Projektcontrolling mit KennzahlenProject Scorecard – Erklärung, Beispiele, Vorteile

Was ist eine Project Scorecard?

Die Project Scorecard ist eine anschauliche Übersicht über den Projektverlauf und den Projekterfolg aus Sicht des Projektcontrollings. Sie basiert auf dem Konzept der Balanced Scorecard und beinhaltet entsprechend mehrere Projektkennzahlen, die zeigen, inwiefern die Projektziele (vermutlich) erreicht werden.

In der Project Scorecard sind zusammengefasst dargestellt:

• Projektziele
• Kennzahlen, die zeigen, wie gut die Ziele erreicht werden,
• entsprechende Soll-Vorgaben für die Kennzahlen,
• gemessene Ist-Werte für die einzelnen Kennzahlen sowie
• Markierungen für (besonders hohe) Abweichungen.

Die Project Scorecard ist zudem ein wichtiger Baustein für jede Projekt-Evaluation.

Aufgaben zur Projekt-Evaluation

Die Projekt-Evaluation basiert auf den Ergebnissen, welche die Project Scorecard anzeigt. Daraus leitet sich eine Gesamtbewertung des bisherigen Projektverlaufs und am Ende des Projektergebnisses ab.

Zudem werden mit der Projekt-Evaluation Maßnahmen und Handlungspläne formuliert. Sie benennen, was getan werden sollte, um ein Projekt (wieder) auf Erfolgskurs zu bringen oder zukünftige Projekte besser zu managen. Die folgende Abbildung zeigt diese Zusammenhänge.

© Ernst Tiemeyer – www.business-wissen.de

Kennzahlen aus der Project Scorecard für den Projekterfolg einsetzen

An die Messung und Bewertung der Termine, Kosten sowie des Sachfortschritts eines Projekts werden oft besondere Anforderungen gestellt.

So stellt beispielsweise die Fortschrittskontrolle für die Projektleitung eine wichtige und schwierige Kontrollaufgabe dar. Die Sachfortschrittskontrolle zerfällt in eine produkt- und eine projektbezogene Kontrolle.

Produktfortschrittskontrolle

Geprüft wird, inwieweit bestimmte Leistungsmerkmale der zu erstellenden Projektprodukte bereits erreicht sind. Dies zeigt sich beispielsweise anhand von:

• Bestimmte technische Merkmale sind realisiert.
• X Module sind fertiggestellt.
• Benötigte Qualitätssicherungsdokumenten (zum Beispiel Testberichte) liegen vor.

Projektfortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad

Hier geht es um die Bestimmung des Fertigstellungsgrads oder des Fertigstellungswerts des Projekts und einzelner Arbeitspakete. Der Fertigstellungsgrad bezeichnet das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts.

Während der Projektdurchführung werden dazu in bestimmten Abständen Restzeitschätzungen vorgenommen.

Als Messgrößen für den Sachfortschritt werden Fortschrittsberichte der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (zum Beispiel Arbeitspaket-Verantwortliche) sowie Zwischenpräsentationen verwendet.

Beispiele: Fertigstellungsgrad messen

Zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads können in der Praxis unterschiedliche Messmethoden eingesetzt werden. Beispiele sind:

Mengen- und Zeitproportionalität

Es werden in diesem Fall die angefallenen Mengen- und Zeiteinheiten mit den geplanten Mengen- und Zeiteinheiten verglichen. Daraus wird dann der Fortschritt der einzelnen Vorgänge ermittelt.

Schätzung

Dieses subjektive Verfahren (Angabe eines Schätzwertes in Prozent) sollte immer dann angewendet werden, wenn andere (präzisere) Verfahren nicht möglich sind.

Hier gibt es ein besonderes Problem, nämlich das Fast-schon-fertig-Syndrom. Damit wird ausgedrückt, dass die Projektmitarbeitenden den erreichten Fertigstellungsgrad ihrer Aufgaben meist als zu hoch bewerten. So werden beispielsweise für die letzten 10 Prozent einer Aufgabe oft mehr als 40 Prozent der Zeit benötigt.

