Policy DeploymentWie Sie die Hoshin-Kanri-Methode im Unternehmen einführen

Viele neu aufgelegte Strategien in Unternehmen scheitern oder entfalten nicht die gewünschte Wirkung. Dies kann mehrere Gründe haben:

• Führungskräfte und Mitarbeiter tragen die Strategie nur bedingt mit.
• Die Mitarbeiter wissen nicht, auf welche Ziele sie ihre Aktivitäten fokussieren sollen.
• Den Mitarbeitenden und Führungskräften fehlt die Kompetenz, die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen.
• Silodenken in den Abteilungen führt zu eigennützigem Denken und zu Insellösungen.

Die Schwächen bei der Strategieplanung und Strategieumsetzung sollen mit der Methode Hoshin Kanri vermieden werden. Merkmale von Hoshi Kanri (auch Hoshin-Management oder Policy Deployment genannt) sind:

• Die Führungskräfte werden in den Prozess der Strategieentwicklung und Umsetzungsplanung involviert.
• Sogenannte Durchbruchziele werden definiert, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert.
• Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und insbesondere den Führungskräften wird die Kompetenz vermittelt, die eigene Leistung sukzessive zu erhöhen.
• Detailziele und Maßnahmenpläne werden cross-funktional zwischen den Bereichen und Abteilungen abgestimmt.

Das übergeordnete Ziel beim Hoshin-Kanri-Management ist es, das Unternehmen langfristig erfolgreich zu machen. Dazu werden in der Organisation die nötigen Kompetenzen, insbesondere Führungskompetenzen, aufgebaut sowie die erforderliche Kultur und Struktur geschaffen.

Bei Hoshin Kanri spielt der aus dem Lean Management und der Lean Production bekannte PDCA-Zyklus eine Schlüsselrolle. Der Hoshin-Prozess besteht also aus vier Phasen:

• Plan
  Vereinbaren der Ziele und Maßnahmen
• Do
  Mitarbeitende und Führungskräfte befähigen
• Check
  Entwicklung sichtbar machen und überprüfen
• Act
  Hoshin Kanri institutionalisieren

Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsystemen unter anderem dadurch, dass das Top-Management die Vision nicht allein, sondern mit allen Führungskräften der nächsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und Unternehmensstrategie abgeleiteten Durchbruchziele, auf die das Unternehmen seine Aktivitäten in den kommenden drei bis fünf Jahren fokussiert, um signifikante Performance-Verbesserungen zu erreichen. Auch sie werden in sogenannten Zielklausuren vom Top-Management und den Führungskräften gemeinsam erarbeitet.

Aus den Durchbruchzielen leitet das Top-Management dann mit der zweiten Führungsebene im Rahmen von weiteren Zielklausuren die jährlichen Hoshin-Ziele erneut ab, die sozusagen die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Durchbruchziele sind. Durch diese Partizipation der zweiten Führungsebene (zum Beispiel Bereichsleiter) an der Definition der Hoshin-Ziele werden Silodenken und die entsprechenden Lösungen vermieden.

Wenn die jährlichen Hoshin-Ziele im Rahmen von Zielklausuren festgelegt sind,  werden sie ähnlich wie bei den Methoden „Management by Objectives“ und „Objectives and Key Results“ auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Ein zentraler Unterschied besteht allerdings darin, dass nach der Zieldefinition und dem Erstellen der Pläne eine cross-funktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams erfolgt – und zwar zunächst in weiteren Zielklausuren von Top-Management und zweiter Führungsebene. Diese bereichsübergreifenden Diskussionen und Analysen gewährleisten, dass die Wechselbeziehungen zwischen den Bereichen bekannt sind und alle Mitglieder des Führungsteams wissen, inwiefern die Pläne sie und ihre Kollegen beim Erreichen der Ziele unterstützen.

Die Abstimmung zwischen den Abteilungen und Teams erfolgt dann im sogenannten „Catchball-Prozess“: In den Zielklausuren haben alle Teilnehmenden, ähnlich einem Ballspiel, die Möglichkeit, zunächst Ideen hin und her zu werfen, bevor eine Verständigung auf Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

In vielen Unternehmen wird fleißig geplant, doch steht die Umsetzung an, passiert wenig, weil den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oft wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres Manko: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und Führungsalltag integriert und die Mitarbeitenden sind nicht mit dem PDCA-Zyklus vertraut.

Hoshin Kanri legt daher ein besonderes Augenmerk auf die Entwicklung von Leadership-Fähigkeiten in der Organisation, die nötig sind, um Prozesse signifikant zu verbessern und herausfordernde Ziele zu erreichen. Dabei orientiert sich die Führungskräfteentwicklung meist an dem Lean-Leadership-Development-Modell. Es unterscheidet vier Stufen der Kompetenzentwicklung:

1. Sich als Führungskraft selbst entwickeln

Dahinter steckt die Annahme, dass es künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften sein wird, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und das eigene Leistungsvermögen (Performance) systematisch zu erhöhen.

2. Andere Menschen coachen und entwickeln

Die zweite Kompetenzstufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.

3. Tägliches Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen

Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitenden (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.

4. Vision schaffen und Ziele abstimmen

In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte eingebunden. Nun geht es darum, das Silodenken zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Mit Hoshin Kanri erhalten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Werkzeuge an die Hand, um neben ihrem Tagesgeschäft die Durchbruchziele umzusetzen. Eines dieser Instrumente sind die A3-Reports. Sie gehen auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück, der zu den Wegbereitern des Qualitätsmanagements zählt. Er empfahl vor rund 60 Jahren japanischen Top-Managern, Problemlösungen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen.

