Projektmanagement-Handbuch erstellenProjektprozesse beschreiben

Unter dem Aspekt Projektprozesse beschreiben Sie im Projektmanagement-Handbuch, wie ein Projekt in Ihrem Unternehmen eingestuft, konzipiert, realisiert und abgeschlossen wird. Legen Sie die Art der Kommunikation sowie Richtlinien für Dokumentenmanagement und Berichtswesen fest.

Einordnung der Projektprozesse im Projektmanagement-Handbuch

Die ersten drei Teile des Projektmanagement-Handbuchs beinhalten Angaben und Erläuterungen zum Zweck des Handbuchs, zur Projektorganisation und zu den Projekt-Rollen. Sie sind im vorigen Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels beschrieben. Im Folgenden werden die Inhalte zu den Projektprozessen erläutert. Die Formulare oder Vorlagen, auf die dabei verwiesen wird, finden Sie im anschließenden Praxisteil zum Download.

4. Projektidee entwickeln

Projektideen sind Ahnungen über Aufgaben oder Tätigkeiten, die vermeintlich nicht im Tagesgeschäft in der Linienfunktion durchgeführt werden können. Projektideen können aus Kundenaufträgen, Kundenanforderungen oder Marktbedürfnissen entstehen oder aus der Strategieplanung des Unternehmens abgeleitet werden. Sie können eine spontane Idee eines Mitarbeiters oder einer Gruppe der Muster AG sein oder Bestandteil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Kommt die Idee von einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter, so ist diese Person der Ideen-Coach. Der Ideen-Coach treibt diese Idee voran, bis die Idee in einen Projektauftrag überführt und das Projekt initiiert oder abgelehnt wird. Hat eine Mitarbeitergruppe diese Idee, so benennt sie einen Ideen-Coach aus ihren Reihen.

Es ist von Vorteil, wenn der Ideen-Coach die spätere Projektleitung übernimmt. Ist der Ideen-Coach eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter aus dem Vertrieb, so sollte diese Person die spätere Projektleitung frühzeitig einbeziehen, wenn es um in die Erarbeitung der Informationen für die Vorbereitungsphase geht. Der Ideen-Coach präsentiert die Projektidee der Abteilungsleitung der jeweiligen Einheit. 

5. Einstufung der Projektidee als Auftrag oder Projekt

Allgemeines

Eine Projektidee, ein Vorhaben oder Aufgaben, die nicht im Rahmen der Linienorganisation bearbeitet werden können, können in einen Auftrag oder in ein Projekt überführt werden. Die Einstufung als Auftrag oder Projekt ist für die spätere Projektsteuerung wichtig. Allgemein gilt: Vorhaben, die weniger komplex, geringeren Aufwand, kürzere Bearbeitungszeit und abteilungsintern durchgeführt werden, sind Aufträge. Komplexe Vorhaben, in die mehrere Abteilungen eingebunden sind und die ein größeres Risiko haben, sind Projekte. Eine genaue Einstufung kann mit der Checkliste Entscheidungshilfe zur Projekteinstufung erfolgen.

Entscheidung

Die Entscheidung, ob ein Vorhaben im Tagesgeschäft bearbeitet wird, obliegt der Abteilungsleitung der jeweiligen Einheit. Der Ideen-Coach präsentiert das Vorhaben als Projektidee. Gemeinsam wird diskutiert, ob das Vorhaben als Auftrag oder Projekt durchgeführt werden soll. Als Hilfestellung kann die Vorlage Prozessverantwortungs-Matrix genutzt werden. Darin sind die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten bei Aufgaben, Aufträgen oder Projekten zu erkennen.

Abschließend entscheidet die Abteilungsleitung, ob die Vorbereitungsphase beauftragt wird. Nach der Beauftragung ist der Ideen-Coach für die Durchführung der Vorbereitungsphase und der damit verbundenen Dokumentenerstellung verantwortlich.

6. Projektvorbereitung

Die Phase der Projektvorbereitung dient dazu, sich einen groben Überblick über das Projekt zu verschaffen, um auf Basis dieser realistischen, aber im Detail noch nicht verifizierten Fakten zu entscheiden, ob man in die Konzeptionsphase einsteigt.

