EntgeltVergütung von Führungskräften angemessen gestalten

Führungskräfte sind einerseits Teil des Teams, andererseits aber auch wieder nicht. Genau diesen Grundsatz zu erkennen, ist wichtig und bedeutsam. Aus dieser Zwitterstellung ist die Gestaltung des Entgelts von Mitarbeitenden in Führungsfunktionen nämlich abzuleiten.

Die Vergütung von Führungskräften setzt sich zusammen aus:

• einer Grundvergütung,
• einer Teamvergütung und
• einer persönlichen, individuell ausgerichteten Vergütungskomponente.

Im Rahmen der Gestaltung einer Vergütungssystematik stellt sich zunächst die Frage, wie die jeweiligen Führungskräfte in der Struktur Lower-, Middle- oder Top-Management einzuordnen sind.

Grundsätzlich gilt: Je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steht, umso höher ist auch ihr variabler Vergütungsanteil, bestehend aus Team- und individueller Vergütung. Gleichzeitig steigt mit dem Hierarchiegrad auch das Gewicht der individuellen Vergütung innerhalb der gesamten variablen Vergütung.

Auf dieser Grundlage kann zum Beispiel diese Verteilung zur Orientierung dienen:

Unternehmen wollen mit Ihrer Vergütung Anreize setzen. Aber oft werden genau an dieser Stelle Fehler gemacht. Fehler in der Art, dass falsche Anreize gesetzt werden in dem Glauben, gerade genau das Richtige zu tun.

Werfen wir einen Blick auf Befragungen darüber, was in den Augen der Beschäftigten wichtig für eine hohe Arbeitgeberattraktivität ist. Auffallend ist, dass eine verlässliche und gute Führungsarbeit auf der Liste der Erwartungen weit oben stehen. Da hier aber bei vielen Führungskräften Defizite bestehen, ist mangelhafte Führung oft ein Kündigungsgrund.

Wenn die Führungskräftevergütung zu stark die individuelle Komponente betont, dann setzen Sie automatisch Anreize dafür, dass die Führungskraft eher an die eigene Performance als an die Teamleistung denkt. An dieser Stelle geht dann der Führungsaspekt verloren.

Im Ergebnis ist der Erfolg der Führungsarbeit geringer als gewünscht, Mitarbeitende fühlen sich vernachlässigt und kündigen nicht dem Unternehmen, sondern der Führungskraft. Das Ergebnis ist dasselbe: Fachkräftemangel.

Die Elemente der variablen Vergütung sind bereits benannt:

• Teamvergütungsformen
• individuelle Vergütungsformen

Im Bereich der Teamvergütung sollte ausschließlich die Vergütungsvariante der Erfolgsbeteiligung im Vordergrund stehen. Die Erfolgsbeteiligung kann in einer einheitlichen Form für das gesamte Team oder das Gesamtunternehmen praktiziert werden.

In der letzten und abschließenden Stufe können Führungskräfte eine Sonderstellung dadurch erhalten, dass ihnen ein höherer Anteil am zur Ausschüttung zur Verfügung stehenden Topf gewährt wird als Nicht-Führungskräften. Mit steigender Position in der Hierarchie kann und sollte auch das Gewicht dieser Zuwendung zunehmen.

Im Bereich der individuellen Komponente können Sie deutlich mehr Kreativität walten lassen. Hier kann das Thema Individualleistung von Bedeutung sein. Damit kommen individuelle Zielvereinbarungen ins Spiel.

Es kann aber auch sein, dass die Steigerung des Unternehmenswertes von Bedeutung ist. Über diese Form der Vergütung werden wir in einem nächsten Beitrag ausführlicher informieren.

Unternehmen stehen bei der Gestaltung von Vergütungsmodellen immer unter dem Handlungsdruck, marktgerecht vergüten zu müssen. Aber was genau ist hier der Markt? Welche Werte werden dort gehandelt?

Volkswirte wissen, dass Märkte mit wenigen Anbietern oder wenigen Nachfragern keine Gleichgewichtspreise kennen. Ähnlich ist es im Bereich der Vergütung. In der Sphäre der Managementvergütungen werden individuelle Leistungen mit individuellen Preisen „gehandelt“.

Angemessene und objektive Marktwerte gibt es im Bereich der Führungsvergütung nicht. Insofern sollte der Aspekt der Marktgerechtigkeit nicht überbewertet, aber doch in gewisser Weise mit beachtet werden.

Was Unternehmen aber deutlich mehr im Blick haben müssen als den Markt, ist die Gestaltung des gesamten Vergütungssystems für alle Beschäftigten des Unternehmens. Dieser Blickwinkel bringt mit sich, dass der Abstand der Vergütung von geführten zu führenden Mitarbeitenden gerechtfertigt, fair und nachvollziehbar sein muss.

Gewerbliche Mitarbeitende fühlen sich nicht unbedingt wohl damit, wenn ein Vorstandsvorsitzender pro Tag 80 Mal mehr verdient als sie selbst. Hier sollte man die Kirche im Dorf lassen und nicht zu Übertreibung neigen.

Es liegt auf der Hand, dass mit zunehmender Hierarchie der Zielgruppe Führungskräfte die Sensibilität dessen, was Unternehmen vergüten, deutlich zunimmt. Aspekte werden spezifischer, Modelle „von der Stange“ können hier keine Lösung sein. Daher verwundert es, dass Musterformulierungen und -vertragsentwürfe im Internet angeboten werden und auch ihre Abnehmer finden.

Stattdessen sollten sich die Unternehmen die Mühe machen und individuelle und passende Lösungen für die Basis der Vergütungssystematik entwickeln. Darauf aufbauend brauchen sie dann eigene Lösungen für die Entgeltgestaltung für das Management – getrennt nach Lower-, Middle- und Top-Management.

Verstöße gegen diesen Grundsatz der individuellen Lösungen werden mit einem hohen Preis bezahlt. Und dies realisiert das Unternehmen erst leider dann, wenn das Kind im Brunnen liegt.