FührungspositionWie Sie als Führungskraft Autorität entwickeln

Jede Führungsrolle verlangt ein gewisses Maß an Autorität. Ohne Autorität ist keine Führung möglich. Aber wie stellen Führungskräfte sie her?

In Zeiten von flachen Hierarchien und politischer Korrektheit gleicht der Aufbau von Autorität einem unerreichbaren Spagat: Verschaffen Sie sich Autorität in Ihrer Führungsrolle, ohne autoritär zu sein. Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter an die Hand und kommunizieren Sie klipp und klar und überzeugend, ohne bevormundend zu sein. Seien Sie Chef, Freund und „Everybody’s Darling“, während Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichzeitig motivieren und zu Höchstleistungen anspornen. Seien Sie charismatisch und um jeden Preis mit allem, was Sie tun, erfolgreich. Forderungen dieser Art begegnen wir immer wieder. Sie sind eine Reflexion des Wunsches nach einer idealtypischen Autoritäts- und Führungsperson. Aber diese Vorgaben können nicht erfüllt werden.

Mit Berücksichtigung der folgenden fünf Aspekte schaffen Führungskräfte Mehrwert in ihrem Team, indem sie für klare Verhältnisse sorgen und damit Autorität erzeugen.

Führungsrolle akzeptieren und annehmen

Mit der Übernahme einer Führungsrolle gelten plötzlich neue Regeln. Unter den Kolleginnen und Kollegen machen sich oft Unmut, Frust und Neid breit. Bisher solidarisch, fallen sie einem nun in den Rücken. Anfängliche Unsicherheit wird gnadenlos ausgenutzt und Grenzen werden ausgetestet. Um diese Situation unter Kontrolle zu bringen, sind Mut und Anstrengung erforderlich. Der erste Schritt dazu ist, den Rollenwechsel im eigenen Bewusstsein zu vollziehen. Führungskräfte müssen ihre Führungsrolle akzeptieren, da erst dadurch ein authentischer Wechsel in diese Position erfolgt.

Autorität

Autorität ist die soziale Stellung, die einer Person von anderen Personen zugeschrieben wird. Die Autorität zeigt sich im hohen Ansehen, das diese Person genießt, und durch den Einfluss auf das Denken und Handeln anderer Menschen, die sich nach ihr richten. Autorität kann entstehen durch besondere Eigenschaften, die einer Person zugeschrieben werden, wie etwa Fähigkeiten oder eine hohe fachliche Sachkenntnis; sie kann auch entstehen durch die Position, die eine Person innehat, also zum Beispiel Vorgesetzte oder ein bestimmter Amtsträger.

Spielregeln festlegen

Führungskräfte stellen die Rahmenbedingungen und Regeln für die zukünftige Zusammenarbeit auf, kommunizieren diese klipp und klar und positionieren sich damit von Anfang an als Leitpersonen. Relevante Themen, die eine Führungskraft ansprechen sollte, sind:

  • Abgrenzung zwischen Führung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
  • Erwartungen an das Team
  • Zuordnung von Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Gestaltung von Abläufen
  • Regelung von Terminen und Arbeitszeiten
  • Budget- und Ressourcenverwaltung

Eine Führungskraft sollte auch den Nutzen aufzeigen, den das Team von der neuen Situation hat. Umso klarer und zielstrebiger die Führungskraft die Rahmenbedingungen klärt, desto eindeutiger festigt sie ihren Autoritätsanspruch – und damit ihre Führungsposition.

Klar und verbindlich kommunizieren

Klare und verbindliche Kommunikation erfordert eine transparente Erwartungshaltung und gemeinsame Zielabstimmung zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Für die Führungskraft bedeutet das, Anweisungen unmissverständlich und empfängerorientiert zu formulieren sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen. Das Team muss wissen, wohin die Reise geht und was von ihm erwartet wird.

Um dies zu erreichen, braucht es klare Zielvereinbarungen – beispielsweise nach der SMART-Formel. Die Erwartungshaltung muss für beide Parteien verständlich und klar definiert sein. Für ein gemeinsames Zielverständnis sollte bei wichtigen Aufgaben zusätzlich eine Zielbeschreibung angefertigt werden. Eine gute Zielbeschreibung ist eine eindeutig formulierte und klar verständliche schriftliche Fixierung des Ziels mit Angabe der Durchführungsvorgaben, Rahmenbedingungen und Leistungsanforderungen. Die Beschreibung sollte nicht länger sein als eine DIN-A4-Seite und von allen Beteiligten unterschrieben werden.

