Prozesse bewertenWie wird die Prozessqualität gemessen?

Wer seine Prozesse gestalten oder verbessern will, muss wissen: wozu? Die Antwort findet sich in den Unternehmenszielen, in der Unternehmensstrategie und in den strategischen Plänen und Absichten, die das Unternehmen verfolgt.

Kern jeder Unternehmensstrategie ist der Wille, sich im Wettbewerb zu behaupten und die eigenen Ziele zu erreichen. Die optimale Prozessorganisation soll genau das gewährleisten.

Um das Mittel „Prozessmanagement“ auf den Zweck „Zielerreichung und Strategieumsetzung“ auszurichten, müssen die zentralen strategischen Ziele und Bausteine klar sein. Sie werden im Rahmen der Strategieplanung bestimmt. Aus ihnen lassen sich Anforderungen an das Prozessmanagement ableiten.

Beispiele für strategische Ziele und Anforderungen

Wenn die Strategie des Unternehmens klar ist, lassen sich daraus die Kernkompetenzen und damit die wichtigen Kernprozesse ableiten, die dafür notwendig sind. Sie bilden das Grundgerüst der Prozessorganisation. Ähnlich wie ein Organigramm kann dieses Grundgerüst die Funktionsweise eines Unternehmens auf der obersten Prozessebene abbilden.

Dieses Abbild wird als Unternehmensprozessmodell bezeichnet. Jedes Unternehmen sollte ein Unternehmensprozessmodell haben und in Form einer Wertkette visualisieren.

Michael E. Porter hat mit seiner Wertkette ein allgemeines Modell beschrieben, an dem Sie sich mit Ihrem Prozessmodell orientieren können (siehe Abbildung 10).

Mit dem Unternehmensprozessmodell als Wertkette können Sie prüfen, ob Ihr Unternehmen strukturell richtig auf Ihre Ziele und Strategien ausgerichtet ist – eine erste Prüfung der Prozessqualität im Hinblick auf Kompatibilität mit Zielen und Strategien.

Die Kernprozesse, wertschöpfende oder Leistungsprozesse im Unternehmen tragen unmittelbar zu den Unternehmenszielen und Strategien bei. Andere Prozesse haben eine unterstützende Funktion, indem sie dafür sorgen, dass die Wertschöpfungsprozesse besser funktionieren. Auch diese Prozesse müssen funktionieren und wichtige Anforderungen erfüllen.

Das betrifft beispielsweise unterstützende Prozesse wie die Personalbeschaffung, Finanzplanung, Controlling oder der Betrieb von Informations- und Kommunikationstechnologie. Außerdem gibt es die sogenannten Führungsprozesse. Darüber werden Ziele formuliert, Strategien geplant und für deren Umsetzung gesorgt.

Die Prozessqualität leitet sich für die wertschöpfenden und die unterstützenden Prozesse daraus ab,

• wie gut das Unternehmensprozessmodell zu den Zielen und Strategien des Unternehmens passt,
• wie gut sie auf die Rahmenbedingungen und Stakeholder-Anforderungen ausgerichtet sind,
• wie gut sie aufeinander abgestimmt sind und
• wie Führungs- und Unterstützungsprozesse ihren Beitrag dazu leisten.

Das Unternehmensprozessmodell muss „in sich stimmig und schlüssig“ sein – ähnlich wie das Organigramm eines Unternehmens. Dann fördert es die Prozessqualität.

Bereits auf der strategischen Ebene kann eine Diagnose erfolgen, die sichtbar machen soll, wie leistungsfähig die Prozesse und wie gut die Prozessqualität heute sind und in Zukunft sein können oder sollten. Das können Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der einzelnen Kernprozesse sein.

In einer prozessorientierten Organisation spielen folgende Leistungsparameter eine wichtige Rolle, die gleichzeitig die Prozessqualität sichtbar machen:

• Durchlaufzeit
• Termin- und Liefertreue
• Prozesskosten
• Qualität der einzelnen Prozessergebnisse und Prozessleistungen
• Fehlerrate
• interne und externe Kundenzufriedenheit
• Kundenbindung
• Produktivität

Die Produktivität eines Prozesses ergibt sich aus dem Verhältnis Prozess-Output zu Prozess-Input.

Prozess-Output

Der Prozess-Output umfasst die Anzahl der Ergebnisse, auf die der Prozess ausgelegt ist. Diese Ergebnisse und ihre Einheiten (Stück, Tonnen etc.) werden auch als Mengentreiber bezeichnet.

Beispiele für Prozess-Output

• Anzahl von Gehaltsabrechnungen, die monatlich von der Personalverwaltung im Prozess „Gehälter ermitteln und auszahlen“ erstellt werden.
• Anzahl von Baugruppen, die täglich in der Produktion im Prozess „Baugruppen-Montage“ zusammengebaut werden und den Qualitätsanforderungen entsprechen.

