentieren

Welche der Verfahren für Ihr Unternehmen passend sind, kann nicht grundsätzlich beantwortet werden. Das Krisenfrühwarnsystem muss auf das Geschäftsmodell, die Branche, die Unternehmensgröße und weitere Eigenschaften angepasst werden.

Für alle Verfahren empfiehlt es sich, das genaue Vorgehen zu dokumentieren. Dafür eignen sich ein Handbuch oder Prozessbeschreibungen. Auch Protokolle von Workshops, in denen Sie Kennzahlen und Indikatoren besprochen oder Szenarien und Risiken diskutiert haben, sind für die Dokumentation hilfreich.

Sie sollten in der Lage sein, einer anderen Person, zum Beispiel einem Richter, einer Gesellschafterin oder einem Wirtschaftsprüfer, beweisen zu können, dass Sie Ihre Pflichten eingehalten haben.

Dazu im Management-Handbuch

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