Personalentwicklungskonzept erstellenInstrumente und Methoden der Personalentwicklung

Nutzen Sie dieses ausformulierte und strukturierte Muster-Konzept, um ein individuelles Konzept zur Personalentwicklung für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Greifen Sie sich einfach die Textbausteine heraus, die Sie für Ihr Personalentwicklungskonzept brauchen. In diesem Abschnitt des Konzepts werden die Instrumente und Methoden der Personalentwicklung erläutert.

Im Mittelpunkt der Bemühungen steht bei uns mehr und mehr das selbstorganisierte Lernen. Aus- und Weiterbildung soll zu einem permanenten Austausch von Informationen und Wissen werden, bei dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch eine Holschuld haben, Wissensdefizite selber erkennen und Lernziele mit Vorgesetzten und unserem Human Resource Management vereinbaren.

Mitarbeitergespräche als Kerninstrument der Personalentwicklung

Mitarbeitergespräche sind die tragende Säule der Mitarbeiterkommunikation in unserem Unternehmen und ein zentrales Personalentwicklungsinstrument als Daueraufgabe und eine Sache mit besonderer Wichtigkeit. Einerseits informieren sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umfassend mit relevanten Informationen und andererseits orientieren und schaffen sie in einer Dialogfunktion auch Kontakte sowie Erfahrungs- und Meinungsaustausch. Mitarbeitergespräche fördern die Leistungen in einer partnerschaftlichen Kultur, in der Menschen mit ihren Stärken und Schwächen akzeptiert werden und gemeinsame Lösungen im Vordergrund stehen. Wie erfolgreich dieses Instrument eingesetzt wird, hängt wesentlich von der Einstellung unserer Führungskräfte und Beschäftigten und deren Motivation ab.

Effektive und effiziente Kommunikation mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist eines der wichtigsten Erfordernisse für erfolgreiche Führungsarbeit und verlangt besondere soziale Kompetenzen sowie Know-how in Gesprächsführung. Sie ist die Grundlage und das Resultat erfolgreicher Personalentwicklung zugleich. Die gute Qualität dieser Mitarbeitergespräche macht einen Großteil einer glaubwürdigen Personalentwicklung aus.

Arten von Mitarbeitergesprächen

Jedes berufliche oder persönliche Problem oder Anliegen kann ein Mitarbeitergespräch erfordern, welches nicht Gegenstand einer Reglementierung sein soll und darf. Gemäß unserer Führungsphilosophie und Unternehmenskultur sind es aber die folgenden Arten und Themen von Mitarbeitergesprächen, die fester Bestandteil der Unternehmenskommunikation sind und denen besondere Bedeutung beigemessen werden soll:

  • Leistungsbeurteilung
  • Förderung und Beförderung
  • Zielvereinbarung
  • Qualifikation
  • Aus- und Weiterbildung
  • Laufbahn und Karriere
  • Standortbestimmungen

Organisation, Zeitpunkt und Dauer

Mitarbeitergespräche sollten mehrere Male, mindestens vier bis fünf Mal pro Jahr, jeweils aber auch nach individuellem und situativem Bedarf stattfinden. Offizielle Jahres-Mitarbeitergespräche werden in unserem Unternehmen jeweils Ende [Monat] durchgeführt und von der Personalabteilung in Zusammenarbeit mit den Abteilungsleitungen organisiert und betreut. Die Personalabteilung wird mittels Fragebogen und Gesprächsbericht von der oder dem betreffenden Vorgesetzten informiert.

Zielvereinbarungen

Das Zielvereinbarungsgespräch ist in unserem Unternehmen ein modernes und wichtiges Führungsinstrument. Wir möchten damit Mitarbeitende aktiv in das Unternehmensgeschehen miteinbeziehen und am Zielfindungsprozess direkt beteiligen. Die Beschäftigten bekommen so Frei- und Gestaltungsräume, um die Ziele des Unternehmens umzusetzen, was eine starke Motivationswirkung zur Folge hat. Zu diesem Zweck findet üblicherweise jährlich ein Gespräch statt, in dem Ziele für das nächste Jahr vereinbart werden.

Diese Ziele orientieren sich an den Unternehmens- und Abteilungszielen, die der oder die Beschäftigte mit der betreffenden Führungskraft zusammen auf die eigene persönliche Arbeitssituation „herunterbricht“. So partizipiert die einzelne Person aktiv an der mittel- und langfristigen Entwicklung unseres Unternehmens, was nebst Motivationssteigerung und Erhöhung der Eigeninitiative auch einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsqualität hat.

