Objectives and Key Results (OKR)So arbeiten Sie mit Objectives and Key Results (OKR)

OKR steht für „Objectives and Key Results”. Bei OKR handelt es sich um ein Konzept zur Steuerung von Teamarbeit. Je nach Kontext im Unternehmen setzen sich die Teams ihre Ziele, planen Aktivitäten und messen, wie gut sie damit die Ziele erreichen. So können sich die Teams neuen Gegebenheiten oder Herausforderungen kurzfristig und situativ anpassen.

Mit OKR werden Ziele nicht einmal pro Jahr besprochen und festgelegt, sondern die Zielsetzung und Prüfung der Zielerreichung findet im dreimonatlichen Rhythmus statt. OKR setzt sich zusammen aus:

• Objectives steht für die Beantwortung der Frage „Welche Ziele möchten wir erreichen?“
• Key Results steht für die Antwort auf: „Was müssen wir tun, um unsere Ziele zu erreichen und wie können wir das messen?“

Das Konzept Objectives and Key Results (OKR) ist für viele Unternehmen dann interessant, wenn sie feststellen, dass Zielvereinbarungen zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern wenig dazu beitragen, dass das Unternehmen insgesamt seine Ziele erreicht.

Wenn sich Rahmenbedingungen rasch ändern oder wenn Entwicklungen kaum prognostizierbar sind, ist das Instrument der persönlichen Zielvereinbarung zu unflexibel und manchmal auch irreführend. Trotzdem sollen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür sorgen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht. Dazu braucht es ein einfaches und flexibles Instrument, das allen zeigt:

• Das sind die Ziele, die wir im Unternehmen erreichen wollen.
• So weit sind wir mit der Zielerreichung vorangekommen.

Unternehmen haben dafür unterschiedliche Konzepte, Modelle und Instrumente entwickelt, die das leisten sollen. Bekannt sind vor allem die Balanced Scorecard und die Key Performance Indicators. Ein weiteres Konzept, Objectives and Key Results (OKR), wurde schon vor vielen Jahrzehnten entwickelt. Bekannt wurde es, als Google kundtat, dass es mit OKR arbeite.

Jedes Unternehmen will erfolgreich sein. Dafür entwickelt es eine Vision und setzt sich ambitionierte Ziele, die es erreichen will. Und dann sollen alle im Unternehmen dazu beitragen, dass diese Ziele erreicht werden. Die OKR-Methode leistet dazu Folgendes:

• Die langfristigen Visionen, die Ziele und Strategien des Unternehmens werden mit den kurzfristigen Zielen und Aktivitäten in den einzelnen Teams verknüpft.
• Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, was für das Unternehmen wichtig ist und wofür sie selbst etwas tun können und sollen.
• Sie wissen, woran sie die nächsten drei Monate arbeiten sollen.
• Sie erkennen, welchen Erfolg ihre Arbeit und ihre Aktivitäten bringen.
• Die Abstimmung innerhalb der Teams und zwischen den Teams erfolgt nicht darüber, was zu tun ist, sondern was erreicht werden soll.
• Jedes Team kann sich selbstständig steuern und festlegen, durch welche OKR es am besten zu den Unternehmenszielen beitragen kann.

Objectives and Key Results sind genaugenommen nicht nur ein Steuerungsinstrument, sondern auch eine Denkhaltung für das Management im Unternehmen und OKR ist ein kontinuierlicher Prozess.

OKR als Denkhaltung implementieren

Damit OKR funktioniert, muss zunächst die dafür passende Denkhaltung geschaffen werden. Grundlage für ein erfolgreiches Arbeiten mit OKR sind:

• Das gesamte Unternehmen, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, streben letztlich die gleichen Unternehmensziele an.
• Alle im Unternehmen kennen diese Ziele und wissen, warum sie für den Erfolg des Unternehmens genauso wichtig sind wie für die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes.
• Alle fühlen sich den Zielen und den Unternehmenswerten verpflichtet, weil sie selbst daran mitgewirkt haben; Ziele werden nicht vorgegeben, sondern gemeinsam erarbeitet.
• Alle sind bereit und motiviert, die vereinbarten Ziele zu erreichen, auch wenn diese ambitioniert sind.

Merkmale der OKR-Methode

Die OKR-Methode zeichnet sich vorwiegend durch zwei Merkmale aus:

• OKR schaut nur auf das Ergebnis, also den Output und Outcome eines Teams – und nicht auf Input, Aktivitäten oder Aufgaben.
• Die Teams legen einen großen Teil ihrer Ziele selbst fest und sie arbeiten selbstverantwortlich – werden also nicht durch übergeordnete Pläne und Führungskräfte gesteuert.

Zielerreichung steht bei OKR im Vordergrund

Viele Führungskräfte geben ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor, was diese machen sollen. Bei OKR geht es darum, was erreicht werden soll. Das ist ein fundamentaler Unterschied. Um diesen zu verdeutlichen, werden folgende Begriffe unterschieden:

• Outcome: was am Ende erreicht wird; Beispiel: „Unsere Kunden sind von unserem Produkt begeistert.“
• Output: was das Team dafür erschafft; Beispiel: „Unsere Produkte sehen schick aus, sind langlebig und einfach zu nutzen.“
• Aktivität: was das Team dafür tut; Beispiel: „Produkte werden vor Auslieferung umfangreich geprüft. Wir verwenden nur hochwertige Materialien. …“
• Input: was das Team dafür braucht; Beispiel: „Unsere Mitarbeiter sind kompetent. Wir nutzen neueste Technologien. …“

Mit OKR rücken Outcome und Output in den Fokus. Aus diesen leiten sich die Objectives ab. Wie sie erreicht werden, bleibt den Teams überlassen. Sie entscheiden deshalb weitgehend selbst, welche Aktivitäten sie durchführen und welchen Input sie dafür brauchen.

Objectives festlegen

Die Objectives, also die Ziele, die ein Team dazu verfolgt, werden nicht einfach von der Unternehmensleitung vorgegeben, sondern gemeinsam entwickelt. Sie werden abgeleitet aus:

• der Vision, mittel- und langfristigen Zielen, Strategien des Unternehmens; das bringt die Unternehmensleitung ein
• Zielen, die sich das Team selbst setzt und von denen das Team meint, dass es damit die Unternehmensziele am besten unterstützt

Bei OKR gilt die Faustregel, dass mehr als die Hälfte der Objectives von den Teams selbst aus der operativen Ebene kommen soll. Die andere Hälfte bringt die Unternehmensleitung ein. Die Objectives werden miteinander abgeglichen und aufeinander abgestimmt. Sie sollten sich also nicht widersprechen, sondern ergänzen. Es muss klar sein: Wenn die Teamziele erreicht werden, dann nützt das auch dem Unternehmen. Dafür braucht es gemeinsame Meetings – und dabei muss das Management bereit sein, dass Teams ihre Ziele selbst festlegen.

Aus der Liste von Zielen werden die wichtigen zwei bis fünf als Objectives ausgewählt. Das sind die Big Points, die das Team in der nächsten Zeit erreichen will. Die Zeitperspektive für die Zielerreichung kann von drei Monaten bis zu drei Jahren reichen.

Wie man Objectives formuliert

Wichtig für die Formulierung der Objectives ist:

• Es handelt sich um qualitative Ziele, die eine Richtung anzeigen.
• Die Formulierung ist verständlich, positiv, emotional und motivierend.
• Die Formulierung ist mit Blick auf Outcome und Output formuliert.
• Die Ziele fordern zur Handlung auf.

Key Results definieren

Für jedes Objective werden zwei bis vier Kriterien als quantitative, messbare Kennzahlen definiert. Das sind die Key Results. Anhand dieser Key Results oder Kennzahlen lässt sich eindeutig sagen, ob und wie gut das Ziel erreicht ist. Für jede Kennzahl wird ein Sollwert definiert, der markiert, wann ein Ziel erreicht ist.

Wenn dieser Sollwert erreicht ist, ist auch das Ziel oder Objective erfüllt; oder es ist ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zum Ziel erreicht. Wenn er nicht erreicht ist, zeigt die Kennzahl, wie viel noch fehlt. Ein Key Result lässt somit eine eindeutige Bewertung mit „Ja, erfüllt!“ oder „Nein, nicht erfüllt!“ zu.

Beispiel 1

Team Bestellannahme legt fest:

• Objective: Alle Kunden gewinnen Planungssicherheit, weil sie am Tag der Bestellung ihre Auftragsbestätigung von uns erhalten.
• Key Results: 100 Prozent aller Kundenbestellungen werden innerhalb von 24 Stunden mit einer Mengen-, Termin- und Preiszusage beantwortet. Die Zusagen werden dann zu 100 Prozent erfüllt.

Beispiel 2

Team Marketing legt fest:

• Objective: Unsere gesamte Zielgruppe kennt das neue Produkt XY.
• Key Results: Die Werbekampagnen liefen über vier unterschiedliche Kommunikationskanäle. In jedem Kanal gab es fünf einzelne Werbeimpulse. Bei der halbjährlichen Kundenbefragung erfährt das Produkt bei einer gestützten Frage 100 Prozent Bekanntheit.

Beispiel 3

Team Controlling legt fest:

• Objective: Alle Führungskräfte nutzen unsere Reports für die Planung und Steuerung ihres Verantwortungsbereichs.
• Key Results: Die Klickrate auf einen Abteilungs-Report mit der monatlichen Berichterstattung ist in jedem Monat größer als zwei pro Report. In mindestens einem Protokoll pro Monat aus den Abteilungsversammlungen wird auf den aktuellen Report Bezug genommen.

In einer kurzen Formel lässt sich die Formulierung von Objective und Key Results so bezeichnen:

Wir erreichen, dass … (Objective) und erkennen dies daran, dass … (Key Results).

Mithilfe der Key Results lässt sich zwar eindeutig bewerten, ob ein Objective erfüllt ist oder nicht. Dennoch bietet OKR einen Spielraum, wenn es darum geht, ob man damit auch erfolgreich ist. Der Maßstab ist dabei durch das Key Result und den vorgegebenen Sollwert, das zu erreichende Level, vorgegeben.

OKR berücksichtigt, dass ein Ziel- und Sollwert nicht immer zu einhundert Prozent erreicht werden kann. Und wenn doch, dann wurde der Sollwert vielleicht nicht ambitioniert genug festgelegt; er war von vornherein leicht zu erreichen. Objectives and Key Results, die schon allein dadurch erreicht werden, dass das Team tut, was es immer tut (Business as usual), sind keine guten OKR.

Mögliche Ergebnisse der OKR

Bei der wöchentlichen und quartalsweisen Besprechung der Objectives und der Key Results wird deshalb mit Bandbreiten gearbeitet. Der Maßstab ist der jeweilige Sollwert für ein Key Result.

Folgende Ergebnisse kann die Bewertung zeigen:

• Sollwert zu 100 Prozent erreicht (oder übertroffen): Wunderbar. Das Ziel ist erreicht. Weiter so. Aber: Vielleicht wurde der Sollwert nicht ambitioniert genug festgelegt. Also prüfen.
• Sollwert zu 70 Prozent oder mehr erreicht (grün): Wir haben Erfolg. Wir sind auf dem richtigen Weg und zuversichtlich, dass wir noch mehr erreichen. Weiter machen und weiter verbessern.
• Sollwert zu 50 bis 70 Prozent erreicht (gelb): Es gibt noch Defizite. Es ist unklar, ob wir das Ziel und den Sollwert erreichen. Wenn wir die Aktivitäten anpassen oder verbessern, können wir aber auch mehr erreichen. Prüfen, was besser gemacht werden sollte.
• Sollwert zu weniger als 50 Prozent erreicht (rot): Wir erreichen das Ziel nicht. Wir müssen prüfen, woran es liegt, und daraus lernen. Vielleicht war das Ziel unrealistisch, vielleicht haben wir die falsche Strategie gewählt. Wir müssen uns (langfristig) anpassen und grundsätzlich besser werden oder uns auf andere Ziele konzentrieren.

Ob die Grenzen zwischen Rot und Gelb und Grün bei 50 Prozent und 70 Prozent liegen, hängt davon ab, was sich das Team zutraut und welche Leistungskultur im Unternehmen insgesamt herrscht. Eine „sportlich ambitionierte“ Kultur setzt sich hohe Ziele und gibt sich mehr Spielraum. Eine konservative Kultur sollte den grünen und gelben Bereich enger festlegen.

Unterscheidung in „verpflichtende OKR“ und „angestrebte OKR“

Google unterscheidet dazu „verpflichtende OKR“ und „angestrebte OKR“. Wenn das Team sich verpflichtet hat, ein Ziel zu erreichen, dann ist es auch sicher, dass es das schaffen kann. Das Ziel ist erst dann erfüllt, wenn es zu 100 Prozent erreicht ist. Bei einem angestrebten OKR ist das Team unsicher, was erreichbar ist und ob es die richtigen Wege findet, um das Ziel zu erreichen. In diesem Fall gilt eine Zielerreichung von 70 Prozent oder mehr als gut. Wichtig ist, dass sich das Team klar darüber ist, ob es sich um verpflichtende oder angestrebte OKR handelt.

OKR ist nicht dazu geeignet, dass Führungskräfte komplett die Verantwortung an ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übertragen, die Unternehmens- und Teamziele zu erreichen. Das bleibt letztlich in der Verantwortung der Führungskraft – die dabei vom Team unterstützt wird.

Außerdem dürfen Ziele und Ergebnisse aus OKR nicht dafür verwendet werden, um individuelle Leistungen zu bewerten. Und schon gar nicht, um variable Gehaltsbestandteile daran zu knüpfen.

Die Arbeit mit OKR ist ein kontinuierlicher Prozess. Grundlage sind die Visionen, Ziele und Strategien des Unternehmens und die von der Unternehmensleitung festgelegten mittel- und langfristigen Ziele.

Regelmäßig werden daraus (neue) Teamziele, die Objectives, festgelegt und die dafür relevanten Messgrößen, Key Results, definiert. Das erfolgt im Rhythmus von drei Monaten. Das bedeutet: Alle drei Monate prüft das Team seine OKR-Bilanz:

• Inwieweit sind die (vor drei Monaten festgelegten) Ziele erreicht?
• Welches der Ziele wird weiterverfolgt?
• Welche Ziele werden durch neue Ziele ersetzt?
• Welche Kennzahlen werden dafür gemessen?

Das Quartals-Meeting wird durch ein kurzes wöchentliches Meeting ergänzt. Dort wird die Zielerreichung geprüft und Abweichungen und ihre Ursachen werden besprochen. Dabei wird auch besprochen, welche Ressourcen für die Zielerreichung gebraucht werden und wer welche Aufgaben übernehmen sollte. Dann machen sich alle an die Arbeit – und schauen sich in der Folgewoche und in drei Monaten wieder das Ergebnis an.

Diese Teammeetings sind vergleichbar mit Zielklausuren oder Scrum-Meetings und Projekt-Reviews aus dem agilen Projektmanagement. Zudem steht dahinter die Denkweise, die sich auch im sogenannten PDCA-Zyklus widerspiegelt:

• Plan: Plane Objectives and Key Results.
• Do: Mache dich an die Umsetzung.
• Check: Prüfe die Erfolge und die Zielerreichung: Wurde das Ziel erreicht? Ja oder nein?
• Act: Passe (laufend) deine Aktivitäten an, um die Ziele zu erreichen.

Wichtig ist, die Ziele und Ergebnisse einmal im Quartal zu besprechen und Aktivitäten dazu rasch und konsequent umzusetzen; das Do und Act in diesem Zyklus.

Damit OKR funktioniert, muss ein Unternehmen, wie oben beschrieben, einiges ändern – von der Denkhaltung bis zu Tools für die Visualisierung der Objectives and Key Results. Dieser Veränderungsprozess sollte durch eine Person vorangetrieben und unterstützt werden. Das ist der OKR-Master. Je nach Aufgabenprofil und Unternehmen wird er auch als OKR-Coach oder OKR-Champion bezeichnet.

Zu den wesentlichen Aufgaben des OKR-Masters gehören:

• bei der Unternehmensleitung dafür sorgen, dass die förderlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden
• bei der Unternehmensleitung die neue Denkhaltung propagieren, für die notwendigen Freiräume der Teams sorgen
• die Unternehmensleitung motivieren, dass sie als Machtpromotor und Initiator konsequent hinter OKR steht
• die Teams über die OKR-Methode informieren und schulen
• die Quartals-Meetings moderieren
• bei Fragen und Problemen in den Teams Antworten und Hilfen anbieten

Der OKR-Master ist nicht Vorgesetzter eines Teams. Er sollte mit agilen Methoden und mit Moderationstechniken vertraut sein. Um diese Kompetenzen zu erwerben, kann die dafür vorgesehene Person eine Ausbildung zum OKR-Master durchlaufen.

Objectives and Key Results (OKR) sind nicht als Ersatz für eine Balanced Scorecard (BSC) oder für Key Performance Indicators (KPI) gedacht. Diese haben einen anderen Fokus.

Die Balanced Scorecard wird meist für die Planung und Steuerung des Unternehmens insgesamt eingesetzt. Darin werden die langfristigen und unternehmensweit relevanten Ziele und ihre Kennzahlen dargestellt. Mit OKR kann die Balanced Scorecard auf die einzelnen Teams heruntergebrochen werden.

Ob sich Key Performance Indicators und Key Results unterscheiden – darüber kann man streiten. Eine Sichtweise ist, dass KPIs einfach nur die vergangene Leistung eines Teams messen und sichtbar machen, dass sie aber (zu) wenig mit den Zielen oder mit dem Blick in die Zukunft verknüpft sind.

Die Methoden OKR und KPI sollten deshalb miteinander verknüpft werden: Wenn ein KPI zeigt, dass die Leistung schlecht ist, lässt sich daraus das Ziel (Objective) ableiten, genau an dieser Stelle viel besser zu werden. Mit den Key Results wird gemessen, inwieweit dies gelingt. Nach einer Weile sollte sich dies in den KPIs zeigen, sodass danach wieder neue Ziele in den Fokus rücken.