Strategisches Controlling mit ExcelMit Strategie-Controlling strategische Optionen entwickeln

Der Erfolg eines Unternehmens basiert immer auf den Ressourcen, die zur Verfügung stehen. Dazu gehören zum einen die finanziellen Mittel, zum anderen die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das Engagement der Führung, Werte, Normen und Kultur sowie die Systeme und Organisationsstrukturen. Alle diese Faktoren stehen in einer engen Beziehung zueinander. Ihre Ausprägung und ihr Zusammenspiel beeinflussen maßgeblich, was ein Unternehmen leisten kann und wie erfolgreich es im Wettbewerb ist.

In ihrem sogenannten 7-S-Modell haben die (ehemaligen) McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman diese Zusammenhänge dargestellt und beschrieben. Wenn es darum geht, ein Unternehmen erfolgreich zu machen, sind folgende sieben Faktoren maßgeblich:

• Strategie (strategy): sie muss einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gewährleisten
• Struktur (structure): die Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst einer Organisation und definiert grundlegende Rahmenbedingungen
• Systeme (systems): bilden den Rahmen für wichtige Kernprozesse und tägliche Routinen
• Spezialfertigkeiten (skills): meint charakteristische Fähigkeiten, die das Unternehmen als Ganzes am besten beherrscht (Corporate Skills)
• Stammpersonal (staff): Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Träger der Kompetenzen und als engagierte und loyale Personen, die die tägliche Arbeit verrichten
• Stil (style/culture): die Unternehmenskultur sollte sowohl vom Management definierte als auch historisch entwickelte Elemente berücksichtigen
• Selbstverständnis (shared values/superordinate goals): das Unternehmensleitbild vermittelt Werte und Normen und muss von möglichst vielen Beschäftigten vertreten werden

Mit der 7-S-Analyse wird ermittelt, welche Abhängigkeiten zwischen diesen sieben Erfolgsfaktoren für erfolgreiche strategische Optionen und die Strategieplanung bestehen und wie diese zu bewerten sind. Jedes Unternehmen muss wissen, welche strategischen Erfolgspotenziale es hat. Nach dem 7-S-Modell können diese in unterschiedlichen Bereichen (Kernkompetenzen) verortet werden. Manche der Erfolgspotenziale sind stärker, andere weniger stark ausgeprägt.

Technologische Kompetenzen ergeben sich aus den Technologien für Produkte oder Prozesse im Unternehmen, die im Einsatz sind und besonders gut beherrscht werden. Manche dieser technologischen Kompetenzen drücken sich in Patenten aus. Diese haben allerdings im Hinblick auf den Markt und Wettbewerb eine unterschiedliche Bedeutung. Es lassen sich unterscheiden

• Patentstärke
• Patentattraktivität

Das strategische Controlling ermittelt für wichtige Technologien, in welchem Maße sie für den Erfolg im Markt, für Kunden und gegenüber Wettbewerbern relevant sind (Technologieattraktivität) und welche Kompetenzen das Unternehmen mitbringt, um diese Technologien zu beherrschen. Das wird in einem Portfolio-Diagramm, dem Technologieportfolio, abgebildet.

Damit das Unternehmen von den Kernkompetenzen, den verfügbaren Ressourcen und den technologischen Kompetenzen profitieren kann, muss es diese nutzen. Der Erfolg mit Strategien stellt sich dann ein, wenn das Unternehmen Erfahrungen und Wissen in seinen Prozessen und täglichen Abläufen nutzt. Denn damit werden Probleme gelöst und Verbesserungen erreicht. Wie gut das gelingt, zeigt die sogenannte Erfahrungskurve oder Lernkurve.

Die Erfahrungskurve oder Lernkurve macht sichtbar, in welchen Bereichen sich ein Unternehmen strategische Vorteile verschaffen kann, wenn es seine Prozesse beherrscht. Zum Beispiel durch Mengeneffekte (Economies of Scale), aber auch durch Standardisierung und bessere Aufgabenverteilung. Das strategische Controlling muss die Erfolge auf der Erfahrungskurve sichtbar machen oder signalisieren, wenn sich diese nicht einstellen.

Dem gegenüber kann es zu negativen Effekten und höheren Kosten kommen, wenn beispielsweise die Variantenvielfalt im Unternehmen oder die Komplexität der Organisation und der Prozesse steigt. Hier wird von der „umgekehrten Erfahrungskurve“ gesprochen. Das bedeutet, dass der Aufwand in Kosten oder Zeit steigt – etwa durch die Vielzahl an Produktvarianten. Deshalb muss ein Gleichgewicht gefunden werden:

• Varianten sind notwendig, um die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden zu erfüllen.
• Standards helfen, Prozesse zu beschleunigen, Fehler zu vermeiden und Kosten zu sparen.