Prozess-Input

Dem Prozess-Output wird der Prozess-Input gegenübergestellt. Da der Input unterschiedliche Formen in unterschiedlichen Einheiten haben kann, wird er meistens in Form von Kosten ausgedrückt. Deshalb brauchen Sie für Ihre Prozesse einen Prozesskostenplan.

Sie bestimmen für jeden Prozessschritt: Welche Ressourcen (Maschinen, Anlagen, Einrichtungen, Personen) werden mit den einzelnen Prozessschritten eingesetzt? Und: Welche Kosten entstehen vor dem Hintergrund der Stundensätze aus Einzelkosten und Gemeinkosten für diese Prozess-Inputs?

Beispiele für Prozess-Input

• Zur Gehaltsabrechnung braucht es Mitarbeitende mit einem Personalstundensatz und EDV-Systeme mit einem Maschinenstundensatz.
• Für die Baugruppen-Montage braucht es Mitarbeitende mit einem Personalstundensatz sowie Maschinen und Einrichtungen mit einem Maschinenstundensatz.

Prozess-Produktivität

Das Verhältnis von Prozess-Output zu Prozess-Input wird als Prozess-Produktivität bezeichnet. Wenn nur in Geldeinheiten gerechnet wird, wird damit auch die Wirtschaftlichkeit des Prozesses bestimmt. Dafür können unterschiedliche Indikatoren oder Kennzahlen gebildet werden – je nachdem, welche Größen und Einheiten für einen Vergleich miteinander in Beziehung gebracht werden.

Beispiele für Prozess-Produktivität

• Prozess-Input / Prozess-Output für Gehaltsabrechnungen: 25 EUR kostet eine Gehaltsabrechnung.
• Prozess-Output / Prozess-Input für die Baugruppen-Montage: 10 Baugruppen werden pro Stunde und pro Mitarbeiter montiert.

Jeder Prozess, ob Hauptprozess, Kernprozess oder Teilprozess, hat Risiken. Diese ergeben meistens durch die Komplexität eines Prozesses, durch seine Abhängigkeit vom Prozess-Input, durch Störfaktoren und durch sich ändernde Rahmenbedingungen.

Zur Beschreibung der Komplexität und des damit verbundenen Risikos, sind folgende Parameter zu betrachten:

• Wiederholungshäufigkeit: Wie oft wurde oder wird der Prozess pro Zeiteinheit durchgeführt?
• Determiniertheit: Wie viele Möglichkeiten der Prozessdurchführung gibt es?
• Kommunikationsintensität: Wie intensiv müssen sich die Mitarbeitenden innerhalb der Prozessdurchführung mit Kollegen im Team oder außerhalb des Teams abstimmen?
• Prozesskomplexität: Aus wie vielen Einzelschritten besteht ein Prozess und wie sind die Beziehungen zwischen ihnen (lineare Abläufe oder viele Abhängigkeiten und Rückkopplungen; viele unterschiedliche Wenn-Dann-Beziehungen)?
• Personalanzahl: Wie viele Mitarbeitende sind im Prozess eingebunden?
• Personalqualifikation: Welche Kompetenzen werden benötigt?
• Technisierung: Welche Technologien werden im Prozess eingesetzt? Wie fehleranfällig sind diese Technologien?
• Relevanz Zeit: Wie hoch ist der Zeitdruck?
• Relevanz Qualität: Wie hoch sind die Qualitätsanforderungen? Welche Toleranzen gibt es? Was passiert bei Prozessfehlern oder Mängeln?
• Relevanz Kosten: Welche Rolle spielen die Gesamtkosten des Prozesses? Wie hoch ist ihr Anteil an den Kosten des übergeordneten Prozesses, an den Produktkosten oder an den Gesamtkosten im Unternehmen?
• Relevanz Umfeld: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder ändern? Gibt es oft neue Zielvorgaben? Gibt es neue gesetzliche Vorgaben? Ändern sich die Akteure und Ansprechpartner im Außenraum?

Diese strategische Prozessanalyse und die Risikobewertung zeigen, wie leistungsfähig die Kernprozesse und Hauptprozesse des Unternehmens sind. Sie erkennen, ob jeweiligen Strategien und Ziele erreicht werden. Sie messen dies anhand einzelner Leistungsparameter. Und Sie prüfen, wie robust die Prozesse in Bezug auf die jeweiligen Risiken sind.

Dieses Ergebnis ist Indikator für die Prozessqualität und gleichzeitig Orientierungsrahmen für die Modellierung, Gestaltung und Optimierung der Prozesse.

Die Prozessqualität ist Grundlage für die Frage, ob Prozesse genauer analysiert und gegebenenfalls verändert, verbessert oder optimiert werden müssen.