Strategy Maps entwickelnFunktion und Aufbau einer Strategy Map

Mit der Strategy Map bringen Unternehmen ihre Strategie in ein Bild. Sie ist das Ergebnis der Strategieentwicklung. Da Strategien mit der Strategy Map auf den Punkt gebracht werden, werden sie für die Mitarbeiter verständlich und nachvollziehbar. Strategy Maps sind deshalb hilfreich für die Strategieumsetzung und Strategiekommunikation. Der Aufbau einer Strategy Map entspricht der Balanced Scorecard.

Strategien mit der Strategy Map sichtbar und verständlich machen

Viel schwieriger als die Strategieentwicklung ist die Strategieumsetzung. Oft gelingt es den Unternehmen nicht, ihre Strategien, Ziele und strategischen Pläne so im Alltag umzusetzen und bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verankern, dass die Ziele erreicht und Erwartungen erfüllt werden. Eine Strategie nützt aber nichts, wenn sie nur auf Papier steht. Entscheidend ist, dass alle (betroffenen) Mitarbeiter, von der verantwortlichen Managerin bis zum Sachbearbeiter und Werker, die Strategie kennen und wissen, was sie für ihr Handeln im Alltag bedeutet.

Robert S. Kaplan und David P. Norton haben deshalb ihr Managementkonzept der Balanced Scorecard entwickelt: Sie wollen damit nicht nur aufzeigen, welche Ziele für alle wichtig sind, wie diese gemessen und wie gut sie erreicht werden. Die Balanced Scorecard soll auch bei der Strategieumsetzung helfen. Kaplan und Norton halten es für einen wichtigen Baustein auf dem Weg zur „strategiefokussierten Organisation“. Um diesen Zweck besser zu erreichen, haben sie das Modell der Strategy Map aus der Balanced Scorecard abgeleitet.

Strategy Map

Robert S. Kaplan und David P. Norten haben im Rahmen ihrer Methode der Balanced Scorecard das Instrument der Strategy Map entwickelt. In der Strategy Map werden für die vier Ebenen der Balanced Scorecard strategische Ziele in einer Art Landkarte abgebildet. Die Mitarbeiter erkennen so, wie finanzielle Erfolgsgrößen (zum Beispiel Gewinn oder Umsatz) mit Leistungskennziffern für die Kundenzufriedenheit, die Qualität oder die Prozesse und Abläufe zusammenhängen und wie Innovationen, Prozessverbesserungen und Weiterbildung der Mitarbeiter dazu beitragen.

Grundsätze für die Strategieumsetzung

Damit Strategien im Alltag eines Unternehmens beachtet und angewendet werden, haben die Betriebswirtschaft, die Management- und die Strategieforschung viele mehr oder weniger nützliche Instrumente entwickelt. Ein nützliches Instrument, das bei der Strategieumsetzung helfen kann, ist die Strategy Map. Sie unterstützt folgende Grundsätze, die wichtig sind, wenn es darum geht, Strategien vom Papier in die Praxis zu bringen:

  • Führungskräfte müssen mobilisieren und die Mitarbeiter für die (neue) Strategie und die dafür notwendigen Veränderungen begeistern.
  • Sie müssen gleichzeitig die Fortschritte überwachen und gegebenenfalls eingreifen.
  • Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess; Manager müssen ihr Umfeld analysieren und daraus lernen, Strategien und Ziele richtig zu formulieren und bei Bedarf anzupassen.
  • Strategie ist die tägliche Aufgabe eines jeden Mitarbeiters; allen muss ihr persönlicher Beitrag zur Strategieumsetzung klar sein und die Erfolge sollten sichtbar und spürbar sein.
  • Die Organisationsform (das Organigramm) und die organisatorischen Regelungen müssen zur Strategie passen; es darf für den Mitarbeiter keine Widersprüche oder Konflikte geben.

So ist eine Strategy Map aufgebaut

Im Rahmen der Balanced Scorecard werden unterschiedliche Perspektiven betrachtet, die die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beschreiben. Auch die Strategy Map basiert auf diesen Perspektiven. Üblich sind zunächst vier Perspektiven einer Strategy Map, nämlich:

Finanzielle Perspektive

Sie bildet den betriebswirtschaftlich-finanziellen Erfolg eines Unternehmens ab. Er wird sichtbar in den klassischen finanziellen Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Cashflow oder Rendite. In der Strategy Map werden in dieser Perspektive Strategien dargestellt, die dazu beitragen sollen, solche Finanzziele besser zu erreichen; zum Beispiel: Umsatz steigern mit neuen Produkten.

Markt- und Kundenperspektive

Sie bildet ab, wie die Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden ist. Hier werden beispielsweise die Kundenzufriedenheit, Kundenmeinung und Kundeneinstellung gegenüber dem Unternehmen oder das Image dargestellt. Eine Strategie auf dieser Ebene kann dementsprechend lauten: Kundenzufriedenheit steigern durch zusätzlichen Kundenservice.

Prozess- und Ressourcenperspektive

Sie bildet ab, wie gut oder schlecht interne Prozesse ablaufen. Hier beziehen sich die Erfolgsfaktoren und Kennzahlen meistens auf die Zeit (Schnelligkeit, Termineinhaltung), die Qualität (Einhaltung von Vorgaben, Leistung, Ergebnisse) und die Kosten. In der Strategy Map kann eine Strategie zu dieser Perspektive lauten: Lieferzeiten verringern durch Optimierung der Logistik.

