FührungskompetenzWie man altersgemischte Teams führt

Die Zusammenarbeit in altersgemischten Teams ist nicht immer einfach. Zu unterschiedlich erscheinen oft die Generationen von Baby Boomern bis Generation Z in Bezug auf

• Wertvorstellungen,
• Arbeitseinstellung und
• Herangehensweise.

Teams mit einer großen Spreizung in der Altersverteilung können sehr erfolgreich zusammenarbeiten und haben gegenüber homogen zusammengesetzten Teams viele Vorteile.

Damit die positiven Seiten der Diversität aber zum Tragen kommen, bedarf es seitens der Führungskraft wichtiger Verhaltensweisen. Das sind die fünf Handlungsfelder für die Führung in altersgemischten Teams.

Eine Klammer für das Team schaffen

Je größer die Altersdiversität, desto wichtiger ist eine für das ganze Team passende Klammer. Die Zusammenarbeit im Team funktioniert dann am besten, wenn alle das Gefühl haben, an einem Strang zu ziehen. 

Hier ist die Führungskraft gefordert. Klären Sie regelmäßig mit dem Team die Antwort auf folgende Fragen:

• Vision, Sinn und Zweck: Wozu sind wir da? Warum gibt es uns als Team?
• übergeordnete Ziele: Was wollen wir gemeinsam bis wann erreichen?
• Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten: Welchen Beitrag können und sollen die Einzelnen zu diesen Zielen leisten?

Natürlich können Sie die Antworten auf die Fragen auch vorgeben. Es zeigt sich aber, dass die Identifikation mit Zielen, Aufgaben etc. deutlich stärker ist, wenn alle in die Entwicklung eingebunden sind.

Wenn Sie wissen wollen, wie gut und einheitlich die Antworten auf diese Fragen in Ihrem Team verankert sind, können Sie einen einfachen Test machen: Lassen Sie jedes Teammitglied die Antwort auf die Fragen unabhängig voneinander beantworten. Sie werden vielleicht überrascht sein, wie stark die Antworten variieren.

Vision, Ziele und eine geklärte Rollenverteilung sind die stärksten inhaltlichen Klammern, die ein Team unbedingt braucht. Aber es gibt noch andere Elemente, die den Zusammenhalt stärken. Dazu gehören

• gemeinsame Werte: Was ist allen wichtig?
• gemeinsame Interessen: Woran haben alle Freude?
• und alle anderen Arten von Gemeinsamkeiten.

Das können auch Dinge sein, die vordergründig nichts mit der Arbeit zu tun haben. Wenn zum Beispiel alle Teammitglieder aus Norddeutschland sind, kann ein morgendliches „Moin“ schon den Zusammenhalt stärken und ein gewisses Teamgefühl vermitteln.

Legen Sie in Ihrer Kommunikation mit dem Team den Fokus eher auf das Gemeinsame und Verbindende als auf die Unterschiede. Schärfen Sie Ihren Blick für Gemeinsamkeiten und suchen Sie gezielt danach. 

Hat Ihr Team einen Namen, der eine Identifikation erleichtert? Wenn Ihr Team eine Bezeichnung trägt wie K5-12 oder eine ähnlich kryptische Bezeichnung, fällt es den meisten Menschen viel schwerer, ein Zugehörigkeitsgefühl zu entwickeln, als wenn der Name den Sinn und Zweck des Teams widerspiegelt.

In ähnlicher Weise können (je nach Branche) eine einheitliche Teamkleidung, ein gemeinsamer Teamraum oder auch ein (virtuelles oder physisches) Schwarzes Brett mit Informationen rund ums Team zu einem stärkeren Wir-Gefühl beitragen.

Den passenden Rahmen bieten

Um die reibungslose Zusammenarbeit von Alt und Jung zu ermöglichen, bedarf es der passenden Rahmenbedingungen. Diese muss im Allgemeinen die Führungskraft schaffen.