Gründe für solche Fehleinschätzungen sind:

• Der Aufwand für die noch zu leistende Arbeit wird unterschätzt.
• Der Anteil der bereits erbrachten Leistung wird überschätzt.
• Schwierigkeiten, die in der Zukunft bevorstehen, werden verharmlost.
• Bereits eingetretene terminliche Planüberschreitungen werden ignoriert und verdrängt.
• Das Drängen der Projektleitung beeinträchtigt die Realitätstreue der Aussagen der Projektmitarbeitenden.

Fertigstellungswert berechnen

Grundsätzlich benötigt jedes Arbeitspaket eines Projekts zur Fertigstellung einen bestimmten Zeitaufwand. Damit verursacht es Kosten.

Um den Wert von geleisteten Arbeiten zu einem bestimmten Stichtag zu ermitteln, wird der sogenannte Fertigstellungswert berechnet. Der Fertigstellungswert ergibt sich aus den dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts.

Die Formel zur Berechnung des Fertigstellungswerts lautet:

Fertigstellungswert =

geplante Kosten × aktueller Fertigstellungsgrad

Damit in Verbindung steht die Earned-Value-Analyse (kurz EVA). Dies ist ein Verfahren zur Bewertung des Arbeitsfortschritts für einen Vorgang, um den tatsächlichen Arbeitswert – im Sinne der Gegenüberstellung der erledigten Arbeit zu den budgetierten Kosten – zu bestimmen.

Nutzen einer Project Scorecard

Die Project Scorecard bildet den Sachfortschritt im Projekt ab und stellt dem den dazugehörenden Verbrauch von Projekt-Ressourcen und Kosten gegenüber.

Anhand der Project Scorecard kann die Projektleitung erkennen, inwieweit ihr Projekt für gegenwärtige und zukünftige Kunden wertschöpfend arbeitet. Sie erkennt, inwieweit sie ihre internen Möglichkeiten und Investitionen in Personal, Systeme und Abläufe aufrechterhalten müssen, um in Zukunft ihre Leistung noch zu steigern.

Zudem können mit einer Project Scorecard Vergleichsmöglichkeiten zwischen Projekten (Benchmarks) realisiert werden, indem ein integriertes System zur Projektbewertung zur Verfügung steht. Außerdem ergibt sich eine verbesserte Einbindung und systematische Berücksichtigung der Projekt-Stakeholder.

Beachten Sie, dass nicht das Vorhandensein einer Project Scorecard den wesentlichen Nutzen bildet, sondern die gemeinsame Entwicklung und Reflexion der Kennzahlen im Team oder gegebenenfalls auch mit den Stakeholdern. So kann eine hohe Akzeptanz und Nutzung gewährleistet werden.

Die Vorteile der Entwicklung und konsequenten Nutzung einer Project Scorecard sind:

• Die Project Scorecard setzt den Rahmen für die Entwicklung und Realisierung Ihrer Strategien.
• Die strategischen Ansätze werden durch Kommunikation im Projekt verbreitet.
• Die Project Scorecard fördert strategisches Denken und Handeln auf allen Ebenen der Organisation.
• Die Project Scorecard operationalisiert Projekt-Visionen und verknüpft strategische mit operativer und investiver Projektplanung.
• Sie ermöglicht eine schnelle und zielgerichtete Ausrichtung auf sich verändernde Technologien und Geschäftsprozesse (Innovationsinstrument).
• Die Project Scorecard kann Zielkonflikte nicht verhindern, diese aber aufdecken.
• Die Project Scorecard ist kein neues oder zusätzliches Kennzahlensystem, sondern sie ist ein Managementsystem, das insbesondere bei der strategischen Neuausrichtung der Projektarbeit sinnvoll anzuwenden ist.
• Die Project Scorecard ermöglicht die Erschließung bisher unzureichend genutzter Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Motivationsinstrument).

