MitarbeitergesprächMitarbeiter auf schlechte Leistung ansprechen

Wie soll eine Führungskraft reagieren, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben nicht erfüllt? Wann und wie soll der Mitarbeiter auf die schlechte Leistung angesprochen werden?

Viele Führungskräfte scheuen sich, bei einer unbefriedigenden Leistung eine klare Rückmeldung zu geben. Sie fürchten autoritär zu wirken und das Betriebsklima zu verschlechtern. Doch auf Dauer leidet darunter die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Erwartungen deutlich artikulieren

Mitarbeiter können eine gewünschte Leistung nur erbringen, wenn sie wissen, welche Anforderungen an sie gestellt werden. Welche Erwartungen die Führungskraft hat, muss sie den Mitarbeitern klar mitteilen. Viele Führungskräfte delegieren zwar Aufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie vereinbaren mit ihnen aber nicht, welchen Ansprüchen die Lösung genügen muss. Und sie sagen ihnen auch nicht, welche Konsequenzen es hat, wenn die Aufgabe nicht adäquat erledigt wird. Die Folge: Verhängt eine Führungskraft Sanktionen, weil die geforderte Leistung nicht erbracht wurde, dann empfindet der Mitarbeiter dies als Willkür.

Führungskräfte müssen mit ihren Mitarbeitern Klartext reden. Ein Mitarbeiter muss wissen, was genau von ihm erwartet wird. Was wird von einem Mitarbeiter erwartet aufgrund seiner Position, seiner Fähigkeiten und seines Gehalts? Und der Mitarbeiter muss auch wissen, welche Konsequenzen es für das Unternehmen und für den Mitarbeiter hat, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden.

Wenn die Leistung einmalig schlecht ist

Erbringt ein ansonsten guter Mitarbeiter ein Mal die geforderte Leistung nicht, schauen viele Führungskräfte darüber hinweg. Das ist falsch! Suchen Sie als Führungskraft auch bei einmalig schlechter Leistung das Gespräch mit dem Mitarbeiter. Damit signalisieren Sie „Ich habe es registriert“ und Sie beugen vor, dass sich Gewohnheiten einschleichen.

Erwähnen Sie in dem Gespräch unbedingt, dass Sie ansonsten mit seiner Leistung zufrieden sind, weshalb Sie ihm viele Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume einräumen. Vermitteln Sie dem Mitarbeiter also, dass Sie ihn aufgrund der guten Erfahrungen in der Vergangenheit mit Vertrauen – also an der langen Leine – führen und dies auch künftig gerne tun möchten. Klären Sie dann mit dem Mitarbeiter, warum er im konkreten Fall nicht die übliche Leistung erbracht hat. Denn dies kann unterschiedliche Ursachen haben.

Sagen Sie dem Mitarbeiter im Gespräch auch deutlich, dass Sie von ihm ein Signal erwarten, wenn er spürt: „Ich schaffe es nicht“. Dies ist eine Grundvoraussetzung für ein Führen mit Vertrauen. Gibt der Mitarbeiter das Signal rechtzeitig, ist ein Gegensteuern noch möglich.

Wenn die Leistung wiederholt schlecht ist

Anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben wiederholt nicht erfüllt, obwohl er die Anforderungen kennt. Ihre Reaktion sollte dann davon abhängen, wie Sie bisher mit der schlechten Leistung umgegangen sind. Haben Sie stillschweigend darüber hinweggesehen oder haben Sie den Mitarbeiter bereits auf seine Versäumnisse hingewiesen und ihm die Konsequenzen aufgezeigt?
 
Haben Sie in der Vergangenheit darüber hinweggesehen, sollten Sie nicht sofort den „Dampfhammer“ auspacken. Eine solches Reaktion würde der Mitarbeiter als ungerecht empfinden, weil Sie sein Verhalten in der Vergangenheit ja toleriert haben. Also sollten Sie als Führungskraft im Gespräch dem Mitarbeiter zunächst aufzeigen, warum Sie mit seiner Leistung unzufrieden sind und ihm darlegen, welche Erwartungen Sie künftig an ihn haben. Danach sollten Sie ihn fragen, ob er sich zutraut, diese Erwartungen zu erfüllen und welche Unterstützung er benötigt. Kurz: Sie müssen die Zusammenarbeit auf eine neue Basis stellen, indem Sie Ihre Erwartungen klar artikulieren.

Wenn die Leistung häufiger schlecht ist

Wie sollten Sie sich als Führungskraft verhalten, wenn ein Mitarbeiter regelmäßig die Erwartungen nicht erfüllt, obwohl er die Erwartungen und die möglichen Folgen eines Fehlverhaltens kennt? Im Gespräch mit dem Mitarbeiter sollten Sie zunächst konstatieren, dass die Erwartungen wiederholt nicht erfüllt wurden. Die weiteren Konsequenzen sind abhängig von der Ursache der schlechten Leistung.

Konsequenzen bei Überforderung

War der Mitarbeiter überfordert, können Sie dem Mitarbeiter entweder andere Aufgaben zuteilen, die besser zu seinen Leistungen passen. Oder Sie kontrollieren ihn stärker beim Wahrnehmen seiner Aufgaben. Das heißt, Sie gehen als Führungskraft häufiger auf ihn zu und fragen ihn zum Beispiel: „Was haben Sie bisher getan?“ „Was sind Ihre nächsten Schritte?“ „Welche Unterstützung brauchen Sie?“ Sie führen den Mitarbeiter also straffer. Die straffere Führung sollte sich auch in der Bezahlung widerspiegeln. Denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob ein Mitarbeiter Aufgaben eigenverantwortlich oder nur mit Anleitung erfüllt.

Konsequenzen bei Leistungsverweigerung

Anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter die gewünschte Leistung aufgrund seiner Kompetenz und der Rahmenbedingungen zwar bringen könnte, dazu aber nicht bereit ist. Dann sollten Sie ihm verdeutlichen, dass er mit seiner Leistungsverweigerung auch das Arbeitsverhalten seiner Kollegen negativ beeinflusst. Dies kann kein Unternehmen tolerieren. Also muss der Mitarbeiter die angekündigten Konsequenzen tragen.

Die Konsequenzen der Leistungsverweigerung können situationsabhängig sehr verschieden sein. Erfüllt der Mitarbeiter seine Aufgaben nicht rechtzeitig, kann die Konsequenz lauten: „Dann müssen Sie eben – wie vereinbart – unbezahlte Überstunden machen.“ Wenn die Qualität der Leistung zu wünschen übrig lässt: „Dann kann ich Ihnen künftig nur noch Routineaufgaben übertragen, weshalb eine Gehaltserhöhung nicht möglich ist.“

Regeln für Kritik beachten

Generell sollten Sie bei der Kritik jedoch beachten: Kritisieren Sie Mitarbeiter nie vor Kollegen, sondern stets hinter geschlossener Tür. Kritisieren Sie nur das Verhalten und nie die Person. Und signalisieren Sie dem Mitarbeiter: „Es liegt an Ihnen, wie sich unsere Beziehung künftig gestaltet, denn ich reagiere nur auf Ihr Verhalten.“ Doch wenn Sie den Mitarbeiter für unverbesserlich halten, dann sollten Sie sich von ihm trennen.

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