FührungskompetenzPersönlichen Entwicklungsplan erstellen für Führungskräfte

Die meisten Führungskräfte sind mit ihren operativen Aufgaben ausgelastet. Gleichzeitig sind sie gefordert, an ihren Führungskompetenzen und ihrem Stil der Zusammenarbeit zu arbeiten.

Führungskräfte wissen, dass eine gute Leistung nur über eine permanente persönliche Weiterentwicklung gesichert werden kann. Aber die wenigsten wählen dafür einen systematischen Ansatz, obwohl dieser die größten Erfolge und Fortschritte verspricht.

Warum und wann sollte ein persönlicher Entwicklungsplan erstellt werden?

Die konkreten Auslöser, die die Notwendigkeit einer persönlichen Weiterentwicklung signalisieren, sind äußerst vielfältig und werfen immer individuelle Fragen auf. Alle Signale gleichen sich darin, dass sie eine subtile Irritation hervorrufen.

Die Irritation entsteht dadurch, dass die Folge der eigenen Handlung anders ist als erwartet oder beabsichtigt. Es kommt zu einer Störung zwischen der Erwartung oder Absicht einerseits und dem tatsächlichen Ergebnis andererseits.

Dieses Störgefühl führt zum Wunsch, einen Aspekt des Führungsverhaltens anders zu gestalten, um so wieder Sicherheit bei den Handlungsfolgen zu erreichen.

Beispiele für Verbesserungsbedarf in der Führung

Führungsstil unzeitgemäß

Theo F. ist bereits seit vier Jahren Managing Partner und mit seinem Team auf einem guten Weg. Er spürt jedoch, dass ihm nicht mehr alle Mitarbeitenden mit der gleichen Offenheit begegnen wie zu Beginn.

In der letzten Feedback-Runde wurde ihm von mehreren Mitarbeitenden gespiegelt, dass er zu autoritär führe und auf Vorschläge besserwisserisch reagiere. Er spürt, dass sich trotz der gemeinsamen Erfolge Unzufriedenheit breitmacht.

Deshalb möchte er seine autoritäre Wirkung in den Griff bekommen.

Die angemessene Rolle im Unternehmen finden

Lisa P. ist seit kurzem Marketingdirektorin. Fachlich ist sie ihren neuen Aufgaben gewachsen. Sie spürt jedoch den Erwartungsdruck, sich in der neuen Position beweisen zu müssen.

Dafür muss sie vor allem gezieltes Networking innerhalb des Konzerns betreiben – insbesondere mit den männlichen Kollegen auf gleicher Ebene. Sie stellt fest, dass sie seltener eingeladen wird und weniger Wertschätzung erfährt als in der alten Position.

Sie möchte mehr netzwerken, verspürt aber aufgrund von vergangenen negativen Erfahrungen, dass entsprechende Initiativen, vor allem bei männlichen Kollegen, missverstanden werden.

Nun möchte sie ein Vorgehen entwickeln, das es ihr erlaubt, ohne Barrieren im Kopf zu netzwerken.

Persönliche Entwicklung als Projekt

Die Notwendigkeit eines Entwicklungsprozesses wird oft unterschätzt, weil dringliche, operative Aufgaben sich immer wieder in den Vordergrund schieben. Der erste Anspruch an einen Lösungsansatz ist deshalb ein möglichst schlanker Prozess, der sich parallel zu den Tagesaufgaben durchführen lässt.

Die effektivste Methode für die angestrebte Verhaltensänderung ist, ein „persönliches Projekt“ daraus zu machen. Die notwendigen Elemente sind im Wesentlichen die gleichen wie im Projektmanagement:

• Ziel festlegen
• Timelines für die Zielerreichung aufstellen
• regelmäßiges Follow-up durchführen

Für den persönlichen Entwicklungsplan muss ein gewisses Maß an Zeit aufgewendet werden. Und wie jedes andere Projekt lässt sich auch die persönliche Entwicklung nicht im Alleingang bewerkstelligen. Für die eigene Klarheit über den Fortschritt braucht es die Unterstützung durch andere Personen.