Zu diesem Zeitpunkt ist die Projektnummer für das Vorhaben zu vergeben, um ab hier schon ein Projekt-Controlling zu ermöglichen. Nach Abschluss der Vorbereitungsphase müssen folgende Ergebnisse vorliegen:

  • mit dem Kunden abgestimmtes Lastenheft (Kundenanforderungen)
  • grobes Projektziel
  • grobe Risikobetrachtung
  • gegebenenfalls Angebot über eine Fachkonzeptphase

Diese Ergebnisse werden verantwortlich durch den Ideen-Coach erarbeitet. Die Fachkonzeptphase sollte kostenpflichtig sein. Zu diesem Zeitpunkt sollten noch keine verbindlichen Aussagen zu den Kosten für die Realisierung des Projekts getroffen werden.

7. Freigabe der Konzeptionsphase

Die Freigabe der Konzeptionsphase erfolgt in der Regel durch die Annahme des Angebots zur Durchführung einer Fachkonzeption. Die Freigabe erfolgt durch den Kunden. Liegt die Freigabe vor oder ist das Vorhaben per Einstufung ein Auftrag, so beauftragt die Abteilungsleitung die Konzeptionsphase. Bei internen Projekten erfolgt die Beauftragung durch den Lenkungsausschuss. Nach Vorlage der Freigabe sind auf der Basis der vom Ideen-Coach präsentierten Unterlagen folgende Entscheidungen zu treffen:

  • Beauftragung der Konzeptionsphase des Projektes
  • Bestätigung der Entscheidung ob Auftrag oder Projekt
  • Benennung der Projektleitung
  • Zusage der geplanten Kapazitäten für die Konzeption durch den Lenkungsausschuss
  • Zeitvorgabe für die Konzeptionsphase

Die Beauftragung der Konzeptionsphase erfolgt schriftlich, aber formlos. Es wird eine Projektakte angelegt.

8. Projektkonzeption

Die Konzeptionsphase ist entscheidend für den Erfolg des Projektes. Dazu werden die Grundlagen für den Lenkungsausschuss erarbeitet, um die Entscheidung für den Start zur Realisierung des Projektes zu treffen. Außerdem werden die gesamte Projektstruktur und der Projektablauf konzipiert.

Projektziel

Das grobe Projektziel der Vorbereitungsphase wird durch das Projektteam weiter konkretisiert und detailliert.

Projektteam

Die Projektleitung benennt in Abstimmung mit den jeweiligen Linienverantwortlichen die Projektmitglieder.

Projekt-Kickoff

In einem Kickoff-Meeting wird die grobe Projektkonzeption besprochen, die dann im Laufe der Konzeptionsphase immer detaillierter wird.

Pflichtenheft

Auf Basis des groben Pflichtenheftes und aus den bekannten Kundenanforderungen wird ein detailliertes Pflichtenheft erstellt, in dem die technischen Anforderungen konkretisiert werden.

Projektgliederung

Die Projektgliederung ist das grundlegende Ordnungsraster und Ordnungssystem der operativen Projektplanung und Projektabwicklung. Nach dem Prinzip vom „Groben zum Feinen“ wird das Projekt in Teilprojekte und Arbeitspakete unterteilt. Auf der Ebene der Arbeitspakete sind die erwarteten Ergebnisse, die eingesetzten Ressourcen und Kapazitäten sowie die erwarteten Kosten zu planen. Für jedes Arbeitspaket ist eine verantwortliche Person aus dem Projektteam zu benennen. Die Projektgliederung (in der Regel eine grafische Übersicht) wird von allen Mitgliedern im Projektteam gemeinsam erarbeitet.

Projektablauf

Nach der Erstellung der Projektgliederung sind die Arbeitspakete in eine logische und zeitliche Reihenfolge (Projektnetzplan, Strukturplan) zu bringen, aus der sich die Projektphasen ergeben. Die Projektphasen werden durch Meilensteine getrennt. Meilensteine sind Zeitpunkte, an denen wichtige Ergebnisse des Projektes vorliegen. Üblicherweise werden Meilensteine mit einer Sitzung des Lenkungsausschusses begleitet, in der über den Projektfortschritt berichtet wird.