Zielvereinbarungsgespräche nehmen im Zusammenhang mit Beurteilungssystemen in unserem Unternehmen einen wichtigen Platz ein. Die Zielvereinbarung wird bei uns im Rahmen eines Beratungs-, Förder- oder Jahresgesprächs eingesetzt. Führungskraft und Mitarbeiter legen qualitative und quantitative Ziele gemeinsam fest, stellen in regelmäßigen Abständen (meist ein Mal pro Jahr) den Zielerreichungsgrad fest und vereinbaren gemeinsam Personalentwicklungsmaßnahmen.

Die Ergebnisse dieses Feedback-Gespräches finden auch Eingang in unser Beurteilungssystem und gelegentlich auch in eine Ergebnisbewertung bei Qualifikationen. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen Feedback darüber erhält, ob und wie gut er seine Ziele erreicht hat und dass auch Lernziele und Lernerfolge thematisiert und vereinbart werden, insbesondere auch in Transferaktivitäten und Förderbereitschaft von Führungskräften.

Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung gehört in unserem Unternehmen zu den wichtigsten Führungs- und Förderungsinstrumenten. Mit der ganzheitlichen Beobachtung, Erfassung und Analyse von Leistungen, Eignungen, Talenten und Entwicklungspotenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden Informationen bezüglich Mitarbeitereinsatz, Stärken und Schwächen, angemessene Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung sowie einer leistungsgerechten Vergütung gewonnen.

Dies führt dazu, dass die Mitarbeiterbeurteilung auch ein geeignetes Instrument zum objektiv messbaren Leistungsvergleich ist und die zielgerichtete Förderung besonders qualifizierter und talentierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestattet. Eine regelmäßige und professionell durchgeführte Mitarbeiterbeurteilung dient unseren Mitarbeitenden auch als Standortbestimmung und Gewissheit, dass unser Unternehmen an den Leistungen interessiert ist.

Potenzialanalysen

Effiziente Arbeit leisten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die an der richtigen Position ihre ganz speziellen Fähigkeiten zum Einsatz bringen können – ein für uns wichtiger Grundsatz. In Führungspositionen spielen dabei Soft Skills wie strategisches Denken, Durchsetzungsvermögen und Motivationsfähigkeit eine besondere Rolle. Eine Analyse dieser individuellen Stärken und Schwächen der einzelnen Person ermöglicht es, das Leistungs- und Entwicklungspotenzial richtig einzuschätzen. Die Potenzialanalyse bietet unserem Unternehmen eine verlässliche Hilfe, durch Profiling die Fähigkeiten unserer Beschäftigten richtig zu bestimmen. Als Grundlage der Analyse dienen bewährte psychologische Testverfahren.

Job Rotation

Job Rotation ist ein systematischer Arbeitswechsel oder Arbeitsplatzwechsel, der in unserem Unternehmen schon lange erfolgreich praktiziert wird. Der Arbeitsplatzwechsel erfolgt planmäßig und umfasst gleichwertige oder ähnliche Aufgaben für die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bei Facharbeitern kann es der Erreichung von Mehrfachqualifikationen dienen oder Stellvertretungen ermöglichen. Job Rotation ist für uns eine sehr praxisnahe, effektive und motivierende Lernform mit einer Vielzahl interessanter Effekte wie verbesserter Zusammenarbeit, Optimierung von Abläufen, mehr Verständnis für Zusammenhänge und einem konsequenten Learning by Doing ohne Leistungsausfall.

Workshops

Workshops werden bei uns oft eingesetzt. Sie können Problemlösungen dienen, Konflikte behandeln, der Ideen- und Lösungsfindung dienen, Führungskompetenzen trainieren und fördern sowie Konzeptentwicklungen oder Entscheidungen zum Thema beinhalten. Von Seminaren unterscheiden sich Workshops dadurch, dass nicht Lerninhalte vermittelt, sondern gemeinsam und aktiv Lösungen, Ideen und Konzepte erarbeitet und entwickelt werden.