Erfahrungsaustausch möglich machen

Dazu gehört vor allem, dem Team Zeit und Gelegenheit zu geben, sich über die Zusammenarbeit auszutauschen. In fast allen Teams findet ein regelmäßiger Austausch zu den Aufgaben statt.

• Das „Was“ der Arbeit wird ausreichend besprochen.
• Über das „Wie“ der Zusammenarbeit findet dagegen erfahrungsgemäß viel zu wenig Austausch statt.

Dabei können einige einfache Tools helfen, mehr Verständnis füreinander zu schaffen und die individuellen Stärken der Teammitglieder besser zu nutzen.

Team-Matrix erstellen

Eine Team-Matrix ist eine Tabelle, in der

• in den Zeilen alle Teammitglieder aufgelistet sind und
• in den Spalten relevante Faktoren beschrieben sind, die für das jeweilige Teammitglied kennzeichnend sind.

Die Matrix wird gemeinsam ausgefüllt und besprochen. Dazu werden zunächst Vorschläge für die Spalten gesammelt und dann die aus Teamsicht wichtigsten ausgewählt.

Anschließend füllt jedes Teammitglied seine Zeile aus und stellt anschließend den anderen die Inhalte vor. Diese können Verständnisfragen stellen und gerne Stärken ergänzen, die sie bei anderen sehen.

Wichtiger als die Tabelle selbst sind der eigentliche Austausch sowie die Auseinandersetzung mit Unterschiedlichkeiten und Gemeinsamkeiten und wie diese für das Team nutzbar gemacht werden können. So wird altersunabhängig jedes Teammitglied als wertvoll erlebt.

Themen für die Spalten, die sich bewährt haben, sind:

• Stärken
• Fähigkeiten
• Kenntnisse
• Ausbildungen
• Zertifizierungen
• Was leicht-/schwerfällt
• Aufgaben, die man besonders mag/gar nicht mag
• Was bei der Zusammenarbeit wichtig ist
• Was jemanden bei der Zusammenarbeit auf die Palme bringt

Leitbild geben

Ein Leitbild für die Zusammenarbeit im Team hilft, Grundregeln des Miteinanders zu vereinbaren. Es ist ein Dokument, das zusammenfasst, wie die Zusammenarbeit innerhalb des Teams gestaltet werden soll.

Ähnlich wie bei der Teammatrix liegt auch hier die wahre Bedeutung in der gemeinsamen, aktiven Auseinandersetzung mit dem Thema Zusammenarbeit. Das Leitbild ist nicht mehr als die Dokumentation der Ergebnisse dieses Austauschs.

Ein Leitbild sollte Themen umfassen, die zu Konflikten führen können. Dabei ist darauf zu achten, dass die Inhalte ausreichend konkret sind.

Es sollte sich dabei immer um ein lebendiges Dokument handeln. Wann immer neue Konfliktthemen im Team auftreten, sollte überprüft werden, ob diese im Leitbild geregelt sind und ob diese Regelung der Konkretisierung bedarf. Ist das Thema noch nicht abgebildet, sollte es ergänzt werden.

Team-Meetings organisieren

Die meisten Teams haben ein regelmäßiges Meeting, in dem die aktuellen Themen besprochen werden. Auch diese Besprechungen bleiben in aller Regel an den Sachthemen, die Art der Zusammenarbeit wird wenig thematisiert.

Für alle heterogenen Teams empfiehlt es sich aber, dieses Format auch zu nutzen, um regelmäßig über die Zusammenarbeit zu sprechen. Dafür gibt es zwei Möglichkeiten:

• Entweder gibt es bei jedem Jour fixe einen kurzen Tagesordnungspunkt dazu oder
• jeder x-te Jour fixe wird explizit diesem Thema gewidmet.

Welcher Weg geeigneter ist, hängt von Dauer und Häufigkeit des Meetings ab.

Im Rahmen dieses Agenda-Punkts können folgende Leitfragen helfen, eine zielführende Diskussion in Gang zu bringen:

• Was läuft in der Zusammenarbeit gut und wo hakt es noch?
• Was können wir tun, um die Zusammenarbeit weiter zu verbessern?

