Meetings und Besprechungen verbessernVielredner bremsen, Schweiger aktivieren

Menschen können mit ihrer Persönlichkeit ein Meeting maßgeblich prägen – positiv und negativ. Schwierig ist vor allem, wenn einzelne sehr viel und lange reden oder andere gar nichts sagen. In diesem Abschnitt finden Sie einige Tipps, wie Sie damit richtig umgehen.

Wie sich Teilnehmer in Besprechungen aktiv einbringen

In jedem Meeting gibt es Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die zu viel oder zu wenig reden. Beides trägt selten etwas dazu bei, dass die Ziele der Besprechung verfolgt und gute Ergebnisse erreicht werden. Zudem ist dadurch ein straffer Ablauf oft nicht möglich. Gerade Vielredner verschwenden wertvolle Besprechungszeit durch ihre ausführlichen und oft nur selbstdarstellerischen Wortbeiträge.

Andere Teilnehmer behalten gute Vorschläge, Ideen oder fachliche Kritik lieber für sich. Es widerspricht ihrem Selbstverständnis, sich in Diskussionen ungefragt und aktiv einzubringen – oder sie haben keine Lust dazu. Das führt dann dazu, dass am Ende nicht das beste Ergebnis zustande kommt.

Moderatoren müssen Gesprächsbeiträge steuern

Wer etwas zu sagen hat, muss auch die Möglichkeit dazu haben. Und was keinen weiteren Beitrag zu den Zielen einer Besprechung, nämlich zu den Sachzielen und der Zufriedenheit der Teilnehmer, leistet, braucht nicht ausgesprochen zu werden. Die Aufgabe des Moderators und Leiters der Besprechung ist also:

  • Sie müssen Vielredner bremsen und
  • Schweiger aktivieren.

In den meisten Fällen ist in der Runde bekannt oder schnell klar, wer viel und wer wenig redet.

Anekdote: Viel reden ist relativ

Frau von Stael besuchte Goethe in Weimar. Der Dichter berichtete: „Es war eine interessante Stunde. Ich bin nicht zu Wort gekommen. Sie spricht gut, aber viel, sehr viel.“ Weimarer Freundinnen fragten die Schriftstellerin, welchen Eindruck Goethe auf sie gemacht hätte. Sie antwortete: „Ich bin zwar nicht zu Wort gekommen. Wer aber so gut spricht wie er, dem hört man gern zu.“

Schweigsame Personen aktivieren

Der Moderator kann diejenigen, die wenig reden, aber vielleicht wertvolle Beiträge zum Thema liefern können, gezielt aktivieren. Er kann sie persönlich ansprechen, sie um ihre Meinung fragen: „Herr Müller, Sie kennen sich da doch sehr gut aus. Was meinen Sie?“ Hilfreich ist, die eher ruhigen Teilnehmer häufiger anzuschauen und sie so zur aktiven Mitarbeit zu motivieren. Weitere Instrumente sind:

  • Meinungsbild einholen: Jeder Teilnehmer muss kurz und knapp etwas zu dem gerade besprochenen Thema sagen. Der Moderator sammelt die Beiträge und schreibt sie stichwortartig aufs Flipchart. Einzelne Aspekte können anschließend aufgegriffen und vertieft werden.
  • Karten schreiben lassen: Jeder Teilnehmer schreibt auf eine oder mehrere Karten seinen Beitrag zum Thema. Alle Karten werden an die Pinwand geheftet und dann bearbeitet.

Vielredner bremsen

Vielredner lassen sich nur ungern bremsen. Sie nehmen oft gar nicht wahr, dass sie ihre Kollegen mit ständigen Wortmeldungen und langen Ausführungen nerven können. Aber es ist im Einzelfall und in der Situation der Besprechung schwierig zu beurteilen, wann jemand zu viel redet, wann es akzeptabel ist und wann es sogar hilfreich ist, weil alle vom umfassenden Know-how des Redners profitieren. Wichtige Wortbeiträge müssen auch gesagt werden. Manche Detailfragen brauchen weitergehende Erklärungen.

Wer nur redet, um des Redens willen oder um sich wichtig zu machen, der muss gestoppt werden. Möglich ist:

  • Nehmen Sie als Moderator und als Teilnehmer so wenig Blickkontakt wie möglich mit den Vielrednern auf.
  • Unterbrechen Sie Vielredner freundlich, indem Sie mitten im Redeschwall ein passendes Stichwort aufgreifen und daran anknüpfen: „Das Thema Kundenservice passt zu unserem aktuellen Tagesordnungspunkt. … Wir müssen noch folgende offenen Fragen behandeln …“ Notorische Vielredner kennen dieses Phänomen, dass sie unterbrochen werden; sie stören sich selten daran.
  • Zeigen Sie durch ihre Mimik und Gestik, dass der andere genug geredet hat und er Sie und alle anderen langweilt. Durch Kopfnicken, Stirnrunzeln und Augen leicht schließen machen Sie sichtbar, dass alles verstanden wurde. Durch eine Handbewegung nach unten signalisieren Sie „Schluss“.
  • Sprechen Sie Vielredner in der Pause an oder thematisieren Sie das Problem kurz, wenn Sie den Eindruck haben, dass alle anderen darunter leiden. Etwa in der Form: „Herr Maier, es sollten alle einmal zu Wort kommen und die Zeit ist knapp. Ich bitte Sie, sich kurz zu fassen. Sehen das die anderen auch so?“

