Selbstreflexion in der FührungWichtige Fragen für Führungskräfte

Die kritische Selbstreflexion zählt zu den wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungskraft. Um das eigene Verhalten zu hinterfragen, helfen der Blick von Oben auf das eigene Tun und die passenden Fragen.

Um sich selbst zu reflektieren, müssen wir die Entfernung zu unserem Tun vergrößern. Versetzen Sie sich etwa in die Rolle eines Malers, der einige Schritte von seinem Bild zurücktritt, um es aus der Distanz betrachten zu können. Oder denken Sie an einen Helikopter-Rundflug über das eigene Tageswerk. Haben Sie so einen Überblick gewonnen, stellen Sie sich zum Beispiel diese Frage: Hätte ich unseren besten Kunden so behandelt, wie ich heute meinen Mitarbeiter behandelt habe? Eine weitere Technik ist die der „drei Siebe“. Dabei handelt es sich um Fragen, die man sich stellt, bevor man etwas tut oder einen Gedanken ausspricht. Sie lauten: „Ich es wahr?“ „Hat es Güte“? „Ist es notwendig?“

Der Blick der Führungskraft auf das eigene Tun

Die Metaebene kann den eigenen Anteil an dem, was passiert, in den Fokus rücken. Hierdurch entstehen Fragen wie diese:

  • Zeigen sich meine Mitarbeiter führungsbedürftig, weil ich so bestimmend bin?
  • Sind sie etwa deshalb so ruhig, weil ich ihre Meinung nicht gelten lasse?
  • Kommen keine Ideen von ihnen, weil ich immer alles besser weiß?

Ebenso kann man während einer konkreten Interaktion immer mal wieder ganz rasch auf die Metaebene wechseln und sich fragen.

  • Wird das, so wie ich es jetzt gleich sagen will, für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin enttäuschend, okay oder begeisternd klingen?
  • Wie kann ich es besser sagen, so dass es für ihn/sie annehmbarer ist?

Denken Sie dabei wie ein guter Schachspieler zwei, drei Züge voraus.

Kommunikative Desaster vermeiden

Von einer höheren Warte aus lässt sich ein Rundumblick wagen. Dabei verlassen Sie die ich-bezogene Sichtweise und begeben sich in die Rolle eines neutralen Betrachters. Folgende Fragen können Sie sich stellen:

  • Was wird das, was ich gerade sage/tue, beim anderen bewirken?
  • Wie wird/kann er/sie das, was ich sage/tue, verstehen?
  • Was wird er/sie daraufhin wahrscheinlich tun?
  • Ist dies das von mir Gewünschte?
  • Was muss/kann ich verändern, damit es dem Gewünschten entspricht?
  • Lebe ich selbst vor, was ich bei anderen erreichen will?
  • Was kann ich bei mir selbst in Zukunft verbessern?
  • Bedeutet es Lebensqualität, von mir geführt zu werden?

Manches kommunikative Desaster könnte vermieden werden, würde eine solche Metaebene der kritischen Selbstreflexion systematisch in die tägliche Führungsarbeit einbezogen. Sie setzt vor, während und nach jeder Interaktion ein. Eine wichtige Frage am Ende ist immer auch diese:

Habe ich dem Mitarbeiter (schon wieder) gesagt, was er tun soll? Oder habe ich ihn vielmehr gefragt, was er auf welche Art machen will und wird?

Wenn Sie die Verantwortung in die Hände Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter legen, dann müssen Sie allerdings Entscheidungen aushalten können, die Sie selbst so nicht getroffen hätten.

Sich in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfühlen

Führungskräfte können ihre Selbstreflexion auch durch ein Sicheinfühlen in die Situation des Mitarbeiters trainieren. Das Ampelsystem der Managementberater Mette Norgaard und Douglas Conant ist dabei hilfreich:

Grüne Ampel

Die Führungskraft erkennt an verbalen und nonverbalen Signalen, dass alles bestens läuft, dass es der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter gut geht und dass mit der Interaktion zügig fortgefahren werden kann.

Gelbe Ampel

Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter wechselt in eine Hab-Acht-Stimmung. Offenheit und Gelöstheit verschwinden. Man nimmt sich zurück, wird unruhig und/oder die Miene verdüstert sich. An dieser Stelle sollte die Führungskraft die Interaktion unterbrechen und sagen: „Mir ist, als ob Sie eine Frage haben.“

Rote Ampel

In dieser Phase erstarrt die Mitarbeiterin beziehzungsweise der Mitarbeiter. Die Miene wirkt abweisend und sie/er geht in eine Kontra-Haltung. In diesem Fall sollten Sie die Interaktion zunächst stoppen. Jedes weitere Vorgehen würde auf taube Ohren treffen. Sie könnten beispielsweise fragen: „Wie denken Sie darüber?“ Oder: „Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das hören?“

Danach machen Sie eine lange Pause, damit der Gesprächspartner sich sammeln und dann antworten kann. Hören Sie gut hin, und gehen Sie auf ihn ein. Ziel ist es, ihn wieder auf gelb und dann auf grün zu bringen. Fragen Sie, was getan werden müsste, damit es wieder auf gelb oder grün gehen kann.

Feedback geben und Feedback nehmen

Um das Können und schließlich das Wollen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern, können Sie sich als Führungskraft auch einmal kritisch mit Ihrem eigenen Feedback-Verhalten befassen. Folgende Fragen lassen sich stellen:

  • Gebe ich meinen Mitarbeitern mehr Kritik oder mehr Anerkennung?
  • Was hält mich – ganz ehrlich gesagt – davon ab, meinen Mitarbeitern mehr Anerkennung zu geben?
  • Bin ich bereit, konstruktive Kritik auszusprechen, auch wenn es für mich oder die Mitarbeiter unangenehm ist?
  • Was bringt mich – ganz ehrlich gesagt – dazu, Kritik zu üben? Ist dieses Vorgehen zielführend oder treiben mich niedere Beweggründe?
  • Ist die Art und Weise meiner Feedback-Gespräche akzeptabel? Woran zeigt sich, dass sie respektvoll und konstruktiv geführt werden?
  • Kann ich kritisches Feedback annehmen? Wie fühle ich mich dabei, und wie gehe ich damit um (etwa dankbar, abwehrend, erfreut, beleidigt oder aggressiv)?
  • Kann ich Fehler eingestehen, und wie äußere ich das?

Wenn Sie nach einer solchen Selbstanalyse etwas ändern, gibt es zwei Möglichkeiten: Sie ändern es einfach, oder Sie erläutern Ihrer Mannschaft die Hintergründe: „Bisher habe ich immer gedacht, dass … . Doch jetzt meine ich, dass ich an diesem Punkt anders agieren sollte, und zwar so …“

Signalisiert ein Chef auf diese Weise Veränderungsbereitschaft, so ist dies ein großes Zeichen an seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ebenfalls für den Wandel offen zu sein.

Dazu im Management-Handbuch

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