Wirtschaftliche Daten

Das zu genehmigende Projektbudget ist nach Investitionen und Kostenarten aufzugliedern und bis auf die Ebene der Arbeitspakete aufzuteilen. Es ist anschließend eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung oder Wirtschaftlichkeitsanalyse durchzuführen.

Risiken

Es ist eine Risikoanalyse durchzuführen, in der betrachtet wird, welche durch die Muster AG nicht beeinflussbaren Faktoren eintreten können, die das Erreichen des Projektergebnisses in Zeit und Budget infrage stellen. Diese nicht beeinflussbaren Faktoren können beispielsweise sein: politische Risiken, Gesetzesänderungen, Marktveränderungen, Managementwechsel oder technische Risiken.

Nach Abschluss der Konzeptionsphase müssen folgende Ergebnisse vorliegen:

  • detailliertes Pflichtenheft mit den technischen Anforderungen
  • Projektorganisation mit Lenkungsausschuss, Projektleitung, Projektteammitglieder
  • Projektgliederung
  • Projektnetzplan oder Strukturplan
  • Projektbudget
  • Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
  • Risikoanalyse
  • Angebot für die Realisierungsphase

9. Freigabe der Realisierungsphase

Projektauftrag

Die Freigabe der Realisierungsphase erfolgt bei internen Projekten durch den Lenkungsausschuss. Bei Projekten, die auf Kundenanforderungen basieren, und bei Aufträgen durch die Abteilungsleitung geben diese Auftraggeber das Projekt frei. Auf der Basis der erarbeiteten Projektkonzeption werden die Projektleitung und das Projektteam mit der Realisierung des Projektes beauftragt.

Change-Requests

Mit dem detaillierten Pflichtenheft sind die erwarteten Ergebnisse des Projektes konkret beschrieben und mit dem Kundenauftrag bestätigt worden. Alle zusätzlichen Anforderungen, die ab jetzt vom Kunden gestellt werden, sind kostenpflichtig. Sie beeinflussen die Kapazitäten, Durchlaufzeiten, Kosten oder Qualität. Dem Kunden sind daher die Auswirkungen aufzuzeigen. Er muss daraufhin diese Änderungen schriftlich beantragen. Die Änderungen mit ihren Auswirkungen sind im nächsten Meeting des Lenkungsausschusses zu präsentieren.

Wenn keine Freigabe erfolgt

Wird die Realisierungsphase nicht freigegeben, so ist das eingesetzte Projektteam zu entlasten und die Projektnummer zu sperren.

10. Projektrealisierung

Abhängig von der Art des Projektes unterscheidet sich die jeweilige Realisierungsphase. Trotzdem gelten methodische Ansätze für alle Projekte gleichermaßen.

Projektsteuerung

Es gibt zwei wichtige Elemente bei der Projektsteuerung. Das erste Element ist die Abweichungsanalyse zwischen Soll und Ist, die auf der Ebene der Arbeitspakete ermittelt werden muss. Das andere Element ist eine Vorausschau der Verantwortlichen der Arbeitspakete auf den voraussichtlichen Endtermin und die voraussichtlichen Kosten und Kapazitäten.

Da die Projektleitung Abweichungen frühzeitig erkennen muss, präsentieren die Verantwortlichen der Arbeitspakete regelmäßig ihren Arbeitsfortschritt. Dieses sollte mit dem Formular Bericht Arbeitspaket geschehen. Die Projektleitung verdichtet die Berichte zu Teilprojekt- und Projektberichten (siehe: Formular Bericht Teilprojekt und Formular Bericht Projekt). Die Ergebnisse trägt die Projektleitung dem Lenkungsausschuss im jeweiligen Meeting vor.

