RentabilitätKosten senken ist kein Selbstzweck, sondern eine Strategie

Kosten senken tut Not. Kosten senken muss jeder. Damit ist nicht gemeint, mal eben den Werbeetat um fünfzig Prozent zu kürzen und dreißig Mitarbeiter zu entlassen. Strategisch Kosten zu senken heißt zuerst, seine Potenziale zu suchen und sich ehrgeizige, aber realistische Ziele zu stecken. Leichter gesagt als getan.

Erstens alle Kosten sind beeinflussbar, zweitens es gibt keine Tabus und drittens alle machen mit im Unternehmen. Das sind die Leitsätze, die Hans-Jürgen Probst in seinem Buch "Kosten senken leicht gemacht" als Voraussetzungen propagiert, bevor es ans strategische Kosten senken gehen kann.

Alle Kosten sind beeinflussbar

Argumente, wie z.B. Fixkosten seien nicht beeinflussbar, lässt Probst nicht gelten. Denn die Definition von „Fixkosten“ hat nichts mit der grundsätzlichen Unveränderbarkeit der Kostenhöhe zu tun. Fix heißt lediglich, dass die Kosten nicht in Abhängigkeit von der Leistung schwanken, erklärt er weiter. Aber dennoch können Kosten wie Heizung, Abschreibungen, Fixpersonal in ihrer absoluten Höhe gesenkt werden. Nicht immer sofort, aber mittel- und langfristig.

Keine Tabus

Alte Zöpfe gilt es abzuschneiden. Nur weil es schon immer eine Personalabrechnung oder eine Hausverwaltung gibt, muss das nicht die beste Lösung sein, meint Probst. Manches können Fremdfirmen besser, anderes kann im internen Aufwand extrem reduziert werden. Denn oft hat sich im Unternehmen ein Wust an Traditionen etabliert, der nur noch ausgeführt wird, „weil es schon immer so war“. Treten Sie einen Schritt zurück und schauen Sie auf das Ganze. Dann sehen Sie unnötige Kontrollschleifen, doppelt und dreifach abgelegte Informationen und jede Menge Komplexität ohne Notwendigkeit.

Alle im Betrieb machen mit

Eine schöne Idee, die meist an der Realität scheitert. Was fehlt ist oft genug Sensibilität und bewusste Kommunikation auf der Kostensenkerseite. Beispiel: Eine größeres mittelständisches Unternehmen teilt Anfang November diesen Jahres mit, dass das Weihnachtsgeld gestrichen werde. So kurzfristig informiert ärgert das viele Mitarbeiter, denn das Geld ist schon fest eingeplant. In einer knappen Mitteilung an alle Mitarbeiter wird zudem verkündet, man habe viele Ausgaben durch einen Neubau gehabt. Da werden es schon mehr, die grummeln, schließlich sind das Kosten, die schon länger feststehen. Schließlich erfährt ein Teil der Belegschaft, dass die Vorstandsebene mit dem mittlerem Management sich zum Jahresende einen netten Abend in einem Theater macht – Essen und Champagner inklusive. Solche Kommunikationssünden führen zu unmotivierten und frustrierten Mitarbeitern, die Entscheidungen von „denen da oben“ nicht mehr für voll nehmen – und dann auch nicht umsetzen. Wer Kosten senken will, muss den Verzicht nicht nur propagieren, sondern auch selbst leben. Dann wirken entsprechende Entscheidungen auch glaubwürdiger und legitimer.

Potenziale suchen

Kosten senken wird meist dann aktuell, wenn es brennt. In guten Zeiten lässt es ich auch mit ein paar Kosten mehr als nötig leben. Umso wichtiger ist es, das Thema anzugehen, wenn man die Zeit dazu hat, mittel- und langfristig Kosten zu senken. Wer strategisch Kosten senken will, darf nicht warten, bis er einen Brandherd nach dem anderen löschen muss, sondern muss die Ursachen für die Feuer bekämpfen, bevor sie auflodern. Die wesentlichen Kosten können durch strategisches Handeln beeinflusst werden. Probst nennt dabei sechs Punkte:

  • durch die Auswahl der Produkte
  • durch die Gestaltung der Produkte
  • durch die Vernetzung von Konstruktion, Produktionsplanung und Produktion
  • durch Erfahrungskurven (je länger man fertigt, desto geringer werden die Kosten durch die Erfahrungen, die man im Laufe der Zeit sammelt)
  • durch Fixkostendegressionseffekte ( je höher die Ausbringung, desto geringer die Fixkosten pro Stück, da sich nun die Fixkosten auf mehr Stück verteilen)
  • durch langfristige Kostenplanung

