Qualitätsmanagement ISO 9001Die Umsetzungsabschnitte der ISO 9001 zur Unterstützung (DO)

Im ersten Teil der Abschnitte zur Umsetzung der ISO 9001 (DO) geht es um die Ressourcen, die alle Mitarbeiter brauchen, um die Anforderungen des Qualitätsmanagements zu erfüllen. Sie klären insbesondere, ob die Kompetenzen vorhanden sind und stellen Messmittel und Prüfinstrumente zur Verfügung.

Ressourcen zur Verfügung stellen

Für die Umsetzung und das Doing im Qualitätsmanagement braucht es vor allem geeignete Ressourcen in ausreichender Menge. Dazu wird im Abschnitt 7 „Unterstützung“ und dort im Unterabschnitt 7.1 „Ressourcen“ festgelegt:

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„7.1.1 Allgemeines

Die Organisation muss die erforderlichen Ressourcen für den Aufbau, die Verwirklichung, die Aufrechterhaltung und die fortlaufende Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems bestimmen und bereitstellen.

Die Organisation muss Folgendes berücksichtigen:

a) die Fähigkeiten und Beschränkungen von bestehenden internen Ressourcen;

b) was notwendigerweise von externen Anbietern zu beziehen ist.“ (S. 25f.)

In den folgenden Ausführungen der Norm zu den Ressourcen wird das Personal genannt und dessen Prozessumgebung wird hervorgehoben. Sie soll den Mitarbeitern eine Qualitätsproduktion ermöglichen. Die Prozessumgebung bezieht sich auf die soziale, psychische und physische Umgebung. In Anmerkungen werden dazu Beispiele genannt.

Für die Bewältigung der Prozesse muss Klarheit über die Aufgaben bestehen. Stellenbeschreibungen sind dafür das beste Mittel. Die Stellen mit passenden Personen zu besetzen, erfordert eine qualifizierte Auswahl oder eine aufgabenspezifische Qualifizierung der betroffenen Personen. Auch hier, wie bei anderen Ressourcen, ist der Risikogedanke einzubeziehen. Beispiele für mögliche Risiken bei Personalressourcen sind die Altersstruktur in manchen Unternehmen, Sprachbarrieren bei ausländischen Mitarbeitern oder die Abwendung von den Unternehmenszielen aufgrund von Unverständnis oder Frust bei den Mitarbeitern.

Konformität von Produkten und Dienstleistungen sicherstellen

Während man den vielfältigen Faktoren des Arbeitsprozesses in der Norm weniger Aufmerksamkeit widmet, sind die Ausführungen zur Sicherung der Konformität von Produkten und Dienstleistungen ausführlicher.

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Im Abschnitt 7.1.5 „Ressourcen zur Überwachung und Messung“ heißt es unter „Allgemeines“: „Die Organisation muss die Ressourcen bestimmen und bereitstellen, die für die Sicherstellung gültiger und zuverlässiger Überwachungs- und Messergebnisse benötigt werden, um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen mit festgelegten Anforderungen nachzuweisen.

Die Organisation muss sicherstellen, dass die bereitgestellten Ressourcen:

a) für die jeweilige Art der unternommenen Überwachungs- und Messtätigkeiten geeignet sind;

b) aufrechterhalten werden, um deren fortlaufende Eignung sicherzustellen.

Die Organisation muss geeignete dokumentierte Informationen als Nachweis für die Eignung der Ressourcen zur Überwachung und Messung aufbewahren.“ (S. 27)

Unter bestimmten Bedingungen verschärfen sich diese Anforderungen noch, wenn nämlich die Rückführbarkeit der Messungen nachgewiesen werden muss. Dann ist gefordert:

  • geeignete Messmittel und Messverfahren bereitzustellen
  • Qualifikation des Messenden zu gewährleisten
  • Regelmäßigkeit und Rhythmus der Messungen sicherzustellen
  • Dokumentation der Messergebnisse
  • regelmäßige Kalibrierung und Verifizierung gegen Normale, Eichung des Messmittels

In den Vorgängerversionen der Norm konnte der Gebrauch von Messmitteln ausgeschlossen werden, nun wird jedem Unternehmen die Überwachung und Messung abverlangt. Und sollte in dem einen oder anderen Unternehmen eine Kalibrierung gar nicht möglich sein (denken wir an Bildungsdienstleister), so ist dies im Kontext des Unternehmens zu beschreiben. Messungen sind aber auch hier möglich: beispielsweise durch Auszählen von erfolgreichen Abschlüssen oder von Abschlüsse mit den Noten „1“ und „2“.

Wissen und Know-how der Mitarbeiter zum Qualitätsmanagement gewährleisten

Völlig zu Recht ist der Abschnitt über das notwendige Wissen des Unternehmens für eine normengerechte Produktion mit der Ausgabe 2015 der ISO 9001 erweitert worden. Das Unternehmen muss das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestimmen und erhalten. Es ist dies kein allgemeines Wissen, sondern firmenspezifisches Know-how, ohne das keine (qualitätsgerechte) Produktion möglich ist.

Es handelt sich im eigentlichen Sinne um Expertise, um anwendungsbereites Wissen, anfänglich aus externen Quellen herrührend wie Qualifikationseinrichtungen, später dann von Kunden, aus Patent- und Fachzeitschriften, ständig gespeist durch interne Quellen und durch Erfahrungen. Seitdem Informationen in gewaltigem Maße angewachsen sind und zur Verfügung stehen, hat die Praxis gezeigt, dass nicht-dokumentiertes Wissen einen enormen Einfluss auf das Unternehmen hat und dass es auch leicht verloren gehen kann. Hier sei auf Abschnitt 7.1.4 „Prozessumgebung“ verwiesen, wenn nämlich Stress und Überarbeitung zur Einschränkung oder gar zum Verlust eines Mitarbeiters führen.

Implizites Wissen und Erfahrungen sichern und pflegen

Die Sicherung von Erfahrungen und von Know-how, das nur in den Köpfen der Mitarbeiter zu finden ist, ist eine riesige Herausforderung. Man ist erfreut über Allgemeinwissen, vielleicht auch über das „private Wissen“ der Mitarbeiter, gefragt aber ist das Leistungswissen, das unabdingbar für die Prozessdurchführung im Unternehmen ist. Alle Versuche, dieses Wissen in allgemein zugängliche Informationen zu verwandeln, wie etwa Wissenslandkarten zu malen, Firmen-Wikis anzulegen, haben zwar beträchtlichen Aufwand mit sich gebracht, nicht aber die erhofften Wirkungen erzielt. Nach wie vor bleibt die Erkenntnis, dass das internale Wissen der Mitarbeiter auch nicht annähernd vollständig externalisiert werden kann. (Jedenfalls, solange die Künstliche Intelligenz auf sich warten lässt.)

Nach wie vor bleibt die Hauptaufgabe der Personalabteilung, dieses Wissen der Mitarbeiter zu pflegen. Und zwar nicht nur das Leistungs- und Fachwissen, sondern mehr und mehr auch Methodenkompetenz, die Mitarbeiter in die Lage versetzt, auf Veränderungsprozesse produktiv zu reagieren oder sie gar selbst vorherzusehen oder voranzutreiben. Deshalb ist ein weites Feld der Qualifizierungsmöglichkeiten entstanden und in vielen Unternehmen ist es zur Routine geworden, Mitarbeiter zu qualifizieren. Für das Qualitätsmanagement wird deshalb ein Weiterbildungsplan erarbeitet.

Hilfreich in diesem Falle könnte ein Blick in die DIN SPEC 91281 „Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen“ sein.

Kompetenz und Bewusstsein für das Qualitätsmanagement fördern

Zu diesem wichtigen Abschnitt 7.1.6 „Wissen der Organisation“ sind hinzugekommen die Abschnitte 7.2 „Kompetenz“ und 7.3 „Bewusstsein“.

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7.2 Kompetenz

„Die Organisation muss:

a) für Personen … die erforderliche Kompetenz bestimmen;

b) sicherstellen, dass diese Personen auf Grundlage angemessener Ausbildung, Schulung oder Erfahrung kompetent sind;

c) wo zutreffend, Maßnahmen einleiten, um die benötigte Kompetenz zu erwerben, und die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen zu bewerten:

d) angemessene dokumentierte Informationen als Nachweis der Kompetenz aufbewahren.“ (S. 29)

Seit Jahrzehnten gibt es einen Streit unter Bildungsforschern über Sinn und Unsinn formalisierter Qualifikationsnachweise. Heute vergeht keine Schulung, die nicht mit einem Teilnahmezertifikat beendet wird und kaum eine Schulung, in der nicht ein Feedback abgefordert wird. Doch der Nachweis der Wirksamkeit kann auf diese Weise niemals erfolgen. Noch so interessant dargebotene Informationen zum Fachgebiet müssen beim Teilnehmer internalisiert werden. Und ihre Wirksamkeit kann bestenfalls in Tests erprobt, letztlich aber erst in der Unternehmenspraxis eingeschätzt und geprüft werden.

In der Bürokratie behilft man sich mit dem Kleingedruckten, dass der Vertrag nicht nur gelesen, sondern auch verstanden wurde. Im Unternehmen müssen die Teilnehmer an einer Arbeitsschutzbelehrung gegenzeichnen, aber ob sie sich der Gefahren wirklich bewusstgeworden sind, steht auf einem anderen Blatt. Deshalb gibt es in der ISO 9001 den Abschnitt „Bewusstsein“.

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7.3 Bewusstsein

„Die Organisation muss sicherstellen, dass die Personen, die unter Aufsicht der Organisation Tätigkeiten verrichten, sich Folgendem bewusst sind:

a) der Qualitätspolitik;

b) der relevanten Qualitätsziele;

c) ihres Beitrags zur Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems, einschließlich der Vorteile einer verbesserten Leistung;

d) der Folgen einer Nichterfüllung der Anforderungen des Qualitätsmanagementsystems.“ (S. 29)

Kommunikation im Unternehmen festlegen

Mehr kann weder eine Norm noch ein Unternehmen vorbereitend tun, um Qualitätsprodukte zu sichern. Letztlich muss der Wille eines jeden Beschäftigten und dieses Bewusstsein hinzutreten, um den Buchstaben der Norm mit Geist zu erfüllen. Die Betriebswirtschaftslehre oder die Psychologie haben eine große Zahl von Motivatoren untersucht, die diesen Willen stärken können. Doch die Fülle der Einflussfaktoren und noch mehr der Wandel der Beteiligten und ihres Umfelds sorgen dafür, dass es kein alleinseligmachendes Betriebsmodell geben kann.

Permanente Kommunikation ist das Gleitmittel, um die Anforderungen des Qualitätsmanagements permanent umzusetzen oder wenigstens unerwünschte Abweichungen frühzeitig festzustellen. Deshalb sagt die ISO 9001 in Abschnitt 7.4 „Kommunikation“, dass das Unternehmen bestimmen muss,

  • wer,
  • worüber,
  • wann,
  • mit wem und
  • wie kommuniziert.

Während die Realisierung dieser Forderungen von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein kann, ist die Dokumentation definierter Kommunikationen zwingend. Sie wird von der Norm vorgeschrieben und durch Festlegungen des Unternehmens ergänzt. In den beiden nachfolgenden Unterabschnitten werden Forderungen erhoben, die in der Praxis mit erheblichen und wiederkehrenden Aufwänden verbunden sind. Es sind dies

  • Qualitätsanforderungsdokumente, die Soll-Zustände in Bezug auf das Qualitätsmanagementsystem, die Prozesse sowie deren Ergebnisse beschreiben und
  • Qualitätsaufzeichnungen, die dem Nachweis der Qualitätsfähigkeit des Unternehmens und seines Qualitätssystems dienen.

Beide Formen der Dokumentation, die in den vorhergehenden Normen getrennt definiert waren, sind nun unter dem Oberbegriff „dokumentierte Information“ subsumiert. Und die Anweisung zur Erstellung dokumentierter Verfahren ist entfallen. Es gibt also mehr Freiraum, der allerdings eine umsichtige Realisierung erfordert.

Dokumentation der Prozesse organisieren

Der Sinn der betrieblichen Dokumentation aller Prozessschritte hat sich nicht verändert. Die Norm unterscheidet Dokumente, die laufend für die Planung und Steuerung und als Hilfestellung der Mitarbeiter eingesetzt werden, und Dokumente, die Tätigkeiten oder Ergebnisse nachweisen und archiviert werden.

Die Dokumentation ist sinnvoll, damit

  • alle Mitarbeiter auf derselben Grundlage arbeiten,
  • neue Mitarbeiter schneller eingearbeitet werden können,
  • freie Mitarbeiter leichter in die Arbeit des Unternehmens zu integrieren sind,
  • Änderungen des Qualitätsmanagementsystems im Unternehmen schnell und reibungslos zu vermitteln sind,
  • der Nachweis regelkonformer Arbeit gelingt,
  • ein Wissensspeicher verfügbar ist, der gleichermaßen Gedächtnis und Lernplattform ist.

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7.5.2 Erstellen und Aktualisieren

„Beim Erstellen und Aktualisieren dokumentierter Informationen muss die Organisation:

a) angemessene Kennzeichnung und Beschreibung (z.B. Titel, Datum, Autor oder Referenznummer),

b) angemessenes Format (z.B. Sprache, Softwareversion, Graphiken) und Medium (z.B. Papier, elektronisch),

c) angemessene Überprüfung und Genehmigung im Hinblick auf Eignung und Angemessenheit

sicherstellen.“ (S. 30)

Viele klagen immer wieder über die Nichtauffindbarkeit eines Dokuments. Aber jedes Dokument an der richtigen Stelle abzulegen, setzt ein durchdachtes Dokumentenmanagement voraus. Selten werden Unternehmen gegründet, die von Anfang an ein ausgefeiltes Ablage- und Findesystem konzipieren. Unternehmen wachsen, verändern sich, folglich verändern sich auch die Anforderungen an das Dokumentenmanagement.

Handbuch, Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Vorlagen, Aufzeichnungen

Die Dokumentation in einem Qualitätsmanagementsystem umfasst allgemeine Schriftstücke wie das (nun optionale) Handbuch mit Organigramm, Prozesslandschaft oder Verantwortungsmatrix, die die Aufgaben von Beschäftigten charakterisieren und bis zu Funktions- oder Stellenbeschreibungen einzelner Arbeitsplätze reichen können (was wirklich nicht zu empfehlen ist). Unverzichtbar sind Verfahrens- oder Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen sowie Vorlagen, Formulare oder Aufzeichnungen.

Die Prozessorientierung der Norm verlangt genau genommen keine Verfahrensanweisungen oder Ablaufdiagramme, sondern die Festlegung von Prozess-Stammdaten. Dies sind Beschreibungen der Tätigkeiten im Prozess, die Wechselwirkungen von Eingang und Ausgang eines Prozessabschnitts, die Ressourcen für den Prozess und die Verantwortlichkeiten sowie Indikatoren zur Messung von Ergebnissen. Dennoch hat es sich in der Praxis bewährt, Verfahrensbeschreibungen und Ablaufdiagramme zu nutzen. Insbesondere bei sehr stabilen Prozessen ist der Vorteil für das Verständnis der Nutzer unbestreitbar.

In der Norm selbst werden auch keine Vorgaben gemacht, wie diese Dokumentationen die Prozesse abbilden. In der Praxis hat sich seit langem bewährt, die Dokumentation nach folgenden Unterscheidungsmerkmalen zu organisieren:

  • wertschöpfende oder Kernprozesse
  • Management- oder Steuerungsprozesse
  • Unterstützungs- oder Supportprozesse
  • ausgegliederte Prozesse

Hinweis: Ein Qualitätsmanagement-Handbuch ist nicht mehr notwendig

Das früher übliche und zentrale QM-Handbuch ist nach der neuen DIN EN ISO 9001:2015 nicht mehr notwendig. Es wird aber von vielen Unternehmen immer noch erstellt und meist so strukturiert, wie die Norm gegliedert ist. Doch genau das sollte nicht mehr sein. Vielmehr soll das Unternehmen selbst die passende Struktur finden, wenn es ein QM-Handbuch entwickelt. Das QM-Handbuch kann hilfreich sein, wenn es alle anderen Dokumente, insbesondere zum Kontext, zur Führung, zur Planung und Unterstützung (Kapitel 4 bis 7), wie eine Klammer zusammenfasst oder wenn es den Mitarbeitern einen Überblick über die QM-Politik und die QM-Ziele gibt.

Mögliche Gliederung der Dokumente

Eine Struktur der Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems könnte folgendermaßen aussehen:

1. Anforderungsdokumente

  • Handbuch (optional) mit Prozesslandschaft und Organigramm
  • Prozess- oder Verfahrensanweisungen
  • Arbeitsanweisungen
  • Arbeitshilfen (Vorlagen, Formblätter, Checklisten)

2. Aufzeichnungen

  • aufgrund von Umsetzungsmaßnahmen
  • Kundenwünsche und Kundenreklamationen, Fehlermeldungen
  • Veränderungsnotizen
  • Bewertungen
  • Auditunterlagen
  • Management-Review

3. Archiv

  • Übersicht der Anforderungsdokumente
  • Übersicht ausgesonderter Dokumente (ungültige und Vorläufer-Versionen)

Lenkung von Dokumenten organisieren

Im Unterabschnitt 7.5.3 „Lenkung dokumentierte Information“ werden fundamentale Forderungen aufgezählt. So muss sichergestellt werden, dass die Information verfügbar ist, und zwar in einer Form und zu einer Zeit, sodass sie vor Ort genutzt werden kann. Zugleich muss sie vor unsachgemäßem Gebrauch und vor dem Verlust der Vertraulichkeit geschützt werden (Datenschutzbestimmungen sind einzuhalten und sicherzustellen). Und natürlich muss ersichtlich sein, wer dieses Dokument wann verfasst hat.