Ein A3-Report soll den Prozess der Problemlösung transparent machen – unter anderem, um bei den Mitarbeitenden Schritt für Schritt die Kompetenz zu entwickeln (allein oder im Team), Probleme eigenständig zu lösen. Ein A3-Report spiegelt sozusagen den Denkprozess während der Problemlösung wider.

Insbesondere in der Check-Phase von Hoshin Kanri spielt das Shopfloor-Management eine zentrale Rolle. Statt mit der Verwaltung sollen sich die Führungskräfte mit den wertschöpfenden Prozessen befassen:

„go and see“ statt „meet and mail“

Durch die regelmäßige Präsenz der Führungskräfte in den wertschöpfenden Bereichen und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen beschleunigt. Zudem werden die Mitarbeitenden allmählich zu Verbesserungsmanagern entwickelt, die eigenständig Probleme erkennen und lösen.

Ein zentrales Element des Shopfloor-Managements ist die Visualisierung. Dabei werden die Leistungen jeder Ebene und die Arbeitsabläufe grafisch dargestellt. Auch die Zielerreichung beispielsweise in einer Produktionslinie wird zunächst auf sogenannten Shopfloor-Tafeln, Hoshin-Boards oder Andon-Boards visualisiert. Danach wird sie bottom-up über die Produktion und das Werk bis hin zur Zentrale aggregiert.

Angestrebt wird das Installieren stabiler Methoden und Prozesse, um die geplanten Ergebnisse nicht nur zufällig zu erreichen. Das heißt, die Abläufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung als ein fortlaufender Prozess gesehen, der davon ausgeht, dass jeder Ist-Zustand verbessert werden kann.

Die gesamte Unternehmenskultur ist folglich auf stetige Veränderung ausgerichtet, um die Standards weiter zu erhöhen. Folglich existiert auch ein standardisierter Problemlöseprozess, der bei Abweichungen ausgelöst wird:

1. Problembeschreibung
2. Ursachenanalyse
3. Lösungsfindung
4. Entscheidung
5. Umsetzung
6. Erfolgskontrolle

Die hierfür erforderliche Kommunikation findet weitgehend im täglichen Management statt. In Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wieder auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die Ziele für den heutigen Tag besprochen werden. Auch die übergeordneten Ebenen (zum Beispiel Werks- und Gruppenleitung) treffen sich regelmäßig, um den Stand der Hoshin-Zielerreichung zu verfolgen.

Neben den traditionellen Review-Methoden kennt Hoshin Kanri die sogenannte „Presidents Diagnosis“. Sie heißt deshalb so, weil das Top-Management persönlich die Standorte, Werke und Bereiche besucht und deren Leistungsfähigkeit beurteilt. Bei der „Presidents Diagnosis“ wird der Fortschritt des Unternehmens auf Basis von elf Kriterien analysiert:

• Management
• Finanzmanagement
• Human Resources
• Supply-Chain-Management
• IT
• Qualität
• Vertrieb und Marketing
• Engineering
• Herstellung
• Instandhaltung
• Material und Logistik

Jede Kategorie wird entsprechend ihrem aktuellen Stand in den Phasen des PDCA-Zyklus bewertet. Zusätzlich wird als fünfte Phase die sogenannte „Scan-Phase“ hinzugefügt. Die „Presidents Diagnosis“ umfasst folgende drei Schritte:

• Selbstdiagnose durch die Bereiche und die Hoshin-Teams
• „Presidents Diagnosis“ durch das Top-Management
• Anerkennung der Zielerreichung durch das Top-Management

Ein starkes Augenmerk wird bei Hoshin Kanri auf die Absicherung des Erreichten mittels Standardisierung gelegt. In der „Act-Phase“ werden Folgeaktivitäten angestoßen, um die Prozesse weiter zu verbessern. Die Standardisierung auf allen Ebenen ist sozusagen der erste Schritt zum Institutionalisieren von Hoshin Kanri.

Standardisierung bedeutet hierbei, dass die Prozesse und Abläufe, die Werte für den Kunden schaffen, jederzeit wiederholt werden können – und zwar personen-, zeit- und ortsunabhängig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung unterschieden – abhängig davon, ob sie sich auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Abläufe und Prozesse beziehen. Auch die Managementprozesse selbst wie zum Beispiel Hoshin Kanri erfahren eine solche Standardisierung.

Nach der Standardisierung kann Kaizen eingeführt werden. Basierend auf dem PDCA-Zyklus bedeutet Kaizen das kontinuierliche, schrittweise Verbessern von standardisierter Arbeit. Kaizen soll sozusagen das System im Unternehmensalltag am Leben erhalten, indem es das kontinuierliche Verbessern und die damit verbundenen Lernprozesse stimuliert.

Die letztendliche Institutionalisierung von Hoshin Kanri und des Lean-Denkens erfolgt in der Führungskräfteentwicklung. Deshalb wird bei Hoshin Kanri auch regelmäßig überprüft, wie sich die Kompetenz der Führungskräfte entwickelt hat. Dabei lauten, ausgehend vom Lean-Leadership-Development-Modell, die zentralen Prüffragen:

• Wie haben sich die Führungskräfte selbst entwickelt?
• Wie gut haben sie andere entwickelt?
• Führen sie täglich Kaizen durch?
• Führen sie ihre Teams in Richtung der strategischen Ziele?

Wichtig für die Institutionalisierung von Hoshin Kanri ist auch, dass die Nachfolgeplanung auf Basis des Lean-Leadership-Development-Modells erfolgt. Damit soll sichergestellt werden, dass alle nachrückenden Führungskräfte das Lean-Denken und die Lean-Leadership-Kompetenzen verinnerlicht haben, die zum Weiterentwickeln der Kultur einer kontinuierlichen Verbesserung nötig sind.