Methoden zur persönlichen Entwicklung

Für die persönliche Weiterentwicklung können Führungskräfte Methoden nutzen, die sich auch bei anderen Projekten bewährt haben. Die Methoden können sie einzeln anwenden oder beliebig kombinieren.

Die meisten beruhen auf direktem Feedback. Feedback ist wichtig, denn Führen ist soziales Handeln. Persönliche Entwicklung als Führungskraft lässt sich nicht isoliert betreiben, sondern braucht das Feedback des betroffenen Umfelds.

360°-Feedback

Fünf bis acht Personen aus wichtigen Anspruchsgruppen im eigenen Führungskontext auswählen (Peers, Kunden, Vorgesetzte), die bereit sind, über die Qualität der Zusammenarbeit Auskunft zu geben.

Progress Board

Drei Personen aus dem eigenen Umfeld auswählen, mit denen in regelmäßigen „Boardmeetings“ die Zielerreichung überprüft wird.

Mentoring

Eine Person fragen, die im Moment eine Position einnimmt, die man selbst anstrebt, ob drei bis viermal pro Jahr ein Gespräch miteinander möglich ist. Die Frage dabei ist: Was muss getan werden, um diese Position später auch einmal bekleiden zu können?

Coaching

Begleitung des persönlichen Leadership-Prozesses durch einen Experten für Persönlichkeitsentwicklung.

Introspektion

Fachtexte, Biografien, Prosa und Filme bewusst aus der Perspektive des Entwicklungsziels reflektieren und Resonanzphänomene notieren.

Partnergespräche

Feedback von privaten Kontakten wie Partnern, Freunden oder Nachbarn einholen.

Peer Group

Strukturierten Erfahrungsaustausch mit Führungskräften betreiben, die sich in einer ähnlichen Situation befinden.

Umfeldbefragung

Kollegen bei informellen Gelegenheiten fragen, was aus ihrer Sicht zur Erreichung des Ziels getan werden sollte.

Visionsklärung

Persönliche Passion und Berufung durch inneres Träumen entdecken und klären.

Seminare und Kurse

Seminar zur Persönlichkeitsentwicklung besuchen und aktiv Feedback von der Gruppe einholen.

Persönlichen Entwicklungsplan erstellen

Für welche Methode oder Kombination von Methoden sich Führungskräfte aus den oben stehenden Werkzeugen auch entscheiden: Mithilfe des nachfolgenden Ablaufs können sie ihren Entwicklungsprozess strukturieren.

Die folgenden Schritte können unabhängig vom konkreten Entwicklungsziel angewendet werden. Das schrittweise Vorgehen hilft dabei, einen Plan zu erstellen und die Orientierung zu behalten. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung ist jedoch, dass Führungskräfte klar benennen können, was sie stört und worin sie sich entwickeln möchten.

1. Entwicklungsziel formulieren

Am leichtesten fällt das, wenn das konkrete Führungsverhalten benannt wird, das verbessert werden soll, also nicht bloß ein abstraktes Erfolgsziel. Hilfreich ist es, nicht mehrere Themen auf einmal anzugehen, sondern sich auf eine Verhaltensweise zu fokussieren, die ursächlich für das Störgefühl ist.

Das Ziel sollte schriftlich in einem Satz formuliert werden. Beispiel: „Ich möchte lernen, meinen Mitarbeitenden gegenüber nicht besserwisserisch aufzutreten.“

2. Feedback von Außenstehenden einholen

Feedback von Außenstehenden kann in informellen Gesprächsserien eingeholt werden mit Personen aus dem eigenen Umfeld, die nicht involviert sind. Das können Peers, Vorgesetzte, Kunden oder private Kontakte sein.

