LeistungsbeurteilungLeistungskriterien als Grundlage einer fairen Leistungsbeurteilung

Für die Leistungsbeurteilung orientieren Sie sich an Leistungskriterien mit Bezug zu den Arbeitsergebnissen und zum Verhalten der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters. Dazu müssen Sie die Leistungskriterien festlegen und sichtbar machen, wie Sie diese messen oder überprüfen. Erfahren Sie außerdem, welche Fehler bei der Leistungsbeurteilung oft gemacht werden.

Beispiele für Kriterien zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern

Wenn die Anforderungen, Erwartungen und Ziele klar sind, lassen sich daraus die Leistungskriterien oder Beurteilungsmerkmale ableiten. Sie beziehen sich meistens auf die Bereiche:

  • Arbeitsergebnis, abgleitet aus den vereinbarten Aufgaben nach Menge und Qualität;
  • Verhalten und Eigenschaften, soweit sie unmittelbar für die Aufgabenerfüllung relevant sind.

Leistungskriterien bezüglich des Arbeitsergebnisses können sein:

  • erledigte Menge, erzielte Quantität des Arbeitsergebnisses
  • Arbeitseinteilung
  • Arbeitsorganisation
  • Arbeitsqualität
  • Arbeitstechnik
  • Arbeitstempo
  • Auffassungsvermögen
  • Aufmerksamkeit
  • Ausdauer
  • Beherrschung der Arbeitsinstrumente
  • Belastbarkeit
  • Einhaltung von Qualitätsvorgaben
  • Entscheidungsfähigkeit und Entschlussfähigkeit
  • Fachkenntnis
  • Flexibilität
  • Fremdsprachen
  • Führungsstärke
  • Geschicklichkeit
  • Innovationsfähigkeit
  • körperliche Leistungsfähigkeit
  • Kostenbewusstsein
  • Kreativität
  • mündliches Ausdrucksvermögen
  • Prioritätensetzung
  • schriftliches Ausdrucksvermögen
  • Selbstdisziplin
  • Selbstmanagement
  • Sorgfalt
  • Termineinhaltung
  • Umsetzungsstärke
  • Verantwortungsbereitschaft
  • Zeitaufwand für bestimmte Aufgaben          

Leistungskriterien bezüglich des Verhaltens können sein:

  • Ambitionen
  • Auftreten
  • Ausdauer
  • Ausgeglichenheit
  • Autorität
  • Begeisterungsfähigkeit
  • Bereitschaft zu Veränderungen
  • Durchsetzungsvermögen
  • Eingehen auf Andere
  • Einhaltung von Arbeitszeiten
  • Einsatzbereitschaft
  • Empathie
  • Hilfsbereitschaft
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Konfliktbewältigung
  • Kontaktfähigkeit
  • Kritikfähigkeit
  • Kundenorientierung
  • Lernbereitschaft
  • Motivation
  • Persönlichkeitsstärke
  • Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen
  • Selbstständigkeit
  • Teamverhalten
  • Überzeugungskraft
  • Umgangsformen
  • Verhandlungsgeschick und Verhandlungsstärke
  • Vertrauenswürdigkeit
  • Wirkung auf Außenstehende
  • Zielausrichtung
  • Zuverlässigkeit

Die Liste der Leistungskriterien ist damit nicht abgeschlossen; es können weitere Kriterien am jeweiligen Arbeitsplatz wichtig sein. Eine eindeutige Zuordnung in die Bereiche Arbeitsergebnisse oder Verhalten ist nicht immer möglich – es kommt darauf an, wie das Kriterium gemeint ist. Dennoch sind diese Leistungskriterien Beispiele dafür, was alles beurteilt werden kann. Im Unternehmen müssen sie bezogen auf die jeweilige Stelle ausgewählt, angepasst und konkretisiert werden.

Leistungskriterien bereichs- oder stellenspezifisch entwickeln

Die Leistungskriterien können so formuliert werden, dass sie für alle Stellen im Unternehmen passen. Besser ist jedoch, bereichs- oder stellenspezifische Kriterien zu entwickeln. Um die Vergleichbarkeit und Akzeptanz zu gewährleisten, sollten allgemeine Kriterien benannt sein, die für alle gelten. Aus diesen lassen sich dann stellenspezifische Kriterien ableiten.

Empfehlenswert ist, den Katalog der Leistungskriterien nicht zu umfangreich zu machen, sondern sich auf diejenigen zu fokussieren, die für die jeweilige Stelle wichtig sind und für die möglichst messbare Kennzahlen oder nachvollziehbare und belegbare Indikatoren zur Leistungsmessung angegeben werden können.

Subjektivität und Messbarkeit der Leistungskriterien

Nur wenige Kriterien zur Leistungsbeurteilung lassen sich in eindeutigen Messgrößen ausdrücken. Im Vertrieb können Umsatz oder Kundenwert (unmissverständlich definiert) solche Messgrößen zur Leistungsbeurteilung sein. Oft unterliegt die Beurteilung aber sehr vielen subjektiven Einflüssen.

Deshalb ist es wichtig, dass die beurteilende Person (Führungskraft) und die beurteilte Person (Mitarbeiterin oder Mitarbeiter) schon bei der Zielvereinbarung und auch bei der Beurteilung selbst abstimmen, woran sie ein bestimmtes Leistungsurteil festmachen. Erwartungshaltung und Wahrnehmung müssen miteinander besprochen werden. Es sollte Transparenz herrschen. Das betrifft zwei unterschiedliche Aspekte:

Messverfahren                                                                                   

Wie wird gemessen, welche Leistungen eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter erbringt? Beispiele sind: Dokumentenauswertungen (z.B. Stichproben zu Fehlern im Briefwechsel), Beobachtung am Arbeitsplatz, Mystery Shopping, Befragung anderer Personen.