Ein Workshop ist für uns immer besonders dann sinnvoll, wenn eine Aufgaben- oder Problemstellung vorliegt, die innerhalb eines Workshops bearbeitet werden kann und möglichst konkrete Resultate oder Lösungsansätze für unsere Praxis zur Folge hat. Die Erfahrung zeigt auch, dass Workshops unter bestimmten Umständen und Voraussetzungen erfolgreich verlaufen und die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Zu beachten ist:

  • Vor dem Workshop wird ein Ist-Zustand definiert, den ein Unternehmen ändern oder verbessern möchte.
  • Es nehmen sorgfältig und nach bestimmten Kriterien ausgewählte Beschäftigte und Führungskräfte daran teil.
  • Ein Workshop muss geleitet werden. Die Moderation übernimmt eine externe oder interne Person oder eine Führungskraft. 
  • Die Ergebnisse des Workshops müssen systematisch nachbearbeitet, analysiert und in den Arbeitsalltag integriert werden. Dies sollte in der Zielsetzung enthalten sein und klar kommuniziert werden.

Weitere Instrumente in Kürze

Die folgenden Instrumente werden ebenfalls regelmäßig eingesetzt und von uns präferiert, da sie praxisnah, aktivierend und zieldienlich sind und auch den Bedürfnissen und Präferenzen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechen:

Führungspositionen auf Zeit

Eine Führungsposition auf Zeit kann eine hervorragende Methode sein, im Anschluss an eine Führungsausbildung oder einen Förderkreis praktische Erfahrungen in einer effektiven Führungsposition zu sammeln. Dies geschieht im Idealfall unter einer gezielten Beobachtung einer erfahrenen Führungskraft oder eines Mentors oder in Kombination mit einem Coach. Ein permanent mit der Führungsausbildung verglichenes Entwicklungsprofil kann zudem Stärken und vorhandene Defizite aufzeigen.

Action Learning     

Beim Action Learning werden reale Probleme am Arbeitsplatz gelöst und es wird ein intensiver Erfahrungsaustausch damit verbunden. Diese gegenseitige Interaktion stellt für uns eine der effektivsten Formen des Lernens dar und erfüllt den für uns zentralen Aspekt des Praxisbezugs und nachhaltigen Lernens. Action Learning betrachten wir als Erfahrungslernen, das den Prozess des Problemlösens mit dem Prozess des Lernens kombiniert. Entscheidend ist, dass sich das Lernen an einem tatsächlich vorhandenen und praxisrelevanten Problem vollzieht. Dieses Problem muss für uns einen bedeutenden Stellenwert besitzen und kann gar eine Art Problemdruck beinhalten. So vollzieht sich das Lernen am realen Problem.

Training-on-the-job

Die Bildung am Arbeitsplatz hat für uns den großen Vorteil, dass sie in einem realen Umfeld stattfindet. Dies ermöglicht auch eine höhere Praxisrelevanz, die Einbindung in das reale Arbeitsumfeld und eine starke Motivationswirkung, da positives Feedback auf Lernfortschritte und Erfolge vom Trainer unmittelbar erfolgt und auf reale Ergebnisse bezogen ist. Auch die hohe, unmittelbar erlebbare und erkennbare Nutzenstiftung des Gelernten steigert die Lernmotivation zusätzlich. Die Vorteile des Lernens am Arbeitsplatz sind für unser Unternehmen insgesamt groß und werden jeweils von dem Team, den Vorgesetzten und den Spezialisten unseres HR initiiert, organisiert und abschließend analysiert.

Lehr- und Fachvorträge

Geht es um kompakte Einführungen in neue Sachgebiete oder um die Zusammenfassung neuer Erfahrungen, betrachten wir Lehr- und Fachvorträge als sehr geeignet. Mit Kurzvorträgen können mit geringem Zeitaufwand gezielt Informationen weitergegeben werden. Kurzvorträge bieten jedoch einige ganz wesentliche und wertvolle Vorteile. Sie bringen Lernende dazu, sich intensiv mit dem Stoff auseinanderzusetzen, das Wesentliche zu erfassen, Gelerntes mit eigenen Worten kreativ und aktiv zu verarbeiten, zu formulieren und zu vermitteln und passende Beispiele zu finden. Sie übernehmen darüber hinaus in der Rolle des Lehrenden und Wissensvermittlers Verantwortung und eignen sich zugleich Lernkompetenzen an.