Aufgabe der Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass ausreichend Zeit und Anlass gegeben ist, um über das Thema Zusammenarbeit zu sprechen. Die drei Formate können Ihnen helfen, das Gespräch in Gang zu bekommen.

Mentoring einrichten

Beim klassischen Mentoring unterstützt ein erfahrenes Teammitglied ein neues, eher unerfahrenes darin,

• sich in der Organisation besser zurechtzufinden,
• ungeschriebene Regeln besser zu verstehen und
• Erfahrungswissen zu nutzen.

Mentoring hat damit mehr Facetten als eine Schulung.

Reverse Mentoring geht den umgekehrten Weg. Hier unterstützt ein in der Regel eher jüngeres Teammitglied ein älteres. Zum Beispiel bei

• den Herausforderungen der Digitalisierung,
• neuen Techniken oder
• dem schnellen Wandel in der Organisation.

Mentoring funktioniert grundsätzlich nur auf freiwilliger Basis. Gegenseitiges Vertrauen ist eine Grundvoraussetzung.

Als Führungskraft sollten Sie daher nicht Paarungen vorgeben, sondern lediglich die Teammitglieder ermuntern, sich selbst ein geeignetes Gegenüber für das Mentoring zu suchen.

Eine generationsübergreifende Tandembildung führt meist schnell dazu, dass sich die unterschiedlichen Generationen nicht nur besser verstehen, sondern auch die Stärken der jeweiligen Teammitglieder besser für das ganze Team genutzt werden.

Erwartungen klar kommunizieren

Die meisten Führungskräfte glauben von sich selbst, klar, eindeutig, ausreichend oft, rechtzeitig und widerspruchsfrei zu kommunizieren. Die Perspektive der Mitarbeitenden ist oft eine andere.

Werden Erwartungen in Bezug auf den Umgang untereinander nicht erfüllt, sollten Betroffene sich immer fragen:

• Konnte die Person wissen, was ich von ihr erwarte?
• Habe ich explizit kommuniziert und auch gesehen, dass meine Botschaft angekommen ist?

Wichtige Erwartungen sollten möglichst schriftlich festgehalten werden. Zum einen, weil die Schriftform die Verbindlichkeit erhöht, zum anderen, weil oft erst beim Aufschreiben klar wird, was wirklich gemeint ist.

Aber mit Transparenz allein ist es nicht getan. Erwartungen klar zu kommunizieren, beinhaltet auch immer, diese Erwartungen nachzuhalten und einzufordern.

Das wichtigste Instrument für Verbindlichkeit in der Führung ist ohnehin das offene, konstruktive Feedback, sowohl in Form von Anerkennung als auch von Kritik. 

Führungskräfte sollten auch unbedingt darauf achten, selbst die Erwartungen zu erfüllen, die sie als Führungskraft an andere haben. Als Führungskraft stehen sie unter ständiger, genauer Beobachtung des Teams und Verfehlungen gegenüber getroffenen Vereinbarungen werden genau registriert.

Die Vorbildrolle der Führungskraft ist immer besonders im Fokus, sie wird von allen wie unter einem Vergrößerungsglas betrachtet.

Anwalt für alle Altersgruppen sein

Wenn im Team eine offene Kommunikation gepflegt wird, sollte es theoretisch möglich sein, dass jedes Teammitglied für sich selbst spricht und eigene Interessen vertritt. In der Praxis funktioniert dies selten einwandfrei, da nicht alle Menschen gleichermaßen in der Lage sind, für ihre Interessen einzustehen.

Hier ist eine weitere Rolle der Führungskraft wichtig: die „anwaltliche Vertretung“ aller Altersgruppen.