Entscheidend ist, den richtigen Moment zu erwischen, ab dem zu viel gesagt wird. Dabei schätzen einzelne Teilnehmer diesen Moment ganz unterschiedlich ein. So muss man es in einem gewissen Maße ertragen, dass sich manche kurz und bündig ausdrücken und andere etwas umständlich. Ein guter Moderator, und im Zweifel auch mal ein Teilnehmer, greift dann ein, wenn:

  • das Gleiche gesagt wird, wie zuvor schon
  • die Inhalte des Wortbeitrags viel zu speziell sind, sich im Detail verlieren oder nichts (mehr) mit dem eigentlichen Thema zu tun haben
  • der Redner nur noch über sich redet und nicht mehr zur Sache

Dann greifen Sie als Moderator mit den genannten Methoden ein. Sind Sie sich unsicher, ob es sich wirklich um unnötige und weitschweifende Beiträge handelt, fragen Sie in die Teilnehmerrunde: „Ich habe den Eindruck, dass uns diese Detailaspekte nicht weiterbringen. Wie sehen Sie das?“

Letztlich ist jeder Teilnehmer in der Pflicht, in kurzen und knappen Worten zu sagen, was zu sagen ist. Sie können als Leiter oder Moderator zu Beginn der Besprechung daran erinnern.

Vorgesetzte als Vielredner

Häufig ist die Chefin oder der Chef ein Vielredner. Als Vorgesetzte missbrauchen sie die Besprechung und ihre Rolle, um ihre Sicht der Dinge, eigene Meinung, Anweisungen, Missvergnügen, Kritik, Lob oder Kompetenz ausschweifend zum Besten zu geben. Das kann nicht der Anlass einer Besprechung sein; kritische Dinge werden im Vier-Augen-Gespräch besprochen, Positives und Lob kann kurz und herzlich ausgedrückt werden.

Doch es ist für einen Moderator oder die anderen Teilnehmer oft schwierig, den Chef in der Besprechung zu stoppen. Gegebenenfalls hilft die freundliche Unterbrechung, wenn Sie ein erfahrener Moderator sind: „Ja, da sprechen Sie wieder einen sehr wichtigen Punkt an. Darf ich den direkt aufgreifen, um …“. Wie Sie dabei klug vorgehen, hängt von der Besprechungs- und Führungskultur in Ihrem Unternehmen und von Ihrer persönlichen Beziehung zum Vorgesetzten ab.

Vorsicht: Keinesfalls dürfen Sie Ihren Vorgesetzten vor anderen Mitarbeitern kritisieren oder grob unterbrechen. Das stellt ihn bloß!

Falls es Ihre Stellung und Ihre Rolle gegenüber dem Vorgesetzten zulässt, können Sie das Problem seiner ausschweifenden Beiträge und langen Monologe bilateral ansprechen. Drücken Sie freundlich und sachlich ihre Meinung aus und die Probleme, die Sie dabei erkennen: Andere kommen zu wenig zu Wort, Besprechungen dauern lange, Teilnehmer sind frustriert.

Weitere Tipps, wenn die Wortbeiträge der Vorgesetzten ausufern:

  • Verweisen Sie auf die Tagesordnung und die Themen, die eigentlich besprochen sein wollen, sowie auf die knappe Zeit.
  • Halten Sie die Beiträge des Chefs schriftlich auf dem Flipchart fest. Bitten Sie ihn, langsam zu sprechen zum Mitschreiben. Greifen Sie dann einen Punkt auf und bitten Sie die anderen Anwesenden um ihre Meinung.
Praxis

Oft sind die schweigsamen Personen und die Vielredner im Team bekannt. Halten Sie für sich fest, von wem Sie sich in Besprechungen mehr Beiträge wünschen und wen Sie lieber bremsen wollen.

Falls möglich: Sprechen Sie die jeweiligen Personen entsprechend persönlich an und bitten Sie freundlich darum, sich im Meeting aktiv zu beteiligen oder etwas zurückzuhalten.

Klären Sie für sich außerdem:

  • Was nehmen Sie sich konkret vor, um Vielredner zu stoppen und die stillen Teilnehmer zu aktivieren?
  • Welche Methoden können und wollen Sie einsetzen?

Formulieren Sie, was genau Sie diesen Personen und in der Besprechung sagen wollen und wie Sie das richtig ansprechen. Klären Sie auch für sich, worauf Sie achten werden und was anzeigt, ob eine solche Situation vorliegt.

Falls Vorgesetzte die Vielredner sind: Welche Probleme ergeben sich daraus in Ihren Meetings? Überlegen Sie, wie Sie diese Probleme gegenüber Ihren Vorgesetzten zur Sprache bringen können, ohne die Beziehung zu belasten.

Halten Sie Ihre Überlegungen als Notiz fest und versuchen Sie dies in den nächsten Meetings anzuwenden.

Ideal ist, wenn die Gespräche in Meetings so verlaufen, dass alle hilfreiche und wertvolle Beiträge zum Thema einbringen und diese fachlich diskutiert werden. Dabei dürfen Emotionen, Meinungen und Befindlichkeiten angesprochen werden, solange niemand anderes dadurch persönlich verletzt wird. Dazu finden Sie im nächsten Abschnitt einige Methoden und Tipps.

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