Holakratie (Holacracy)So funktioniert Holakratie (Holacracy)

Der Kreis ist das wichtigste Element des holakratischen und selbstorganisierten Unternehmens. In speziellen Meetings werden alle Aufgaben besprochen, Verantwortung festgelegt und Entscheidungen getroffen. Je nach Thema und Bedeutung gibt es unterschiedliche Formen des Meetings. Darin haben alle eine Rolle zu erfüllen.

Die Holakratie schafft Hierarchen nicht wirklich ab, tatsächlich existierten sie als Ordnungsprinzip in der sogenannten Purpose-Hierarchie weiter, jedoch wird Macht vollständig delegiert. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und organisieren sich selbst.

Abstimmung und Organisation in Kreisen

In der Holakratie füllen Mitarbeiter Rollen aus, die in Kreisen zusammengefasst werden. So kann es einen Produktionskreis geben, in dem Kollegen für Entwicklung, Personalplanung, Beschaffung und Lager zuständig sind. Die Kreise organisieren sich selbst und legen Zuständigkeiten fest. Üblich ist, dass Mitarbeiter mehrere Rollen übernehmen und zu verschiedenen Kreisen gehört. Außerdem kann jeder Mitarbeiter Rollen wechseln oder ihm zugedachte Rollen ablehnen.

Damit die Kreise kommunizieren können, gibt es doppelte Verbindungen. Jeweils ein Vertreter und der Lead (Leiter) eines Kreises werden in den nächsthöheren Kreis gesandt. So wird vermieden, dass der Lead eine zu starke Position einnehmen könnte und Kreismitglieder nicht gehört werden.

Holakraten unterscheiden bei Besprechungen zwischen den operativen Treffen, die Transparenz schaffen und Steuerungsmeetings. Diese dienen dazu, Strukturen weiterzuentwickeln: Hier werden Zuständigkeiten verteilt, Kreise zusammengelegt und aufgeteilt.

Rollen und Aufgaben in der Kreis-Organisation

Jeder Kreis hat eine Struktur. So gibt es neben der Rolle des Moderators, die Repräsentanten des Kreises, die erwähnten Vertreter darüber- und darunterliegender Kreise sowie einen Schriftführer.

Kreise definieren sich über ihren Sinn, der gemeinsam entwickelt wird. Er kann zum Beispiel lauten: „Kollegen den Rücken frei zu halten“, für einen Stabskreis. Oder: „Exzellente Produkte zu entwickeln, die auf einer Plattform verfügbar sind“, als Sinn für den Kreis der Produktentwicklung. Der Purpose (Sinn und Zweck) eines Kreises orientiert sich dabei immer an dem festgelegten Sinn des nächsthöheren. So zahlen alle Kreise auf den Purpose der Gesamtorganisation ein.

Beispiel für Holakratie aus der Praxis

Immer mehr Start-ups, Mittelständler und sogar Konzerne sind gewillt, sich von hierarchischen Führungsformen zu verabschieden und testen selbstverwaltete Modelle. So nehmen laut einer Studie des Personaldienstleisters Hays und der PAC-Unternehmensberatung agile Methoden einen hohen Stellenwert ein: Bereits zwei Drittel der befragten Firmen halten sie für wichtig und 40 Prozent nutzen sie zu Teilen. Allerdings gibt es Widerstände: Konkurrenzdenken verhindert vernetztes Handeln (72 Prozent). Das Tagesgeschäft beansprucht zu viel Zeit (65 Prozent). Und auch die geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern (55 Prozent) steht im Weg [Quelle: Hays AG (Hrsg.), Agile Organisationen auf dem Prüfstand, 2018].

Die Ergebnisse dieser Studie spiegeln auch die Widerstände, die es bei der Einführung der Holakratie bei der Europace AG gab. Ausgangspunkt war folgende These: Eine Wissensunternehmung, in dem die Menschen das Wissen der Organisation halten, ist prädestiniert, um Hierarchien abzuschaffen und die Holakratie einzuführen. Denn wenn das Tagesgeschäft technische Innovation heißt, stören langatmige Hierarchien und aufwändige Abstimmungsschleifen.

So beginnt die Umsetzung von Holakratie

Auftakt für die selbstverwaltete Organisation bei Europace waren Leadership Days (LSD), zu denen das Mutterunternehmen, die Hypoport AG, eingeladen hatte. 2014 nahmen 80 Leute daran teil, ein Jahr später bereits 150. Zum damaligen Zeitpunkt hatte Europace etwa 100 Mitarbeiter (heute 160). Inhalt dieser Tage sind Impulsreferate externer Experten sowie Workshops in denen etwa hinterfragt wird, ob selbstverwaltete System überhaupt noch einen Chef benötigen.

Ausgangspunkt war dabei die Frage nach dem Sinn der Unternehmung: Wofür braucht es Europace? „Wir verbinden Wünsche mit Banken“, ist die heutige Antwort, die sich in den zurückliegenden drei Jahren als Sinn kristallisiert hat. Diesen verstehen alle Mitarbeiter, an ihm können sie sich orientieren und wiederum Sinn für ihre eigenen Kreise finden.

Wege der Transformation zur Holakratie

Weil Europace eine bestehende Organisationsform hatte, galt es, nach dem Kick-off einen Weg der Transformation zu finden. Die Kreise mussten lernen, klassische Führungsaufgaben zu übernehmen, denn: Führungskräfte wurden abgeschafft und deren Verantwortung in die Kreise gegeben. So ersetzten Teamprozesse Führungsaufgaben wie etwa die Gehaltsentwicklung, die strategische Ausrichtung eines Kreises, Weiterbildungsfragen oder die Entwicklung der Arbeitsorganisation.