Messwerte

Kennzahlen, Indikatoren oder Beispiele, die sichtbar machen, ob und wie die vereinbarte Leistung erbracht wurde.

Welche Bewertungsfehler bei der Leistungsbeurteilung lauern

Da die Leistungsbeurteilung häufig an konkreten Beispielen oder positiven und negativen Vorfällen festgemacht wird, kann es auch zu systematischen Bewertungsfehlern kommen. Solche können sein:

  • Halo-Effekt: Ein einzelnes Merkmal oder Vorkommnis dominiert andere besonders stark.
  • Attributionsfehler: Positive oder negative Leistungen werden auf falsche Ursachen zurückgeführt, zum Beispiel auf die Rahmenbedingungen statt auf die Kompetenzen der beurteilten Person.
  • Selektive Wahrnehmung: Es werden nur solche Beispiele wahrgenommen, die das bestehende (Vor-) Urteil bestätigen.
  • Relative Wahrnehmung: Personen werden relativ zu anderen oder im Vergleich zu einem früheren Zeitpunkt beurteilt. Das Ausgangs- oder Vergleichsniveau der Leistungsbeurteilung wird unterschiedlich festgelegt.
  • Vorurteile: Vorurteile aufgrund eines früheren ersten Eindrucks oder persönlicher Sympathien oder Antipathien.

Weitere Probleme der Beurteilung ergeben sich daraus, dass unterschiedliche Vorgesetzte an die Leistungen ihrer Beschäftigten jeweils ganz andere Erwartungen haben. Manche Vorgesetzte sind streng und vergeben vergleichsweise schlechte Noten an ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter; andere sind milde und vergeben lieber bessere Noten. Das gilt auch für die Differenzierung von Werturteilen. Wer Konflikte scheut, wird die Mitarbeiter alle sehr ähnlich bewerten, um nicht in Begründungsnot für eine differenzierte Bewertung zu kommen.

Werteskala für die Leistungsbeurteilung

Die Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann anhand der ausgewählten Kennzahlen und Indikatoren erfolgen. Es muss allerdings ergänzt werden, welche Werte „gut“ und welche „schlecht“ sind. Das ergibt sich aus den Zielen, die erreicht werden sollen. Schließlich sollten die unterschiedlichen Leistungskriterien, die Kennzahlen und die Indikatoren auch vergleichbar sein. Deshalb werden Sie auf eine Werteskala übertragen.

Das Prinzip der Schulnote dürfte den Vorgesetzten und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am besten geläufig sein. Vergleichbar ist eine Skalierung nach Punkten, die mehr oder weniger differenziert ausfallen kann. Andere nutzen bestimmte Begriffe, um eine Rangfolge von Urteilen abzubilden. Wichtig ist, dass diese Skalen immer:

  • genau erläutert werden und klar ist, was eine Note, ein Punkt oder ein Begriff bedeutet;
  • differenziert genug sind, sodass unterschiedliche Leistungen mit der Skala darstellbar sind;
  • nicht zu differenziert oder kompliziert sind, sodass die Auswahl eines Werts schwierig ist (und Streit darüber entsteht, ob die Leistung einer 2,2 oder 2,3 entspricht);
  • für die Vorgesetzten und für die Beschäftigten nachvollziehbar und akzeptabel sind.

Manche Unternehmen wollen eine „Gesamtnote“ ausweisen, weil diese mit bestimmten Entscheidungen zum Entgelt oder zur Personalentwicklung verbunden sind. Dann muss die Skala so gewählt werden, dass die Werte addierbar sind (metrische Skala).

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gleiche Aufgaben erfüllen und mit denen gleiche Ziele vereinbart wurden, miteinander zu vergleichen. Die Beurteilung ist dann relativ zu einem besten oder durchschnittlichen Mitarbeiter. Hier muss darauf geachtet werden, dass alle nach der gleichen Relation beurteilt werden. Gegebenenfalls kann ein „idealer Mitarbeiter“ der „Eichung“ dienen.

Aber nicht immer ist die Anwendung einer Skala oder einer Benotung sinnvoll. Manchmal genügt eine beschreibende und qualitative Bewertung in eigenen Worten. Doch auch hier ist Vorsicht geboten: Wie bei Arbeitszeugnissen kann es zum Streit darüber kommen, wie ein Begriff zur Leistungsbeschreibung gemeint ist, ob er eine sehr gute, eine gute oder nur befriedigende Leistung ausdrückt.

Praxis

Stellen Sie die für Sie relevanten Kriterien zur Leistungsbeurteilung zusammen und formulieren Sie die Kriterien möglichst konkret. Legen Sie diese dann im Gespräch zur Zielvereinbarung mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter fest.

Mit der folgenden Excel-Vorlage können Sie einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach einem einfachen A-B-C-Schema bewerten. Dazu finden Sie eine Reihe von Kriterien wie Motivation, Identifikation mit dem Unternehmen, Einsatzbereitschaft, Leistungsbereitschaft, Aufstiegsmöglichkeiten, Kommunikation, Teamarbeit, Kundenorientierung – und dafür drei mögliche Ausprägungen in Bezug auf: gut, mittelmäßig, schlecht.

Schließlich können Sie mit der folgenden Excel-Vorlage eine Einstufung in einem Portfolio-Diagramm vornehmen, indem Sie mehrere Beschäftigte nach ihrem Potenzial und ihrer Leistung (Performance) einschätzen und vergleichen.

Lesen Sie im nächsten Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels, wie Sie als Führungskraft das Beurteilungsgespräch richtig vorbereiten und durchführen.