Mentoring

Beim Mentoring-Konzept, das wir oft bei der Mitarbeitereinführung und Führungskräfteentwicklung verwenden, steht der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter eine erfahrene Person aus dem Unternehmen beratend und beobachtend als eine Art Coach zur Seite. Sowohl die Entwicklungsziele als auch der Zeitraum der Begleitung sind dabei definiert. Zu den Zielen des Mentorings gehört nebst der Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung und Kompetenzen des Mentees, Wissenstransfer und Transparenz in der Unternehmenskultur zu verankern und den Dialog zwischen Hierarchien und Generationen zu fördern. Mentoring ist für uns auch als Instrument des Change Management und für eine nachhaltige Personalentwicklung bedeutsam. Damit Mentoring in der Praxis erfolgreich ist und seinen Zweck erfüllt, achten wir vor allem auf folgende Faktoren:

  • Fachwissen und die soziale Kompetenz von Mentor und Mentee
  • Integration in ein Aus- und Weiterbildungskonzept
  • Mentor und Mentee lernen gegenseitig voneinander
  • Klar definierte Förderungsmaßnahmen
  • Sorgfältiger Einsatz der Trainings-, Betreuungs- und Lernmethoden

Team-Trainings

Grundsätzlich geht es bei Team-Trainings nebst Lernzielen und -aktivitäten darum, gegenseitiges Vertrauen in unseren Teams aufzubauen, die Kommunikation zu verbessern, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team besser kennen zu lernen und neue Ideen und Herausforderungen anzunehmen. Team-Trainings eignen sich aber auch, um Lernprozesse zu bewältigen, die Performance im Team zu steigern und das Wir-Gefühl und die Motivation zu stärken. Durch das Lernprinzip "Learning by Doing" werden Flexibilität, Motivation und innovatives Denken und Handeln gefördert und der für uns wichtige Praxisbezug sichergestellt. Zweck und Ziele von Teamtrainings sind für uns:

  • Erarbeiten von gemeinsamen Zielsetzungen
  • Gemeinsames Verständnis einer Ausgangssituation
  • Gemeinsam getragene Verbesserung der Prozesse und Strukturen
  • Verknüpfung der individuellen Stärken und Nutzung der Potenziale aller Teammitglieder

Übersicht der Instrumente der Personalentwicklung

Die nachfolgende Übersicht zeigt die vielen Möglichkeiten von Instrumenten der Personalentwicklung, derer wir uns in unserem Unternehmen je nach Ausbildungsziel und Teilnehmenden bedienen:

  • Mitarbeitereinführung und -auswahl
  • Einführungsprogramme für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  • Potenzialanalysen
  • Informations- und Kommunikationsstrukturen
  • Zielvereinbarungsgespräche
  • Mitarbeiterbeurteilung
  • Mitarbeitergespräche
  • Qualifikationsgespräche
  • Verhaltenstrainings
  • Mentoring und Coaching
  • Erfahrungsaustausch-Gruppen
  • Kader und Führungskräfte-Förderung
  • Führungskräfteentwicklung
  • Führungspositionen auf Zeit
  • Karriereplanung
  • Führungskräftequalifizierung on oder off the job
  • Kader-Nachwuchsförderung
  • Vorträge, Tagungen und Referate
  • Training-on-the-job
  • Förderprogramme
  • Job Enrichment und Job Enlargement
  • Job Rotation
  • Team- und Projektgruppenarbeiten
  • Seminare
  • Workshops – extern und inhouse
  • E-Learning wie Online-Lehrgänge
  • Multiple Choice und andere Lernsoftware
  • Bücher und Fachzeitschriften für das Selbststudium
  • Mobile Learning

Digitale Lernformen

Hier wählen wir jene Formen, welche vor allem bezüglich Praxistransfer, Lerneffizienz und Themeneignung die Sicherstellung der Lernziele gewährleisten und auch die Kostenaspekte miteinbeziehen. Den Entwicklungen des E-Learnings und neuen Möglichkeiten des Social Media und Web 2.0 stehen wir offen gegenüber, setzen diese Instrumente aber primär in Kombination mit traditionellen Instrumenten (Blended Learning) ein. Diese Möglichkeiten und deren Entwicklung prüfen wir laufend. E-Learning bringt unseres Erachtens einige auch für unser Unternehmen attraktive Vorteile:

  • Keine Bindung an fixe Lernzeiten und spezifische Lernorte
  • Auflösung der Grenzen zwischen Lernen und beruflicher Tätigkeit
  • Kontextbezogenes Lernen mit zugänglichen, aktuellen und vernetzten Lernressourcen
  • Selbstbestimmtes und individualisiertes Lernen statt Massenunterricht
  • Förderung der Schlüsselqualifikationen mit modernen Informationstechnologien

Social Media und Online-Learning

Zahlreiche E-Plattformen im Social Media und Online-Learning ermöglichen es unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wesentlich einfacher ihr Wissen, ihre Kompetenzen und ihre Lernerfahrungen aktiv einzubringen und miteinander darüber zu kommunizieren. Allerdings ist deren Medienkompetenz einerseits und die optimale und durchdachte Integration in die Lernarchitektur beziehungsweise Abstimmung mit anderen, auch klassischen Lernmethoden, andererseits eine unabdingbare Voraussetzung. Zurzeit stellen wir die folgenden Instrumente in den Vordergrund unserer Aktivitäten:

Lernen im und mit dem Internet

Wir nutzen interessante und konkrete Lernmethoden und Medienformen im Internet und im Bereich Social Media immer dann, wenn es unsere Lernziele nachhaltig unterstützt, die Medienkompetenzen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorhanden sind und Kostenvorteile entstehen. Einige, die wir entweder planen oder bereits einsetzen, sind:

Lernen durch Online-Recherchen

Das eigene Recherchieren von Wissen und Lernstoffen im und aus dem Internet ist eine Methode, mit der man zugleich das Internet als Wissens- und Informationsmedium und die Techniken des Recherchierens beherrschen lernt.

Business-Netzwerke 

Netzwerke mit Experten und Kollegen, beispielsweise über Xing oder LinkedIn, die bekanntesten Business-Netzwerke mit vielen interessanten Funktionen, Foren und Themenseiten, sind sinnvoll, um Lernerfahrungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter austauschen zu lassen, Kollegen mit gleichen Lernprojekten zu finden oder neue Wissensquellen zu erschließen.

YouTube

YouTube ermöglicht es, Originalvideos zu veröffentlichen, zu entdecken, anzusehen und weiterzugeben, und bietet ein Forum, in dem die Nutzer, also auch Lernende, miteinander in Kontakt treten. YouTube bietet interessante Möglichkeiten, gewisse Lerninhalte auch international und global zu diskutieren oder Erfahrungen auszutauschen.

Twitter

In praktischen Anwendungen können Lernerfahrungen ausgetauscht, interessante Follower-Quellen abonniert und Lernangebote erkundet werden. Probleme, Erkenntnisse und neuen Input bei Twitter während des Lerntransfers kurz und prägnant kommunizieren oder Fragen zum Lernthema an andere Lernende oder Trainer stellen, die sich bei der Umsetzung ergeben, sind weitere konkrete Anwendungsmöglichkeiten, die wir testweise nutzen werden.

Grundsatz auf einen Blick

Bei der Wahl von Methoden und Instrumenten sind der Praxisbezug, die Umsetzbarkeit des Gelernten, die Berücksichtigung der Mitarbeiterpräferenzen, die Kongruenz mit Lernthemen und Lernstoff und die Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie die wichtigsten Kriterien.

Praxis

Portfolio-Diagramm für die Personalentwicklung

Nutzen Sie die folgende Vorlage, um die Bedeutung von Maßnahmen zur Personalentwicklung für verschiedene Mitarbeitergruppen als Portfolio-Diagramm darzustellen. So sehen Sie auf einem Blick, wo in Ihrem Unternehmen Personalentwicklung nötig ist.

Informationsangebote und Informationsplattformen im Überblick

Nutzen Sie die folgende Checkliste, um einen Überblick zu den Informationsangeboten und Informationsplattformen in Ihrem Unternehmen zu geben. Sie sehen in einer Zusammenfassung, welches Instrument für welchen Zweck und welche Zielgruppe wie häufig eingesetzt werden soll. Passen Sie die Checkliste an Ihr internes Angebot im Unternehmen an.

Muster-Vorlage für ein Personalentwicklungskonzept als Beispiel

Nutzen Sie das folgende fertige Personalentwicklungskonzept als Muster-Vorlage oder lehnen Sie Ihr individuelles Konzept an dieses Beispiel an. Die Muster-Vorlage ist ein gestaltetes, ausformuliertes und vorstrukturiertes sowie editierbares Word-Dokument.