Beim Eintreten von Störungen gibt der Lenkungsausschuss der Projektleitung Hilfestellung. Zudem überwacht der Lenkungsausschuss die Wirtschaftlichkeit des Projektes. Hierzu sind von der Projektleitung folgende Formulare zu erstellen:

  • Bericht Projekt
  • Projektstrukturplan

Priorisierung von zeitkritischen Arbeitspaketen

Bei der Priorisierung der Ressourcen ist darauf zu achten, dass den Arbeitspaketen, die auf dem kritischen Pfad liegen, besondere Aufmerksamkeit zu widmen ist. Arbeitspakete sind dann auf dem kritischen Pfad, wenn sie keinen Zeitpuffer haben, das heißt, die benötigte Zeit zur Abarbeitung des Arbeitspakets ist identisch mit der Zeit, die rechnerisch zur Verfügung steht.

11. Projektabschluss

Die Ergebnisse müssen vom Kunden schriftlich abgenommen werden. Das kann mit dem Formular Abnahmeprotokoll Projektkunde erfolgen. Es ist zu analysieren, ob aus dem Projekt heraus Informationen an andere Abteilungen, die für den Betrieb des Projektergebnisses zuständig sind, oder an den Support gegeben werden müssen.

Auf der Basis der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist bei Projekten dem Lenkungsausschuss der Muster AG eine Nachkalkulation des Projektes vorzulegen.

Wird das Projektergebnis durch den Lenkungsausschuss uneingeschränkt abgenommen, so wird die Projektnummer gesperrt und das Projektteam entlastet. Dieses gilt nicht für eine eingeschränkte Abnahme mit Nachforderungen an das Projekt. Hier bleibt die Projektnummer offen, um weitere Projektaufwände unter dieser Nummer verrechnen zu können.

Bei Projektabschluss müssen folgende Ergebnisse vorliegen:

  • Abnahmeprotokoll Projektkunde
  • Übergabeprotokoll an Betrieb und Support
  • Nachkalkulation
  • Abnahme durch den Lenkungsausschuss
  • Benennung eines Produkt-Verant­wortlichen seitens der Muster AG in Absprache mit dem Kunden oder Auftraggeber

Das Projektteam wird gebeten, die Erfahrungen aus dem Projekt, die das Projektmanagement-Handbuch betreffen, dem Prozesseigner für das Projektmanagement mitzuteilen.

Praxis

Projektmanagement-Handbuch anpassen

Passen Sie dieses Muster für ein Projektmanagement-Handbuch und die folgende Vorlage für Ihre Zwecke und Ihre Art von Projekten und Projektorganisation an.

Die Anpassungen können insbesondere folgende Aspekte betreffen.

Projektideen

Fügen Sie Ihrem Projektmanagement-Handbuch hinzu, wer Projektideen und Projektanfragen bündelt und als Ansprechpartner dafür zur Verfügung steht. Halten Sie insbesondere fest, an welcher Stelle und unter welchen Bedingungen eine Projektidee an den Ideen-Coach oder den Projektleiter übergeben wird.

Einstufung in Auftrag oder Projekt

Die Einstufung Ihres Vorhabens in Auftrag oder Projekt ist für die Steuerung auf der entsprechenden Hierarchiestufe des Unternehmens hilfreich.

  • Halten Sie die Verantwortlichkeiten bei Aufgaben, Aufträgen und Projekten in einer Übersicht fest.
  • Passen Sie dazu die Tabelle des folgenden Formulars an Ihre Unternehmensspezifika an und vergeben Sie entsprechend die Label AG für Auftrag, PR für Projekt und AG (PR) für externe Projekte, bei denen ein Kundenauftrag vorliegt.

Projektvorbereitung und Freigaben

Beschreiben Sie, wie Projektantrag und Projektauftrag gehandhabt werden. Etwa in Bezug auf Projektnummer, Projektakte und Form der Beauftragung; zum Beispiel schriftlich, aber formlos. Erfassen Sie dies in der folgenden Vorlage für eine Projektakte.

