InnovationsmanagementWie Führungskräfte innovatives Denken der Mitarbeiter fördern

Unternehmen brauchen immer wieder frische und unverbrauchte Ideen. Eine ermutigende Kommunikation mit den Beschäftigten bestärkt diese in der Rolle des Ideengebers und fördert innovatives Engagement.

Wird ein Individuum für schöpferische Leistungen scharf kritisiert oder werden seine Einfälle ständig abgewiesen, entsteht ein Phänomen, das als „Kreativitätskränkung“ bekannt ist: Die Neugier erlischt und das Individuum zieht sich zurück. Von sensiblen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekommt man, wenn sie nur ein einziges Mal heftig angegriffen und (öffentlich) heruntergemacht wurden, nie mehr Ideen. Sie sind wie Blumen, die schnell verwelken, sobald man sie knickt.

Ein Beispiel: „Das hatte ich mir ganz anders vorgestellt“, so die knappe Bemerkung eines Geschäftsführers im Bereichsleitermeeting. Die junge Marketingleiterin mit viel Erfahrung hatte eine brillante Lösung gefunden und eine Top-Präsentation hingelegt. Mit sieben Wörtern fegte dieses Alphatier, ein Alleinherrscher alten Stils, ihre monatelange Arbeit vom Tisch.

Innovation braucht eine fehlertolerante Experimentierkultur

Wer in Zukunft erfolgreich sein will, braucht ständig gute neue Ideen – von Menschen, die außergewöhnliche Dinge denken und tun: Aus-der-Reihe-Tänzer, Um-die-Ecke-Denker und Über-den-Tellerrad-Schauer. Indem man die „Ideenfunken“ solcher Freigeister einfallsreich nutzt, macht man sich spannend – und damit begehrlich. Man kann gar nicht genug verrückte Ideen haben, um seine Kunden immer wieder neu zu betören.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben ihre Ideen aber nur dann preis, wenn sie glauben, dass diese Wertschätzung erfahren. Und wenn man ihnen „psychologische Sicherheit“ gibt: den geschützten Raum einer fehlertoleranten Experimentierkultur. Denn Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation. Fehler machen bedeutet: Üben, um siegen zu lernen. Mit einer solchen Einstellung können bahnbrechende Erfolge gelingen.

Widersacher und Bedenkenträger bremsen

Gute Ideen sind sehr zerbrechlich und werden leicht totgetrampelt. Ihnen und ihren Schöpfern weht oft eine steife Brise entgegen, weil sie sich gegen Bremser, Bewahrer und Geht-nicht-Sager zur Wehr setzen müssen. Jede Veränderung umfasst Chancen und Risiken, sie setzt sowohl Hoffnungen als auch Befürchtungen frei. Sie erfordert zunächst Einsicht, dann loslassenden Abschied von lieb gewonnenen Routinen und schließlich Aufgeschlossenheit für Neues.

Dies liegt aber lange nicht jedem. Wie kommt es, dass sich die Bedenkenträger oft so breit machen können? Die Harvard-Professorin und Kreativitätsforscherin Teresa Amabile hat dazu verschiedene Experimente gemacht. Sie kam zu dem Schluss, dass man Kritikern vielfach ein spitzfindigeres Urteilsvermögen zuschreibe. „Schwarzseher erscheinen leicht als scharfsinnig und weitsichtig, während positive Äußerungen schnell als naiv abgetan werden“, sagt sie. Ferner werden die potenziellen Risiken, die die Zukunft bringt, oft überbewertet. Die „guten, alten Zeiten“ hingegen werden verklärt.

Engelsadvokaten installieren

Sondieren Sie zunächst einmal mit einer einfachen Strichliste: Wie oft reden wir hier über das, was nicht funktioniert? Und wie viel läuft wirklich schief? Wie oft ist eine gute Idee tatsächlich misslungen? Um wie viel besser ist die Konkurrenz? Oder hat sie vielleicht nur die Beschäftigten mit der besseren Einstellung? Kein Sportler würde ständig von seinen Misserfolgen erzählen, wenn er zum nächsten Sieg eilen will. Ganz im Gegenteil: Er führt sich seine größten Triumphe vor Augen.

Also: Beugen Sie vor! Installieren Sie dazu in Ihren Meetings die Rolle eines „Engelsadvokaten“. Dieser hat nach der Vorstellung einer Idee immer das erste Wort. Er findet zunächst das Gute darin und gibt ihr so eine Überlebenschance. Dazu muss er eine eingehende Begründung liefern. Worte wie „super“ oder „klasse“ oder „hilfreich“ allein reichen nicht aus. Dann sind zumindest schon mal zwei Personen im Raum dafür, und die Initiatorin oder der Initiator erhält die so dringend benötigte Rückendeckung.

Die eigene Kommunikation optimieren

Führungskräften ist oft gar nicht bewusst, welch katastrophale Folgen schon eine einzige falsche Bemerkung haben kann und wie leicht es ist, Eigeninitiativen im Keim zu ersticken. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die durch eine erschütternde Wortwahl an der Seele verletzt wurden, kosten die Unternehmen Millionen. Und manchmal sogar die Existenz.

Zudem ist es in vielen Organisationen heute noch so: Sobald die Ideenproduzenten einem Höhergestellten gegenübersitzen, „verwandeln sich die kühnen Bilderstürmer in ehrfürchtige Bittsteller“, so Managementvordenker Gary Hamel. Plötzlich trauen sie sich fast gar nichts mehr. Mit folgenden Worten kann man sie ermuntern:

  • Die Idee klingt vielversprechend. Welche wichtige Frage dazu habe ich Ihnen noch nicht gestellt?
  • Ich sehe Ihnen doch an, dass Sie etwas auf dem Herzen haben. Also raus damit!
  • Wie können wir sinnvoll testen, ob Ihre Idee funktioniert? Welchen ersten Schritt empfehlen Sie?

Selbst solch ein Hauch von Ermunterung kann Großes in Gang bringen.

Gründe nennen, wenn eine Idee tatsächlich nicht passt

Wie geht eine Führungskraft damit um, wenn Ideen kommen, die derzeit oder überhaupt nicht umsetzbar sind? Zum Beispiel so:

  • Ich weiß, Sie haben viele Ideen, was man hier besser machen kann. Das schätze ich sehr. Im Moment wollen wir uns allerdings darauf konzentrieren, dass … Welches ist die beste Idee, die dazu passen könnte?
  • Ich sehe, dass Sie sich sehr viele Gedanken gemacht haben. Leider erkenne ich dafür im Moment keine realistischen Chancen, weil … Vielleicht steckt aber etwas darin, was an anderer Stelle passt. Sehen Sie da was?
  • Das klingt zunächst interessant. Auf den ersten Blick … Bei genauerem Hinsehen stellt sich mir allerdings folgende Frage: … Ich wäre Ihnen ehrlich gesagt äußerst dankbar, wenn wir das zurückstellen könnten.

Wenn Sie unsicher sind, wie Sie das beim einzelnen Mitarbeiter, bei der einzelnen Mitarbeiterin am besten sagen sollen, dann fragen Sie die Person im Rahmen eines Erwartungsgesprächs, wie sie sich den Umgang damit wünscht. Bringen Sie im Zuge dessen auch klar zum Ausdruck, wie Sie sich idealerweise das Vorgehen der betroffenen Person in diesem Punkt wünschen. Wurde beides klipp und klar ausgesprochen, können Sie sich immer darauf berufen.

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