MitarbeiterführungSo gelingt die Führung virtueller Teams

Viele virtuelle Teams scheitern. Mit der richtigen Vorbereitung und der Berücksichtigung kultureller Unterschiede durch die Führungskräfte kann das vermieden werden.

Oft reichen schon einige freie Mitarbeiter oder ständig wechselnde Projektteams vor Ort und die Führung auf Distanz, also die virtuelle Führung, und ihre nicht zu unterschätzenden Herausforderungen werden sichtbar. Wenn es bei virtueller Führung zu Problemen kommt, liegt das nicht selten an einer mangelnden Vorbereitung und Professionalität im Umgang mit virtuellen Teams.

Warum virtuelle Teams oft scheitern

Da treffen zum Beispiel fachlich kompetente Teammitglieder unter der Leitung einer fachlich kompetenten Führungskraft virtuell aufeinander und sollen nun mittels technischer Kooperationsinstrumente erfolgreich zusammenarbeiten, Höchstleistungen erbringen und alle Ziele in kürzester Zeit erreichen. Doch so einfach ist das in der Praxis nicht. Studien zeigen, dass viele virtuelle Teams scheitern. Vereinzelt sprechen Wissenschaftler sogar davon, dass neun von zehn virtuellen Teams es nicht schaffen, im Sinne der Unternehmensziele zusammenzuarbeiten und die geforderten Ergebnisse zu bringen. 

Die Hauptursachen für ein Scheitern virtueller Teams sind folgende:

Wenig persönliche Kontakte

Vertrauen, die Grundlage funktionierender Teams, baut sich in persönlichen Kontakten auf und nicht nur digital.

Fehlende gemeinsame Regeln

Jedes funktionierende Team besitzt ein Set von gemeinsamen Regeln, nach denen sich zwischenmenschliche Interaktion und Kooperation abspielen. Diese bilden sich in der Regel im Zusammenspiel vor Ort heraus, doch diese Zeit haben virtuelle Teams nicht.

Konflikte auf Distanz

Aufgrund der räumlichen Distanz werden Konflikte in virtuellen Teams meist erst erkannt, wenn es schon zu spät ist und Teammitglieder das Arbeiten einstellen oder das Team verlassen.

Fehlende oder falsche Führung

Virtuelle Teams führen sich nicht von selbst. Sie benötigen einen strukturierten, aber wenig kontrolllastigen Führungsstil.

Kulturelle Missverständnisse

Kulturelle Unterschiede in virtuellen Teams werden oft nicht thematisiert. Dies können Unterschiede zwischen nationalen Kulturen, Unternehmenskulturen oder funktionalen Kulturen, also zum Beispiel zwischen den Abteilungen Marketing oder Buchhaltung, sein. 

Damit die Führung virtueller Teams gelingt, sollten die folgenden drei Aspekte berücksichtigt werden.

Teamstart vorbereiten und durchführen

Je professioneller Führungskräfte den Start eines virtuellen Teams vorbereiten und durchführen, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit des Teamerfolgs. Dazu eignet sich ein ein- bis zweitägiges Kick-Off-Meeting mit allen Teammitgliedern, das idealerweise persönlich, also von Angesicht zu Angesicht stattfindet. Die wichtigsten Inhalte eines solchen Meetings sind:

Persönliches Kennenlernen und Interaktion

Das Ziel ist Teambuilding, also der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. Sie entstehen nur, wenn sich die Teammitglieder persönlich sehen können, sozial interagieren und eine Grundsympathie entwickeln.

Klärung der Gruppenaufgaben

Ziel ist die Klärung des Auftrags, der Rollen und Aufgaben der einzelnen Teammitglieder, die Einbeziehung von Stakeholdern vor Ort sowie wichtige Deadlines.

Technologische Umsetzung

Ziel ist eine Definition der zu nutzenden Kommunikationsmittel:

  • Wann wird via Telefon, Video-, Audiokonferenz, E-Mail oder persönlich kommuniziert?
  • Wo werden gemeinsam bearbeitete Dokumente abgelegt?
  • Wer beantwortet bis wann welche Anfragen?
  • Wer stellt kompatible und geeignete Kommunikationstechnologie zur Verfügung?
  • Wird diese Technologie von jeder und jedem beherrscht und hat jede und jeder Zugang dazu?