Aus der Perspektive aller Altersgruppen Dinge betrachten

Instinktiv neigen fast alle Führungskräfte dazu, die Interessen derjenigen Teammitglieder am stärksten zu vertreten, die mit ihren eigenen übereinstimmen. Im Falle von altersgemischten Teams bedeutet das, dass beispielsweise eine ältere Führungskraft wohl eher Verständnis für die Belange anderer älterer Mitarbeitender aufbringt als für die Interessen der Jüngeren und umgekehrt.

Dies führt aber oft zu Konflikten, da sich ein Teil des Teams nicht ausreichend durch die Führungskraft repräsentiert fühlt. 

Eine Führungskraft sollte deshalb ein besonderes Augenmerk auf die Interessen der Teammitglieder legen, die mir eher fremd sind. Dazu sollte sie zunächst versuchen, die Belange wirklich zu verstehen und vorurteilsfrei zu betrachten.

Aussagen der Mitarbeitenden spiegeln

Ein gutes Tool dafür ist eine Technik aus dem aktiven Zuhören: das Spiegeln oder Paraphrasieren.

Beim Spiegeln geben Sie die Aussage des Gegenübers in eigenen Worten wieder. Dabei geht es darum, zu beschreiben, welche Botschaft bei Ihnen angekommen ist. Dies hat zwei wichtige Funktionen:

• Zum einen werden auf diese Weise Missverständnisse reduziert,
• zum anderen stärkt das Vorgehen auch die Beziehungsebene, da sich Ihr Gegenüber eher ernst genommen fühlt.

Kompromisse finden

Nun wird es nicht immer gelingen, die Interessen aller Teammitglieder gleichermaßen zu berücksichtigen. Sprechen Sie daher offen mit allen Beteiligten mögliche Kompromisse ab.

Noch besser ist es, eine Win-Win- Lösung zu finden, bei der alle Beteiligten keine Kompromisse eingehen müssen, sondern ihre wahren Interessen berücksichtigt sehen.

Beispiel: Wenn Sie Teamevents gestalten, versuchen Sie, dafür zu sorgen, dass alle Altersgruppen etwas mit den geplanten Aktivitäten anfangen können. Außerdem sollten Sie versuchen, das Programm so zu gestalten, dass die Menschen, die sonst weniger miteinander im Austausch sind, gemeinsam eine Aufgabe bearbeiten.

Flexibilität zeigen

Es gibt bei wenigen Themen der Zusammenarbeit ein eindeutiges Richtig oder Falsch. Ebenso gibt es für die meisten Probleme im Team nicht nur eine Lösung, nämlich die, die Ihnen als Führungskraft einfällt oder am meisten zusagt.

Es gibt viele denkbare Wege zur Lösung. Dies erfordert von Ihnen die Bereitschaft, sich auch für unkonventionelle Wege zu öffnen und diese mitzutragen. Dazu müssen Sie als Führungskraft gelegentlich einmal Ihre Komfortzone verlassen.

Flexibilität kann für Sie als Führungskraft auch bedeuten, Vorgehensweisen und Lösungen von Teammitgliedern zu akzeptieren, die aus Ihrer Sicht nicht die bestmöglichen sind.

Sicherlich ist das Streben nach der besten Lösung grundsätzlich hilfreich. Manchmal ist aber die zweitbeste Lösung, die ein Teammitglied für sich entwickelt hat, schon deshalb letztlich besser, weil es diese wahrscheinlich mit vollem Einsatz umsetzen wird.

Erzwingen Sie stattdessen Ihre Herangehensweise, ist das Engagement für die Lösung wahrscheinlich deutlich geringer. Es kann im schlimmsten Fall sogar dazu führen, dass Ihr Gegenüber beweisen will, dass Ihr Ansatz nicht funktionieren kann, und die Umsetzung aktiv torpediert.

Fazit

Diese fünf Verhaltensweisen in der Führung helfen, 

• den Teamzusammenhalt zu stärken
• einen konstruktiven Austausch zur Zusammenarbeit zu fördern
• eine klare Erwartungshaltung zu kommunizieren
• alle Altersgruppen zu berücksichtigen
• situativ flexibel zu agieren