Aufgabenerfüllung kontrollieren

Zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft gehören die Ergebnis- und Fortschrittskontrolle von zu erledigenden Aufgaben sowie die Überprüfung, ob die Spielregeln des Miteinanders eingehalten werden. Die Kontrolle sollte im Rahmen der Begleitung oder Hilfestellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgen und somit eine übliche Tätigkeit innerhalb der Linien- beziehungsweise Projektarbeit sein. Allerdings sollte nicht alles einer ständigen Kontrolle unterzogen werden. Dies wirkt sich zum einen negativ auf die Mitarbeitermotivation aus, und zum anderen ist es schlichtweg nicht möglich, alles zu kontrollieren. Aufmerksamkeit, Bauchgefühl und Stichproben sowie die Überprüfung von Endergebnissen und Faktoren mit Frühwarncharakter, wie zum Beispiel Meilensteine, sollten ausreichen.

Soziale Kompetenz zeigen

Den Idealtypus einer Führungskraft gibt es nicht. Die propagierten Erwartungen an Führungskräfte und die Eigenschaften, die ihnen üblicherweise zugeschrieben werden, sind meist unerreichbar. Entscheidend für den Erfolg sind vier grundlegende Eigenschaften:

  • Auf Menschen zugehen
  • Gespräche führen
  • Menschen einbeziehen
  • Konstruktiv mit Menschen arbeiten

Soziale Kompetenz zu zeigen bedeutet allerdings nicht, auf jeden Wunsch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzugehen. Insbesondere Führungskräfte müssen oftmals unpopuläre Entscheidungen treffen – und diese vertreten können.

Fazit

In Zeiten von flachen Hierarchien und teamorientiertem Arbeiten mögen die Festlegung der Spielregeln und die Kontrolle von deren Einhaltung durch die Führungskraft auf den ersten Blick ungewohnt wirken. Jedoch ist Führung kein partnerschaftlicher Akt, in dem alle Beteiligten gleichgestellt sind und gemeinsam über die anstehenden Aktivitäten entscheiden. Führung beinhaltet eine asymmetrische hierarchische Ordnung, die die Führungskraft befähigt, das Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch gezielte Interaktion im Rahmen der betrieblichen Aufgaben zu steuern.

Eine erfolgreiche Wahrnehmung dieser Führungsrolle verlangt ein gewisses Maß an Autorität, da ohne ein faktisch akzeptiertes Autoritätsverhältnis Ineffizienzen bei der Interaktion entstehen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können beispielsweise dazu tendieren, die Entscheidungen der Führungskraft in Frage zu stellen und ihren eigenen Absichten, anstatt den Anweisungen und Zielen der Führungskraft, zu folgen. Dies kostet Zeit und Kraft und unterminiert die Rolle und die Position der Führungskraft.

Der Grundstein, um die erforderliche Autorität zu entwickeln, ist die Akzeptanz und Annahme der Führungsrolle durch die Führungskraft. Es ist ihre Aufgabe und ihre Verantwortung, die an sie gestellten Ziele mit ihrem Team zu erreichen. Wenn die Führungskraft dazu nicht bereit dazu ist, wird sie keine Autorität in ihrer Funktion entwickeln. Darüber hinaus muss sie die Verhaltensregeln und Rahmenbedingungen definieren, die die Interaktionen regeln, und damit eine Umgebung schaffen, die die Erreichung der an sie gestellten Aufgaben und Zielen unterstützt.

Ferner muss die Führungskraft eindeutig definierte Ziele setzen und diese klar und verbindlich kommunizieren. Auf dieser fachlichen Ebene kann die Führungskraft ihre Autorität sachlich und zielorientiert entwickeln und über eine entsprechende Ergebniskontrolle nachhalten. Hierfür sollte die Führungskraft konsequent auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugehen und sie konstruktiv in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen, ohne das Ruder aus der Hand zu geben. Der Kern der Autoritätsentwicklung für eine Führungskraft besteht daher aus einer transparenten, vertrauensvollen und verbindlichen Interaktion mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Bedürfnisse und Kenntnisse berücksichtigt und sich gleichzeitig konsequent an den fachlichen Aufgaben und Zielen orientiert.

Dazu im Management-Handbuch

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