Die Unternehmensstruktur bestimmt die Kostenstruktur

Bevor man nun hektisch vermeintliche Kostensenkungspotenziale identifiziert, sollte man sich gute strategische Werkzeuge zulegen und vor allem klären, welche strategische Positionierung das eigene Unternehmen hat. „Was sind wir und was tun wir?“ Beantworten Sie zunächst diese Frage. Ein italienisches Spezialitätengeschäft hat eben ein anderes Unternehmensziel als ALDI – und naturgemäß eine völlig andere Kostenstruktur. Ein Spezialmaschinenbauer funktioniert anders als ein Hersteller von Massenware. Und eine Firma, für die Forschung und Innovation in den Produkten eine große Rolle spielt, sollte nicht an den gleichen Kostenschräubchen drehen, wie ein „no name“-Nachahmer.

So berichtet Probst von einer Beraterfirma, die als erstes die Schulungen der Mitarbeiter gestrichen hat, um Geld zu sparen. Ein Beratungsunternehmen, dass mit dem Know-how der Mitarbeiter sein Geld verdient, streicht die Weiterbildung der Mitarbeiter. Hier hat jemand die Kernkompetenz des eigenen Unternehmens aus dem Auge verloren.

Überlegen Sie gut, welcher Unternehmenstypus Sie sind und besinnen Sie sich auf Ihre Kernkompetenzen. Erst dann gehen Sie an Ihren Werkzeugkasten und überlegen, mit welchen Techniken Sie unnütze Kosten finden und analysieren können. Von der Leerkostenanalyse über die ABC-Analyse, der Wertanalyse, der Prozesskostenrechnung bis hin zu Target Costing – das sind alles Ansätze, um den kritischen Kostenstellen und Kostenträgern auf die Schliche zu kommen.

Leerkostenanalyse

Gehen Sie mit offenen Augen durch Ihre Firma und prüfen Sie, wo Sie überall mit Leerkosten konfrontiert werden. Da stehen Maschinen still, da sitzen Mitarbeiter unterfordert am Schreibtisch, weil sie selten ausgelastet sind, das stehen Räume leer. Alles Kapazitäten, die Kosten verursachen, aber nicht genutzt werden. Leerkosten sollten regelmäßig untersucht werden.

  1. Definieren Sie zunächst den Bereich, den Sie untersuchen wollen.
  2. Ermitteln Sie die Eckdaten: maschinelle, personelle Auslastung, Kosten etc.
  3. Stellen Sie fest, in welche Größenordnungen sich die Leerkosten bewegen.
  4. Bewerten Sie dann die nicht genutzten Kapazitäten auch kostenmäßig.

„Gute Auslastung ist die beste Kostensenkung!“ erklärt Hans-Jürgen Probst und schlägt Lösungen für die variablen Leerkosten vor.

  1. Bessere Auslastung der Mitarbeiter: z.B. durch eine bessere Organisation der Fertigung,
  2. Flexiblere Anpassung der Mitarbeiterzahlen an die Auslastung, z.B. durch flexible Teilzeitarbeit, Einbeziehung von Zeitarbeitsfirmen und
  3. Fremdvergabe von Aufträgen, z.B. durch Zukauf von Handelsware oder Fremdvergabe von bestimmten Arbeiten.

Fixe Leerkosten können auch reduziert werden, in dem man z.B. Anlagen variabel least und nicht kauft, nicht benötigte Anlagen verkauft, leere Räume vermietet, die Logistik flexibler gestaltet (just-in-time) und bestimmte Bereich outsourct.

Transparenz schaffen

Einfach managen heißt transparent managen. Das gilt auch für die Kennzahlen eines Unternehmens. Sieben bis zehn aussagekräftige Kennzahlen, die jeder versteht sind und für die es einen kompetenten verantwortlichen Ansprechpartner gibt – damit hat ein Unternehmen eine sehr gute Grundlage seine Kosten erfolgreich zu managen.

Hinweis

Wie Sie zielgerichtet Kosten sparen und Kostenmanagement betreiben, erfahren Sie in dieser Lösungshilfe: Kostenmanagement: Kosten an der richtigen Stelle sparen.

[jf]

Dazu im Management-Handbuch

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