Entwicklung von Teamnormen und Regeln

Ziel ist, die in einem „Face-to-Face-Team“ vorherrschenden ungeschriebenen Regeln nicht über einen längeren Zeitraum durch gruppendynamische Kämpfe zu entwickeln, sondern in einer ein- bis zweistündigen Diskussion festzulegen. Standard-Themen sind:

  • Telefon-, Video-, E-Mail- und Audio-Etikette
  • Entwicklung von Richtlinien zur zeitlichen Bearbeitung von Telefongesprächen, E-Mails und Voice-Mails
  • Meeting-Management
  • Einräumen von mehr Zeit für Nicht-Muttersprachler
  • Nutzung einer Meeting-Agenda
  • Protokollführung
  • Umgang mit unterschiedlichen Zeitzonen
  • Festlegung einer gemeinsamen Sprache
  • Umgang mit Konflikten (Definition eines Konflikts und dessen Eskalation)

Kulturelle Aspekte berücksichtigen

Ziel ist eine optimale Nutzung der kulturellen Unterschiede und eine größtmögliche Vermeidung kultureller Konflikte. Die drei zu besprechenden Kategorien sind:

Nationale kulturelle Unterschiede

Führungskräfte sollten die typischen kulturellen Unterschiede beziehungsweise Verhaltensweisen mit ihrem Team offen besprechen und klarstellen, dass diese Unterschiede ausreichend Konfliktpotenzial bieten.

Kulturelle Unterschiede zwischen Unternehmen

Kulturelle Unterschiede zwischen Teammitgliedern, die aus unterschiedlichen Unternehmen kommen, sind normal. Die einen geben sich vielleicht eher harmonisch, andere lieben die ellbogengeprägte Konkurrenz.

Kulturelle Unterschiede innerhalb eines Unternehmens

Spannungen können zwischen verschiedenen Abteilungen und Teams innerhalb eines Unternehmens entstehen. Eine tiefgehende Diskussion der Konfliktpunkte versetzt virtuelle Projektteams in die Lage, in potenziellen Konfliktsituationen die emotionale Struktur und die Denkstruktur der anderen zu verstehen und dementsprechend zu agieren.

Virtuelle Teams im Alltag führen

Wenn das Kick-off-Meeting beendet ist, beginnt für Führungskräfte der Alltag der virtuellen Teamführung. Das Erarbeitete muss umgesetzt, gefestigt und das Team engagiert, leistungsstark und erfolgreich gehalten werden. Die wichtigsten Punkte sind:

Soziale Kontakte aufrechterhalten

Erfahrungsgemäß fokussieren sich Mitglieder virtueller Teams schnell auf die aufgabenbezogenen Aspekte der Teamarbeit. Das ist der Sinn und Zweck eines Teams. Allerdings kommt dabei die soziale Seite oft zu kurz. Virtuell erfahrene Führungskräfte richten es so ein, dass vor und nach virtuellen Konferenzen kurz Zeit für etwas Smalltalk bleibt, an dem sie selbst regelmäßig teilnehmen und so als Vorbild fungieren.

Durch persönliche Meetings Vertrauen aufbauen

Auch virtuelle Teams leben von persönlichen Beziehungen. Ein bis zwei Meetings im Jahr reichen aus und leisten gute Dienste im Vertrauensaufbau. Die Teammitglieder, die öfter reisen und häufig in anderen Niederlassungen unterwegs sind, können dies für die Pflege informeller Kontakte nutzen.

Gemeinsam feiern

Anlässe für Teamfeiern sind erreichte Ziele, Meilensteine in Projekten, Jubiläen, Hochzeiten oder Geburtstage. Ob der kurze Dankesanruf bei einem Kollegen für die schnelle Hilfe oder eine Webkonferenz, um die erfolgreiche Beendigung eines Projekts gebührend zu feiern: Gesten erhalten die Freundschaft, fördern Vertrauen und Teamkohäsion und untermauern die natürliche Autorität der Führungskraft.

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