Benennung der Projektleitung

Nach der Freigabe des Projekts ist eine Projektleitung zu benennen. Machen Sie bei der schriftlichen Ernennung der Projektleitung mindestens folgende Angaben:

  • Projektname
  • Projektnummer oder Auftragsnummer
  • Zeitraum der Beauftragung

Das Dokument ist von der Projektleitung und von dem oder der Vorsitzenden des Lenkungsausschusses zu unterschreiben.

Projektkonzeption

Unter dem Ge­sichts­punkt Projektkonzeption beschreiben Sie folgende Aspekte:

  • Wie werden die Projektziele definiert?
  • Welche Funktion erfüllen das Lastenheft (Anforderungen des Auftraggebers) und das Pflichtenheft (Leistungsbeschreibung des Auftragnehmers)?
  • Wenn notwendig, ist eine Stakeholder-Analyse durchzuführen. Fügen Sie hinzu, was in solch einem Fall beachtet werden muss.
  • Wenn notwendig, ist eine Risikoanalyse durchzuführen. Erklären Sie, wie eine Risikoanalyse durchgeführt werden soll.

Nutzen Sie für Ihre Projektkonzeption die folgenden Vorlagen.

Change-Requests

Nutzen Sie für die schriftliche Beantragung von Projektänderungen durch den Projektkunden das folgende Formular.  

Projektrealisierung und Projektsteuerung

Wenn Sie die Aufgaben bei der Projektrealisierung beschreiben, geht es um eine effektive Projektkontrolle und Projektsteuerung. Ergänzen Sie,

  • welche Aufgaben die Projektleitung, die Projektmitarbeiter und andere Projektbeteiligte im Rahmen der Projektsteuerung übernehmen sollen,
  • bei Bedarf, den Projektsteuerungszyklus Ihrer Projekte (Ist-Werte, Soll-Ist-Vergleich, Ursachenanalyse, Maßnahmen, Planungsrevision).

Wichtig sind Hinweise, wie die Verantwortlichen auf Abweichungen reagieren sollen. Zum Beispiel: Wer muss wen informieren, wenn die Kosten einen festgelegten Planwert überschreiten oder Termine nicht eingehalten werden?

Für alle Projektphasen

In allen Phasen eines Projekts sind folgende Aspekte wichtig:

  • Art der Kommunikation: Legen Sie fest, wie im Rahmen der Projektorganisation zwischen den Beteiligten kommuniziert werden soll.
  • Dokumentenmanagement: Geben Sie Richtlinien vor, wie Dokumente abgelegt und gemanagt werden sollen.
  • Berichtswesen: Geben Sie Richtlinien vor, welche Berichte von wem, wann und wie geschrieben werden sollen.

Nutzen Sie folgende Formulare für die Projektsteuerung.

Projektabschluss

Legen Sie fest, was für einen formalen Projektabschluss durchgeführt werden muss. Das Projekt ist dann beendet, wenn der Kunde, der Auftraggeber oder der Lenkungsausschuss das Projekt formal abgenommen haben. Dazu werden die Projektergebnisse (Qualität) geprüft, die Dauer und Termineinhaltung im Projekt sowie die geplanten und tatsächlich verbrauchten Kosten. Für die Abnahme können Kriterien festgelegt werden, die zeigen, ob das Projekt beendet werden kann und wie es zu bewerten ist.

Nutzen Sie die folgenden Abnahmeformulare, um damit den Projektabschluss zu dokumentieren.

Schließen Sie das Projekt nicht nur mit der formalen Abnahme der Projektergebnisse ab, sondern nutzen Sie dies, um Ihre Projektorganisation zu verbessern. Legen Sie dazu die Aufgaben zum Projekt-Review fest. Zum Beispiel: Wie erfolgt der Lessons-Learned-Prozess? Wenn sich ein Abschluss-Workshop mit allen Projektbeteiligten bewährt hat, beschreiben Sie, wie die gemachten Erfahrungen ausgewertet werden und wie diese eventuell in eine neue Version des Projektmanagement-Handbuchs einfließen sollen.

Im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels werden einige besondere Aufgaben sowie spezielle Methoden des Projektmanagements und ihre Beschreibung im Projektmanagement-Handbuch erläutert.