Der Project-Scorecard-Bericht und das Projektmanagement-Cockpit

Ziel der verschiedenen Kontroll- und Auswertungsaktivitäten ist es, durch einen Vergleich der tatsächlichen Werte mit Plan- und Soll-Werten die notwendigen Erkenntnisse zu sammeln, mit denen ein optimales Projektcontrolling sichergestellt werden kann. Aus den Ergebnissen dieser Aufstellungen können dann taktische und strategische Maßnahmen abgeleitet und durchgesetzt werden.

In engem Zusammenhang mit den Kontrollaktivitäten steht das Berichtswesen gegenüber der Unternehmensführung und dem Project Management Office (PMO). Hier liegt der Schwerpunkt auf der Bereitstellung von verdichteten Informationen.

Bei der Planung der Berichterstattung müssen deshalb vorweg einige Fragen geklärt werden, die letztlich darüber entscheiden, was im Detail zu tun ist. Gestaltungsfragen der Berichterstattung betreffen

• den Inhalt (was?)
• die Person des Berichterstatters und des Berichtsempfängers (wer?)
• die Form (wie?)
• den Zeitpunkt der Berichterstattung (wann?)

Aufbau und Gestaltung der Project Scorecard

Zur Umsetzung bietet sich gerade bei Nutzung einer Project Scorecard ein Projektmanagement-Cockpit an. Dieses dient einer transparenten Darstellung der analysierten Daten und bietet mehr als nur statische Übersichten.

Es sollte so konzipiert sein, dass unterschiedliche Ebenen der Informationen genutzt werden können.

Gleichzeitig stellen Alarmfunktionen sicher, dass der Nutzer relevante Informationen rechtzeitig angezeigt bekommt und umgehend entsprechende Aktionen anstößt, wie das Senden von E-Mails.

In verdichteter Form kann sich folgende Übersicht für einen Projektstatusbericht ergeben.

Vorteile von Projektmanagement-Cockpits

Das Projektmanagement-Cockpit kann auf einen Blick sichtbar machen, ob sich zum Beispiel in einem bestimmten Projekt Verschlechterungen bei der Kunden- und Anwenderzufriedenheit ergeben haben.

Um an differenziertere Informationen zu gelangen, kann der Nutzer durch einen einfachen Klick mittels Drill-Down-Funktionen von den aggregierten Kennzahlen der obersten Ebene immer tiefer in die Daten eintauchen. Auf diese Weise erhält er über das Cockpit alle gewünschten Detailinformationen und sieht, welche Faktoren für eine Unterschreitung der Schwellenwerte verantwortlich sind und welche Gegenmaßnahmen getroffen werden sollten.

Ein Vorteil des Projektmanagement-Cockpits besteht darin, dass es auch mehrere Kennzahlen gleichzeitig überwachen kann. Somit reduziert sich der Blick nicht auf einzelne Ebenen, wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit. Ebenso können weitere relevante Aspekte zum Projektverlauf und Projekterfolg analysiert werden.

Zielgruppenorientiertes Reporting

Ein unverzichtbares Werkzeug für nachhaltig erfolgreiche Projekte stellt ein zielgruppenorientiertes Reporting dar. Alle Zielgruppen benötigen zur Steuerung, zur erfolgreichen Umsetzung und zur angemessenen Bewertung der Projektarbeit in regelmäßigen Abständen geeignete Informationen. Zu den Zielgruppen zählen dabei:

• Projektleitung
• Projektbüro (PM-Office)
• Projektlenkungsausschuss (Project Advisory Board)
• Auftraggeber
• Unternehmensleitung
• Kunde des Projekts

Dabei gilt der Grundsatz, dass nicht alle Empfänger dieselben Projektinformationen in demselben Detaillierungsgrad erhalten müssen.

Ein ausgefeiltes Berichtswesen (Reporting) ist ein wichtiges Koordinations- und Kommunikationsinstrument für Projekte. Es dient der Dokumentation zum jeweiligen Projektstatus und hilft den Entscheidungsträgern bei der Entscheidungsfindung.