Wo das Gleichgewicht liegt, kann das strategische Controlling mit dem Konzept der Erfahrungskurve und Lernkurve sichtbar machen. Die Analyse der Erfahrungskurve zeigt, wo knappe Ressourcen eingesetzt werden sollten. Je weiter ein Bereich auf der Erfahrungskurve vorangekommen ist, desto besser beherrscht er die Komplexität und Varianten sowie den Prozess der Standardisierung; desto weniger Ressourcen sind notwendig.

Umgekehrt: Je weniger die Prozesse und die Komplexität beherrscht werden, desto mehr Ressourcen nutzen oder verschwenden die entsprechenden Bereiche. Hier gibt es Möglichkeiten, Produkte, Prozesse und Methoden zu verbessern und den Ressourcenverbrauch zu senken. Das strategische Controlling muss die Schwächen aufzeigen sowie die Möglichkeiten und Notwendigkeiten, wo sich das Unternehmen gezielt verbessern kann.

Eine wichtige strategische Entscheidung ist, welche Produkte auf welchen Märkten angeboten werden sollen. Es werden dabei unterschieden:

• bereits angebotene oder neue Produkte
• bereits bediente oder neue Märkte

Durch die Kombination dieser Möglichkeiten entsteht eine Matrix mit vier Feldern, die Produkt-Markt-Matrix. Durch Marktbeobachtung, Trendanalyse und Umfeldanalyse muss das strategische Controlling die Potenziale aufzeigen, die sich in diesen vier Feldern ergeben.

Das strategische Controlling zeigt die besonderen Kompetenzen des Unternehmens auf. Es macht Strukturen und Ressourcen, besondere technologische Kompetenzen, Stärken und Schwächen bei Prozessen sowie Marktpotenziale und Möglichkeiten zur Leistungsverbesserung oder Leistungserweiterung sichtbar. Daraus lassen sich dann strategische Optionen und Strategieprogramme ableiten. Diese drücken sich in strategischen Zielen aus.

Im Rahmen der Strategieplanung und auf der Grundlage des strategischen Controllings legen Sie Ihre strategischen Ziele fest und bestimmen die Kennzahlen, die aufzeigen, in welchem Maße die Ziele erreicht werden. Sie planen die Sollwerte oder Planvorgaben für diese Ziele und Kennzahlen.

Dann beschreiben Sie mögliche strategische Programme und Projekte, die Sie mit Ihrem Unternehmen ergreifen und bewerten, inwiefern diese zur Zielerreichung beitragen. Die Planungsperspektive dafür sind meistens drei bis fünf Jahre.

Ein zentrales strategisches Ziel für jedes Unternehmen ist es, Wert zu generieren. Dieser drückt sich insbesondere im Cashflow aus, der sich aus diesen Wertgeneratoren ergibt:

• Umsatzwachstum
• Gewinnmarge
• Investitionen
• Kapitalkosten
• Steuerrate

Sie können zudem mögliche strategische Optionen und Nutzenpotenziale nach Handlungsfeldern wie Markt, Beschaffung, Menschen, Logistik, Informationstechnik oder Organisation strukturieren. Dort können Sie sichtbar machen, zu welchen dieser Wertgeneratoren sie jeweils beitragen können. Die damit erzeugte Zusammenhangsmatrix wird als Valcor-Matrix bezeichnet. So wird sichtbar, welche Strategie besonders zur Unternehmensentwicklung und zur Wertsteigerung beiträgt.

Für die Umsetzung der Strategien und der strategischen Programme und Projekte, wie sie beispielsweise in der Valcor-Matrix zusammengestellt sind, müssen Sie Ressourcen zur Verfügung stellen. Das sind zum einen Finanzmittel, aber auch Sachmittel, Personalkapazität, Managementkapazität und Technologie. Die Umsetzung der Strategien betrifft meist mehrere Funktionsbereiche im Unternehmen.

Die Zuweisung von Budget ist ein wichtiges Steuerungsinstrument im Rahmen der strategischen Planung. Dies kann nach der Bedeutung der einzelnen Unternehmensfunktionen erfolgen. Ein Modell, das dabei einen Überblick verschafft, ist die Wertkette nach Michael E. Porter.

Demnach verteilen Sie Ihr Budget anteilig (in Prozent) auf die zentralen Unternehmensfunktionen, auf primäre und auf unterstützende Aktivitäten. Die Differenz ergibt die Gewinnspanne. Die folgende Abbildung 5 zeigt, wie eine solche Aufteilung nach dem Wertkettenmodell aussehen kann.