Die Fragen werden am besten in Gespräche eingebunden, die ohnehin stattfinden, ob telefonisch, online oder von Angesicht zu Angesicht. Am Ende eines Meetings sollte die Person direkt angesprochen werden: „Noch etwas: Ich versuche gerade, mein Partnership-Building zu verbessern. Hast Du zwei oder drei konkrete Ideen, was ich tun kann, um stabile externe Beziehungen aufzubauen?“

3. Liste mit Handlungsoptionen anlegen

Den Schritt zwei sollten Führungskräfte einen Monat lang regelmäßig und systematisch durchführen und dabei täglich ein Feedback bei einer passenden Gelegenheit einholen. Alle brauchbaren Vorschläge und Handlungsoptionen, die genannt werden, sollten in einer Liste gesammelt werden. Unbrauchbare Vorschläge sollten aber nicht notiert werden.

4. Handlungsoptionen in einer Roadmap priorisieren

Hierbei geht es um die Auswahl von zwei bis drei konkreten Handlungsoptionen aus der Vorschlagsliste. Führungskräfte sollten nicht versuchen, möglichst viele Ideen umzusetzen, sondern sich auf die ausgewählten konkreten Verhaltensänderungen fokussieren.

Das Priorisieren sollte nach Gefühl erfolgen. Für die Auswahl sollten die Häufigkeit einer Nennung und die Quelle des Vorschlags keine Rolle spielen.

5. Roadmap drei Monate gezielt umsetzen

Die Umsetzung sollte systematisch angegangen werden. Die Führungskraft sollte überlegen, bei welchen Gelegenheiten sich die jeweilige Handlungsoption gezielt einsetzen lässt. Mit der Zeit geht sie dann in Fleisch und Blut über.

6. Nach drei Monaten Follow-up durchführen

Hier geht es um die Befragung der Personen im eigenen Umfeld, welche Veränderungen ihnen in letzter Zeit aufgefallen sind. Dieses informelle Feedback können Führungskräfte auf die gleiche Art durchführen wie die Feedback-Gespräche in Schritt zwei.

Wichtig ist, dass die Verhaltensänderung wahrgenommen wird. Wenn nicht, sollte der komplette Prozess mit anderen Handlungsoptionen von der Liste wiederholt werden.

Sechs mögliche Fehler bei der Erstellung eines persönlichen Entwicklungsplans

Obwohl die Werkzeuge anhand des oben beschriebenen Prozesses methodisch leicht umzusetzen sind, muss bei der Durchführung auf einige potenzielle Fehlerquellen geachtet werden.

1. Zu viele Ziele

Führungskräfte sollten darauf achten, ihr Entwicklungsziel so zu formulieren, dass sie nicht den Überblick verlieren. Es genügt, sich auf ein bis zwei Ziele zu fokussieren.

2. Unkonkrete Entwicklungsziele

Entwicklungsziele sollten so konkret wie möglich formuliert werden. Beispiel: „Mehr Networking mit Kollegen aus dem Vertrieb“ ist konkreter als „Kommunikation verbessern“.

3. Feedback nicht relevanter Personen

Feedback sollte nur von relevanten Personen eingeholt werden. Relevant sind solche Personen, die von der Verhaltensänderung profitieren sollen und die ausreichend Einblick haben, um die Leistung beurteilen zu können.

4. Kommentieren des Feedbacks

Menschen tendieren dazu, Rückmeldungen zu diskutieren und sofort zu reagieren. Damit wird aber die Rückmeldung implizit infrage gestellt und der Feedbackgeber fühlt sich irritiert. Ein Feedback sollte dem Feedbackgeber gegenüber nie infrage gestellt werden. Es reicht, sich für die Rückmeldung zu bedanken, auch wenn ihr Inhalt nicht geteilt wird.

5. Kein „Monitoring“

Das eigene Umfeld sollte durch regelmäßige Follow-ups nach wahrgenommenen Verhaltensänderungen befragt werden. Damit lässt sich überprüfen, ob gegebenenfalls nachjustiert werden muss.

6. Vorschnelles Aufgeben

Es braucht Zeit, um die geänderten Verhaltensweisen zu trainieren. Auch das Umfeld braucht in der Regel ein halbes bis ein Jahr, um die Veränderung wahrzunehmen und als dauerhafte Verhaltensänderung einzustufen.