Ein Projekt-Reporting, das seinen Zweck erfüllt und gleichzeitig wenig Aufwand macht, ist für viele Projektorganisatoren eine große Herausforderung. Nutzen Sie die Möglichkeiten der IT-Unterstützung im Bereich des Projekt-Reportings!

Von guten Projektreports wird in der Regel verlangt, auf wenigen Seiten alle komplexen Zusammenhänge der Aktivitäten der jeweiligen Projekte abzubilden und kompakt zu interpretieren. Je weniger Zeit für den Austausch von Informationen zur Verfügung steht, umso mehr bedarf es der Verkürzung und Verdichtung der Darstellungen.

Ein tabellarisch und grafisch aufbereitetes Reporting-System mit Zahlen kann dabei ein ideales Instrument sein, das den Adressaten die gewünschten Informationen liefert.

Informationsbedarf der Zielgruppen des Projekt-Reports

Folgende Zielgruppen müssen mit Berichtsinformationen zu Projekten gebrieft werden. Dabei ist der Informationsgehalt jeweils unterschiedlich:

Projektauftraggeber

Der Projektauftraggeber benötigt in regelmäßigen Abständen Übersichtsinformationen zum Stand des Projekts. Notwendige Informationen betreffen vor allem Fragen der Zielerreichung, Projektfortschrittsdaten sowie die angefallenen Kosten.

Wichtig ist, dass Detailinformationen nur in Ausnahmefällen bereitzustellen sind. Die Berichte für den Auftraggeber müssen komprimiert und übersichtlich sein.

Projektleitung

Die zuständige Projektleitung benötigt im Unterschied zum Auftraggeber eher detaillierte Informationen zu jedem Projekt. Dies gilt für Planungsergebnisse, für die laufende Projektarbeit und für die abschließende Projektdokumentation.

Die Funktionen dieser Berichte sind ebenfalls vielfältig: Neben der Entscheidungsunterstützung kommt ihnen eine Dokumentations- und Präsentationsfunktion zu. Überdies können sie künftige Projektplanungen unterstützen.

Projektteam

Die Mitglieder des Projektteams benötigen insbesondere Daten, die den Ressourceneinsatz betreffen. So geben beispielsweise detaillierte Übersichten über die Termin- und Ressourcenplanung für die einzelnen Arbeitspakete im Projekt eine gute Orientierung für das persönliche Aufgabenmanagement eines jeden Teammitglieds.

Project Management Office (PMO)

Ist eine Multiprojektmanagement-Organisation gegeben, wird das Project Management Office die Funktion übernehmen, das Berichtswesen zu steuern. Dabei geht es um die Sammlung der Berichte aus den verschiedenen Projekten sowie um die Verteilung von verdichteten Gesamtberichten an verschiedene Empfänger.

Project Advisory Board

Das Project Advisory Board hat im Rahmen einer Multiprojektmanagement-Organisation in der Regel die Funktion, im Rahmen von Besprechungen eine Statusaufnahme zu allen laufenden Projekten vorzunehmen. Dabei können sich Entscheidungen über die Genehmigung von Veränderungen (Changes) oder die Neudurchführung oder die Fortsetzung von laufenden Projekten ergeben.

Das Gremium hat in der Regel eine ganzheitliche Projektübersicht und kann so verhindern, dass Projekte einen unkontrollierten Lauf nehmen („aus dem Ruder geraten“).

Geschäftsführung

Die Unternehmensleitung ist meist der „Sponsor“ eines Projekts. Sie benötigt in regelmäßigen Abständen Übersichtsinformationen zum Stand der verschiedenen Projekte. Diese betreffen vor allem Fragen der Zielerreichung, des Fertigstellungsgrads, des Business Case sowie der angefallenen Kosten.

Kunden

Werden Projekte im Kundenauftrag durchgeführt, benötigen diese Kunden (auch interne Kunden wie die Fachabteilungen) ausgewählte Berichte, beispielsweise zum Projektverlauf, den angefallenen Kosten und dem verbleibenden Projektbudget.