Bedeutung von Rollen und Meetings

Einzelne Abteilungen und Teams experimentierten in der Folge mit Rollen und Meetings, von denen es zwei gibt.

  • Tacticals: finden ein- bis zweiwöchig in den Kreisen statt. Besprochen werden ähnlich einem Scrum-Meeting die Wochenziele und mögliche Hindernisse. Hinzu kommen Projektstände und die nächsten Schritte. Es wird nur besprochen, was direkt mit dem Kreis zu tun hat.
  • Governance: Diese Treffen finden alle ein bis drei Monate statt. Zweck, Zuständigkeiten und Ziele der Rollen und des Kreises werden hinterfragt.

Hinzu kommen außerdem:

  • Fokus-Meetings: Das sind Meetings zu bestimmten Themen, so wie sie in jedem Unternehmen abgehalten werden. Hier werden Aspekte behandelt, die nicht in die Tacticals und Governance-Meetings passen, sondern eher der Arbeitsorganisation zuzuschreiben sind. Es kommen die Rollen zusammen, die mit dem Thema zu tun haben oder durch ihre Expertise eine Lösung beisteuern können.

Mit der Zeit wurde deutlich: Die Meetings schaffen schnell Transparenz und dienen der Reflexion. Sie werden strukturierter und effektiver. Das gelingt, weil Mitarbeiter sich schnell und einfach an klaren Regeln für diese Meetings orientieren können und persönliche Befindlichkeiten entfallen. So wächst ein ganz eigenes Wording. Die Kollegen sprechen sich im Meeting in ihren Rollen an: „Du in der Rolle Finanzen, was brauchst du, um Aufgabe XY übernehmen zu können?“

Spannungsbasiertes Arbeiten und Entscheiden

Etabliert hat sich zudem das spannungsbasierte Arbeiten und Entscheiden. Wenn Kollegen im Meeting etwas stört, sprechen sie es an: „Ich habe eine Spannung mit …“ Die Rolle Facilitator greift den Einwand auf und fragt dessen Validität ab. Dabei wird auf die Erwachsenenhaltung gezielt: „Was brauchst du aus dem Kreis, hast du dazu eine Idee?“ Der Kollege artikuliert was er braucht: weitere Informationen, Reaktionen oder ein bilaterales Gespräch.

Außerdem wird faktenorientiert geschaut, was einen Einwand trägt: Ob die Firma oder der Sinn des Kreises Schaden nähme, ob etwas fehlt, ob die Person mit ihrem Einwand eingeschränkt wird oder was sie vermutet, was passieren könnte. Ziel ist, die „Testquote“ und damit die Innovationsfähigkeit zu erhöhen: Wenn etwas gut genug scheint, es auszuprobieren, wird es probiert. Das ist der eigentliche, revolutionäre Gedanke der Holakratie.

Facilitator als Leiter eines Meetings

Die Rolle Facilitator führt die Meetings und hilft, diese Art des Umgangs zu pflegen. Natürlich bringt jeder Kollege seine Biografie und seine Persönlichkeit mit in die Firma. Diese in einem technisch strukturierten Meeting komplett vor der Türe zu lassen, ist kaum möglich. Deshalb ist es wichtig, als Schlussakkord eine Klärungsrunde zu installieren. „Clear The Air“ heißt das bei Europace. Jeder Kollege teilt, wie es ihm im Meeting emotional ergangen ist. Wie er persönliche Entscheidungen empfindet oder mit welchem Gefühl er aus dem Kreis tritt. Es gibt also bei allem technischen Standards einen Platz für Bedürfnisse und Wünsche.

Meeting-Teilnehmer bringen Fakten und Gefühle ein

Dieses scharfe Trennen von Fakten und Gefühlen ist für viele Menschen herausfordernd. Es bedarf eines hohen Maßes an Eigenwahrnehmung und Eigenreflektion. Größte Übung dabei: bei sich zu bleiben. Aus der Ich-Position zu sprechen. Verantwortung für Handeln und Gefühl zu übernehmen. Gesagtes sowie Gehörtes zu reflektieren, ohne es persönlich zu nehmen.

Praxis

Klären Sie für Ihr Unternehmen, wie Sie vorgehen können und wollen, um Holakratie (Holocracy) als Selbstorganisation im Unternehmen einzuführen. Erarbeiten Sie dazu eine Vorstellung, wie Sie vorgehen und leiten Sie entsprechende Aufgaben und Schritte fest. Weiterführende Informationen zu einem solchen Prozess der Veränderung finden Sie im Handbuch-Kapitel zum Change-Management.

Ein entscheidendes Instrument für die Selbstorganisation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebenen, in den Teams und in den Holakratie-Kreisen sind Meetings. Nutzen Sie für die Vorbereitung und Planung der Governance und Tactical Meetings diese Vorlagen.

Ein weiteres Werkzeug, das beim Ablauf dieser Meetings hilfreich sein kann, ist eine Checkliste zur Einwandbehandlung.

Stellen Sie sicher, dass die Vorteile und Möglichkeiten der holakratischen Organisation tatsächlich erschlossen und genutzt werden können – und haben Sie die Risiken, Gefahren und Einschränkungen im Auge. Mehr dazu lesen Sie im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels.