Umgang mit Low PerformernWie Sie die Leistung von Low Performern beurteilen

Wie beurteilen Sie Minderleistung richtig? Inwiefern lassen sich Mitarbeitende mit der ABC-Methode einteilen und Low Performer als C-Mitarbeiter klassifizieren? Die meisten Low Performer entwickeln sich erst zu solchen. Deshalb sollten Sie mit der Beurteilung auch nach Gründen und Lösungswegen suchen, um Low Performance zu verhindern oder abzustellen.

Low Performance ist ein Prozess

Die meisten Low Performer bringen nicht von Anfang an schlechte Leistungen. Sie kommen in diese Rolle erst im Laufe ihres Berufslebens oder durch besondere Ereignisse. Genauso wie die Entwicklung zur Low Performance, so ist auch das Erkennen von leistungsschwachen Mitarbeitern ein kontinuierlicher Prozess. Und für diesen Prozess brauchen Sie geeignete Führungs- und Organisationsinstrumente.

Zunächst müssen die Erwartungen und die Soll-Arbeitsleistung in Form der Stellenbeschreibung festgelegt werden. Anhand der darin enthaltenen Vorgaben können das Leistungsniveau und die Qualität der Arbeit gemessen werden. Ein im Unternehmen etabliertes Beurteilungssystem ermöglicht es Vorgesetzten, regelmäßig, transparent und möglichst objektiv die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden zu bewerten und zu dokumentieren.

Wenn Mitarbeitende nach und nach – oder plötzlich – schlechte Leistungen abliefern, dann gibt es dafür Gründe. Diese Gründe und ihre Ursachen müssen genau analysiert werden. Hier liegt oft der Schlüssel für eine Lösung.

Die Stellenbeschreibung als Grundlage der Leistungsbewertung

Stellenbeschreibungen sind ein wichtiges Führungs- und Organisationsinstrument für das Personalmanagement. Mit ihr wird strukturiert und verbindlich dokumentiert:

  • die Bezeichnung und Charakterisierung einer Stelle in einem Unternehmen
  • die einzelnen Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Stelleninhabers
  • die Qualifikationen, Kompetenzen und Fähigkeiten, die er mitbringen muss
  • die Ziele, die erreicht werden sollen
  • die organisatorische Einbindung im Unternehmen mit Vorgesetzten und Führungsverantwortung

Mit den Anforderungen und Erwartungen an einen Mitarbeiter, wie sie in der Stellenbeschreibung formuliert werden, lassen sich Erwartungen an die Leistung und an die Qualität der Arbeit ableiten. Damit kann die Mitarbeiterleistung beurteilt werden.

Voraussetzung ist, dass die Stellenbeschreibungen regelmäßig gepflegt, aktualisiert und genutzt werden. Denn Aufgaben und Anforderungen an einem Arbeitsplatz können sich im Laufe der Zeit verändern. In den Mitarbeitergesprächen sollten die Stellenbeschreibungen eingesetzt werden, um über die aktuellen Aufgaben und Anforderungen und die gezeigten Leistungen zu sprechen.

Tipp: Keine detaillierte Stellenbeschreibung im Arbeitsvertrag

Der Arbeitsvertrag sollte keine detaillierte Stellenbeschreibung (ohne Änderungsvorbehalt) beinhalten. Für den Arbeitsvertrag eignet sich vielmehr eine abstrakte Aufgaben- und Funktionsbezeichnung; zum Beispiel Mitarbeiter/in Marketing & Kommunikation. Der Arbeitgeber kann dann dem Arbeitnehmer Aufgaben zuweisen, die allgemein in diesen Tätigkeitsbereich fallen. So bleibt das Aufgabenspektrum flexibel.

Mitarbeiterleistung beurteilen

Regelmäßige Mitarbeiterbeurteilungen helfen Vorgesetzten, einen kontinuierlichen Überblick über die Mitarbeiterleistungen zu haben. Damit können Low Performer identifiziert und gegebenenfalls individuelle Maßnahmenpläne entwickelt werden.

Im Rahmen der Leistungsbeurteilung wird überprüft, ob ein zuvor gesetztes Ziel erreicht wurde. Meistens wird auch beurteilt, wie dieses Ziel erreicht wurde. Der Beurteilende beobachtet dazu das Verhalten, das Handeln und die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters, bewertet dies anhand eines Rasters und prüft, ob die gesteckten Ziele erreicht wurden.

In der Regel erfolgt die Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten. Im Dienstleistungs- und Warenverkauf sind außerdem Befragungen zur Kundenzufriedenheit, Testkäufe oder Testberatungen üblich.

Fehler bei der Leistungsbeurteilung

Wer Mitarbeiterleistung bewertet, kann falsch liegen, weil externe Faktoren nicht berücksichtigt werden. Zum Beispiel können schlechte Verkaufszahlen aus der Kundenstruktur, der Größe des Verkaufsgebiets oder der Wirtschaftsentwicklung resultieren.

Eine weitere Gefahr bei der Einstufung von Mitarbeiterleistung liegt darin, dass Vorgesetzte entweder zur Mitte, zur Strenge oder zur Milde tendieren. Bei der Beurteilung sollten daher Indikatoren oder Beispiele herangezogen werden, die zeigen, ob und wie die vereinbarte Leistung erbracht wurde.

Manchmal beurteilen Vorgesetzte eine Leistung aufgrund von einzelnen Ereignissen oder aufgrund dessen, was zuletzt zu erkennen war. Das sind typische Wahrnehmungsfehler, die bei Bewertungen und Entscheidungen immer wieder auftreten können. Deshalb sollten Mitarbeitende immer die Gelegenheit bekommen, Rückmeldung zur Einschätzung des Vorgesetzten zu geben.

Was eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung ausmacht

Die Mitarbeiterbeurteilung oder Leistungsbeurteilung sollte:

  • regelmäßig stattfinden: Wird eine schlechte Arbeitsleistung über einen längeren Zeitraum toleriert, ist eine Korrektur schwieriger durchzusetzen.
  • standardisiert sein: Der Bewertung sollten gemeinsam vereinbarte Ziele und Arbeitsergebnisse sowie ein Kriterienkatalog zugrunde liegen, anhand dessen sich sagen lässt: erfüllt/ nicht erfüllt.
  • schriftlich fixiert werden: Die Vereinbarungen sollten für die Betroffenen, für andere und zu einem späteren Zeitpunkt nachvollziehbar sein.
  • vorteilhaft für die Mitarbeiterin und den Mitarbeiter sein: Die Betroffenen erhalten regelmäßig Feedback, können sich selbst besser einschätzen und Fehler korrigieren.
  • rechtlich abgesichert sein: Arbeitsrechtliche, tarifvertragliche und arbeitsvertragliche Regelungen sind zu beachten.

Mitarbeiter und ihre Leistungen mit der ABC-Methode einteilen

Eine einfache Methode, um regelmäßig Verhaltensweisen wie Engagement, Interesse oder Leistungsbereitschaft zu beurteilen, ist die ABC-Methode. Dieses Modell klassifiziert Mitarbeitende mit einem Rating-System nach guten, durchschnittlichen und unterdurchschnittlichen Leistungen. Die Gewichtung sagt nichts über menschliche Qualitäten oder Charaktereigenschaften aus, sondern nur über die Leistung in Bezug auf die Anforderungen an einer bestimmten Stelle. 

Hinweis

Was für die Bewertung mit der ABC-Methode spricht

  • Es steht nicht der Mensch, sondern seine Leistung und Qualifikation im Vordergrund.
  • Es werden die für das Unternehmen wertvollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „belohnt“, während „Wichtigtuer“ entlarvt werden.
  • Führungskräfte und Unternehmen können durch die Klassifizierung auf unterschiedliche Gründe für das jeweilige Leistungsverhalten eingehen.
  • Der Unterschied zwischen „Nicht-Können“ und „Nicht-Wollen“ in der Leistungsbewertung ist in diesem Modell ein wichtiges Kriterium für eine möglichst objektive und faire Beurteilung.

Die ABC-Methode differenziert nach folgenden Leistungsklassen:

A-Mitarbeiter

A-Mitarbeiter ziehen den „Karren“: Sie übertreffen ihre Ziele, zeigen starke Eigeninitiative und engagieren sich überdurchschnittlich.

B-Mitarbeiter

B-Mitarbeiter laufen neben dem „Karren“ her: Sie erledigen ihre Aufgaben routiniert, machen keine Überstunden und fallen weder positiv noch negativ auf.

C-Mitarbeiter

C-Mitarbeiter sitzen auf dem „Karren“ und lassen sich ziehen: Sie identifizieren sich nicht mit der Firmenphilosophie, halten andere von der Arbeit ab und haben „innerlich gekündigt“.

Worauf bei der Einteilung in ABC-Mitarbeiter zu achten ist

Eine Zuordnung zu diesen drei Kategorien muss vorsichtig erfolgen, da situationsspezifische und vorübergehende Gründe für die Einordnung verantwortlich sein können. Eine Zuordnung sollte also regelmäßig überdacht und neu vorgenommen werden.

A-, B- und C-Mitarbeiter sind auf allen Ebenen und Gehaltsklassen zu finden. Ein A-Mitarbeiter auf unterer Führungsebene kann für das Unternehmen wertvoller sein als eine höher gestellte B-Führungskraft.

Wer zu den besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gehört, unterscheidet sich je nach Erwartung und Anforderung des Unternehmens und nach den Rahmenbedingungen. Größe, Branche und Marktetablierung spielen dabei genauso eine Rolle, wie Unternehmenskultur, Hierarchiedenken, Führungsstile oder Arbeitsorganisation.

Hinweis

Auch Führungskräfte können Low Performer sein

Eine C-Führungskraft, die ihre Führungsaufgaben nicht oder schlecht erfüllt, kann schwerwiegendere Schäden als ein C-Mitarbeiter anrichten. Minderleistung von Führungskräften wird aber oft nicht erkannt, verdrängt oder aus Furcht von betroffenen Mitarbeitern nicht angesprochen.

Um C-Führungskräfte zu identifizieren, sollten die Vorgesetzten die Leistung ihrer untergebenen Führungskräfte regelmäßig beurteilen – so wie oben beschrieben. Wenn Mitarbeitende kündigen, kann das Austrittsgespräch und die Frage zum Vorgesetztenverhältnis helfen, diese Personen zu erkennen.

Ursachen für die Leistungsschwäche berücksichtigen

Nicht immer ist es einfach, die Gründe für die Leistungsschwäche von Mitarbeitenden zu identifizieren. Bestimmte Situationen, Umstände, Rahmenbedingungen und Anlässe lassen sie erst zu Low Performern werden. Dazu können gehören:

  • die Aufgaben oder die Position des Mitarbeiters entsprechen nicht (mehr) seinen Fähigkeiten oder Ambitionen
  • neue oder zusätzliche Aufgaben
  • Team- und Führungsumstände wie Mobbing, Probleme mit Kollegen, eine neue Kollegin oder mangelnde Führungskompetenz
  • Umstrukturierung oder Fusion des Unternehmens
  • individuelle Wünsche zur Arbeitszeitregelung oder Arbeitsorganisation bleiben unberücksichtigt
  • private Gründe oder vorübergehende Probleme wie Schicksalsschläge oder Suchtkrankheiten
  • schlechte Erfahrungen mit vorherigen Vorgesetzten
  • ungerechtfertigte Kritik oder unfaire Behandlung
  • neue Arbeitswerkzeuge, denen man sich nicht gewachsen fühlt
  • Enttäuschung über nicht erreichten Bildungsabschluss oder nicht beendete Qualifizierungsmaßnahme
  • Werte und Einstellungen, die sich mit dem Alter verändert haben

Lösungswege und Maßnahmen bei Low Performance

Um die Situation und die Umstände besser einschätzen zu können, aber auch um (gemeinsam) Lösungswege zu finden, können Führungskräfte folgende Maßnahmen ergreifen:

  • für die betroffene Person passende Qualifizierungsmaßnahmen und Fördermaßnahmen
  • angepasste Aufgabenverteilung
  • neue Aufgaben an einer anderen Stelle
  • veränderte Rollenzuweisung im Team
  • Arbeitsplatztausch und Ortswechsel
  • andere Kolleginnen und Kollegen im Zimmer
  • Wechsel in ein anderes Team
  • andere Ansprechpartner
  • Job-Rotation
  • persönliche Unterstützung
  • Coaching-Angebot

Exkurs: Mit der Dilts-Pyramide den Lösungsansatz bei Low Performance erkennen

Um die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeitenden genauer zu hinterfragen, eignet sich die Analyse der neurologischen Ebenen, wie sie Robert Dilts beschrieben hat. Im ursprünglichen Ansatz von Dilts handelt es sich um fünf Ebenen:

Umwelt

Jedes Ereignis findet in einer bestimmten Umwelt statt. Das sind die Umgebung, der zeitliche und räumliche Kontext, die äußeren Umstände, die äußeren Auslöser. Die Ebene der Umwelt enthält alle äußeren Bedingungen, die auf eine Person einwirken. Umwelt ist sinnlich beschreibbar und kann mit den Fragen Wo? Wann? Wer? Mit wem? Wer noch? herausgefunden werden.

Verhalten

Die Ebene des Verhaltens bezieht sich auf alle Aktionen und Reaktionen einer Person, die von außen, durch andere Menschen, wahrnehmbar sind: das Verhalten dieser Person, ihr Tun, ihr Handeln, ihre Worte, ihre Stimme, ihre Gestik, ihre Bewegungen, ihre Motorik, ihre Atmung. Auf dieser Ebene geht es um das Was: Was wird getan?

Fähigkeiten und Wissen

Fähigkeiten sind kognitive und emotionale Prozesse, die eine Person durchläuft, damit ein bestimmtes Verhalten möglich wird. Es geht um das Können, Denken und Fühlen und um das Bewusstsein über diese Fähigkeiten. Fähigkeiten und Fertigkeiten werden dabei mit Strategien und Meta-Programmen beschrieben.

Die Frage dazu ist das Wie: Wie führt jemand Tätigkeiten aus? Welche inneren Prozesse und Programme laufen ab? Fähigkeiten sind innere Prozesse, die von außen nicht direkt wahrnehmbar sind – alle Aussagen über die Ebene der Fähigkeiten und über höhere Ebenen bei anderen Menschen sind Interpretationen äußerer Beobachter.

Werte und Glaubenssätze

Die nächste Ebene sind die Glaubenssätze, die Überzeugungen, die Werte, die inneren Kriterien oder Vorurteile, die dem Handeln (bewusst und unbewusst) zugrunde liegen. Hier geht es um die Leitideen, die Menschen für wahr halten und die Menschen als Motive für den Einsatz ihrer Fähigkeiten anwenden.

Menschen setzen Fähigkeiten, die sie besitzen, nur dann ein, wenn entsprechende Glaubenssätze und Kriterien vorhanden sind, die den Einsatz dieser Fähigkeiten erlauben. Glaubenssätze sind Interpretationen aus früheren Erfahrungen. Sie sind individuelle Theorien, warum etwas so und nicht anders ist. Diese Ebene wird erfragt durch: Warum? Wofür? Was ist wichtig?

Selbstbild

Die fünfte Ebene ist die Ebene der Identität: Das Selbstbild und die Vorstellungen, die Menschen von sich als Person in ihrem Verhalten, in ihren Fähigkeiten und in ihren Überzeugungen meist unbewusst konstruieren. Identität ist eine hohe Ebene von Interpretationen: die Interpretation zahlreicher Interpretationen vergangener Erfahrungen.

Identität kann auch als besonderes Glaubenssatz gedacht werden: ein Glaubenssatz, den Menschen auf sich selbst anwenden, das zentrale Modell über sich selbst. Die Frage dazu ist: Wer bin ich (wenn ich diese Überzeugungen, Werte und Fähigkeiten lebe)?

Die folgende Abbildung zeigt diese fünf Dilts-Ebenen, wie sie oft visualisiert werden.

Abbildung 1: Dilts-Pyramide mit fünf Ebenen

Wer bei seinen Mitarbeitenden analysiert, auf welcher Ebene eine Lösung für Low Performance ansetzen und wirksam werden kann, wird mehr Wirkung erzielen. Wichtig dabei:

  • Veränderungen auf den höheren Ebenen sind schwerer zu erreichen und
  • eine Veränderung auf einer Ebene zieht Veränderungen auf allen anderen Ebenen nach sich.
Praxis

Schritt 1: Mit Stellenbeschreibungen arbeiten

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen noch nicht mit Stellenbeschreibungen arbeiten, planen Sie deren Einführung mithilfe der folgenden Vorlage.

Notieren Sie, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für welche Aufgaben verantwortlich sind.

Schritt 2: Ziele und Kriterien zur Leistungsbeurteilung vereinbaren

Stellen Sie die relevanten Kriterien zur Leistungsbeurteilung aus der Übersicht der folgenden Vorlage zusammen. Formulieren Sie die Kriterien möglichst konkret – passend zum Unternehmen und zur jeweiligen Stelle.

Grundlage für diese Kriterien sind gemeinsam vereinbarte Ziele und Arbeitsergebnisse. Nutzen Sie die folgende Vorlage auch für das Gespräch zur Zielvereinbarung mit Ihrem Mitarbeiter und Ihrer Mitarbeiterin.

Schritt 3: Leistungskriterien messen

Stellen Sie mit der folgenden Vorlage Ihr Raster mit den relevanten Leistungskriterien und der Beurteilungsskala zusammen. Bewerten Sie mit dieser Vorlage die Leistungen der Mitarbeitenden so, dass sie für alle nachvollziehbar und begründet sind.

Schritt 4: Erwartungen an die Leistung hinterfragen

Bevor Sie ein abschließendes Urteil über Minderleister und Low Performer treffen, sollten Sie noch einmal hinterfragen:

  • Welche Aufgaben des Mitarbeiters sind erfolgskritisch für das Unternehmen?
  • Wodurch wird durch sein Verhalten Geld oder Zeit verschwendet?
  • Inwiefern sind die anderen Teammitglieder davon betroffen?
  • Was sagen Kunden oder Kolleginnen und Kollegen dazu?
  • Wie kann es weitergehen?

Schritt 5: Mitarbeitende und ihre Leistungen insgesamt beurteilen

Schließlich fassen Sie als Führungskraft Ihre Beurteilungen zu allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammen und vergleichen die Leistungen relativ zueinander. Beantworten Sie dazu die folgenden Fragen:

  • Welche Mitarbeitenden haben eine ausgezeichnete Performance und darüber hinaus Potenzial für komplexere Aufgaben?
  • Wer macht einfach seine Arbeit und unterstützt das Team dadurch?
  • Welche Sozial- und Fachkompetenzen bringen die Teammitglieder jeweils mit?
  • Welche Anforderungen sind für unsere Arbeit im Team erfolgsentscheidend?
  • Wer kann und will sich zusätzliche Kompetenzen aneignen?
  • Wer passt am besten ins Team?
  • Wer kommt mit Kolleginnen und Kollegen zurecht?
  • Und auf wen trifft das alles überhaupt nicht zu?

Machen Sie sich anhand der aufgeführten Fragen Notizen. In der folgenden Vorlage finden Sie Anregungen.