Lernen und Entwicklungsperspektive (Innovations- und Mitarbeiterperspektive)

Sie bildet ab, wie gut das Unternehmen auf die zukünftigen Entwicklungen ausgerichtet ist und wie es auf die eigenen Mitarbeiter und deren Engagement bauen kann. Außerdem werden in dieser Perspektive Wissen, Know-how, Expertise, Erfahrung, Einsatz von Patenten und Technologien sichtbar. Und schließlich gehören Unternehmenskultur oder Betriebsklima zu den Erfolgsfaktoren, die die langfristige Entwicklung eines Unternehmens beeinflussen. Mögliche Strategien in dieser Perspektive sind: innovative Unternehmen (Start-ups) zukaufen, Kompetenzen zu speziellen Technologien erwerben oder Mitarbeiter binden durch Work-Life-Balance-Angebote.

Diese Perspektiven der Balanced Scorecard sind also auch das Grundgerüst, um die Elemente einer Strategy Map abzubilden. Sie zeigt die Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf. Abbildung 1 macht dies an einem Beispiel deutlich.

Abbildung 1: Beispiel für eine Strategy Map mit strategischen Zielen und Strategien

Gerade weil die Strategy Map hilft, die strategischen Elemente, die Ziele und Strategien, und das, worauf es im Unternehmen wirklich ankommt, sichtbar zu machen, eignet sich dieses Instrument sowohl für die Strategieentwicklung wie auch für die Strategieumsetzung. Es hilft bei der Fokussierung: Herausarbeiten und sichtbar machen, was wirklich wichtig ist – sodass alle Mitarbeiter das nachvollziehen können.

Die Strategy Map ist aber keine Garantie dafür, dass die Strategie als solche richtig und erfolgreich ist. Im Vergleich zu anderen Instrumenten der Strategieplanung mit Strategieentwicklung und Strategieumsetzung richtet sich dieses Werkzeug vor allem nach innen, an die eigenen Mitarbeiter. Strategische und operative Elemente werden miteinander verbunden.

Strategy Maps sind für kleine und mittelständische Unternehmen hilfreich

Die Arbeit mit Strategy Maps ist nicht nur großen Unternehmen mit spezialisierten Strategieabteilungen vorbehalten. Strategy Maps sind einfach aufgebaut und können deshalb auch von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) eingesetzt werden, um ihre Strategie zu entwickeln.

Selbst Kleinstunternehmen, Dienstleister, Handwerksbetriebe oder Händler können damit herausarbeiten und sichtbar machen, wo und wie sie sich im Markt, bei Kunden und gegenüber Wettbewerbern positionieren. Gerade hier sind Strategy Maps sehr hilfreich, um sich über die wichtigsten Ziele und Strategien Klarheit zu verschaffen – und das auch allen Mitarbeitern zu vermitteln. Diese sind meistens froh, wenn sie wissen, warum sie etwas genauso tun sollen, wie ihre Chefin oder ihr Chef das erwartet.

Praxis

Wenn Sie für Ihr Unternehmen im Rahmen der Strategieplanung die zentralen Bausteine Ihrer Strategie herausarbeiten wollen (Strategieentwicklung) und diese Strategie dann verwirklichen wollen (Strategieumsetzung), dann orientieren Sie sich an dieser Vorgehensweise:

  • Leiten Sie aus der Vision, Mission und den Leitbildern Ihres Unternehmens die strategischen Grundlagen ab? Was wollen Sie mit Ihren Strategien erreichen? Was muss gewährleistet sein? Was muss beachtet oder eingehalten werden?
  • Welche Anforderungen stellen die wichtigen Stakeholder an Ihr Unternehmen in Bezug auf strategische Ziele und Strategien?
  • Welche langfristigen und strategischen Ziele verfolgen Sie?
  • Welche Strategie verfolgen Sie, um die Ziele zu erreichen und die Stakeholder zufrieden zu stellen? Womit wollen Sie bei Ihren Kunden erfolgreich sein? Wie wollen Sie sich am Markt präsentieren und behaupten? Wie wollen Sie im Wettbewerb bestehen?
  • Stellen Sie Ihre Ziele in Form einer Balanced Scorecard zusammen. Nennen Sie Ziele für die Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen und Entwicklung.
  • Stellen Sie Ihre strategischen Bausteine (einzelne Strategien oder strategisch wichtige Aktivitäten) zusammen, um diese Ziele zu erreichen.
  • Bilden Sie diese strategischen Bausteine in einer Strategy Map ab mit den vier Perspektiven der Abbildung 2. Füllen Sie die leeren Stellen mit Ihren Strategiebausteinen. Ordnen Sie die Bausteine sowie die Wirkungszusammenhänge passend zu Ihren Zielen und Strategien. (Zeichnen Sie die Pfeile passend zu Ihren Stratgien.)
Abbildung 2: Vorlage zur Darstellung einer Strategy Map

Tipp: Strategische Ziele und Kennzahlen festlegen

Nutzen Sie die Balanced Scorecard, um die Ziele und Kennzahlen festzulegen, die für den Erfolg Ihres Unternehmens entscheidend sind. Wie Sie dazu vorgehen, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel zur Balanced Scorecard. Diese Ziele und Kennzahlen verknüpfen Sie dann in der Strategy Map mit Strategien und wichtigen Aktivitäten, die Sie mittel- und langfristig umsetzen wollen.

Diese Schritte sind in der folgenden Vorlage im Einzelnen erläutert. Sie können die Vorlage nutzen, um so die Grundlagen herauszuarbeiten, mit denen Sie dann Ihre Strategy Map darstellen. Diese nutzen Sie im Unternehmen für die Strategiekommunikation und die Strategieumsetzung:

Damit die Strategy Map richtig formuliert und dargestellt wird, müssen Sie klären, für welche Zwecke Sie diese im Unternehmen nutzen wollen. Im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels erfahren Sie, warum und wie Sie mit einer Strategie die Aktivitäten aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen in eine gemeinsame Richtung lenken können.

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