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7.5.3.2 „Zur Lenkung dokumentierte Information muss die Organisation, falls zutreffend, folgende Tätigkeiten berücksichtigen:

a) Verteilung, Zugriff, Auffindung und Verwendung;

b) Ablage/Speicherung und Erhaltung, einschließlich Erhaltung der Lesbarkeit;

c) Überwachung von Änderungen (z.B. Versionskontrolle);

d) Aufbewahrung und Verfügung über den weiteren Verbleib.

Dokumentierte Information externer Herkunft, die von der Organisation als notwendig für Planung und Betrieb des Qualitätsmanagementsystems bestimmt wurde, muss angemessen gekennzeichnet und gelenkt werden.

Dokumentierte Information, die als Nachweis der Konformität aufbewahrt wird, muss vor unbeabsichtigten Veränderungen geschützt werden.“

In der Praxis hat sich als hilfreich herausgestellt, das Dokumentenmanagement mit allen Beteiligten abzustimmen und praktische Erfordernisse vor Ort zu beachten. Ansonsten besteht die Gefahr, dass ein am grünen Tisch konzipiertes Dokumentensystem mit gewohnten Regularien und mit einfachen Verfahren kollidiert und nicht richtig umgesetzt wird. In vielen Unternehmen kann man auf den Rechnern von Mitarbeitern gravierende Abweichungen feststellen und zur Beruhigung wird erklärt: „Ich weiß schon, wo ich was finde.“ Wird das aber auch die Urlaubsvertretung wissen? Wenn Dokumente im Konsens aller Beteiligten erstellt und abgelegt werden, sind sie als verbindlich in Kraft zu setzen.

Während sich mit der Entfaltung des Gutenbergdrucks eine ganze Wissenschaftsdisziplin mit der Archivierung von gedrucktem Wissen befasst, sind persönliche Aufzeichnungen weitgehend dem Gusto des Einzelnen überlassen. Hier reicht die Spannbreite von Form und Speicherung gemäß Firmenanforderungen bis zur bekannten Zettelwirtschaft. Mit der massenhaften Verbreitung elektronischer Dokumente haben sich noch mehr Schwierigkeiten aufgetan.

Die Geschwindigkeit, mit der neuartige Speichermedien für den Nutzer bereitgestellt werden, unterläuft die Fristen zur Aufbewahrung. Wenn dann vor Ort keine Abspielmöglichkeiten mehr für die veralteten Medien existieren, ist der Zugriff extrem erschwert. Während frühere Archivare nur dafür zu sorgen hatten, dass Mäuse sich nicht an den Pergamenten gütlich tun oder Feuer und Wasser den Büchern schädlich wird, sind heutzutage die Dokumente immer wieder neu zu archivieren. Wer kennt nicht die Überraschung, dass ein altes Fax völlig verblichen ist, dass für ein altes elektronisches Dokument kein Lesegerät mehr vorhanden ist!

Praxis

Ressourcen für das Qualitätsmanagement zur Verfügung stellen

Prüfen Sie, ob Sie die für Ihr Unternehmen und das Qualitätsmanagement notwendigen Ressourcen haben oder zur Verfügung stellen können. Vergleichen Sie Ihre bestehenden Ressourcen und Organisationsmittel mit den Anforderungen nach DIN EN ISO 9001. Das betrifft insbesondere:

Personal:

  • Sind die Stellenbeschreibungen so formuliert, dass Aufgaben zum Qualitätsmanagement entsprechend deutlich sind?
  • Haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Zeit und die Befugnisse, um diese Aufgaben auszuführen?
  • Werden geeignete Schulungsmaßnahmen durchgeführt, damit die Mitarbeiter im Bereich Qualitätsmanagement kompetent sind?
  • Wird durch geeignete Maßnahmen der Kommunikation, der Führung und der Schulung und Personalentwicklung sichergestellt, dass die Mitarbeiter das notwendige Qualitätsbewusstsein mitbringen?
  • Was müssen Sie in diesen Bereichen verbessern?

Prüfmittel und Messmittel:

  • Stehen die Prüfmittel und Messmittel zur Verfügung, die sicherstellen, dass Produkte und Dienstleistungen konform sind?
  • Wie werden die Prüfmittel und Messmittel organisiert, verwaltet und gepflegt?
  • Werden die Messmittel regelmäßig gewartet und geeicht?
  • Prüfen Sie auch in diesem Bereich: Was müssen Sie verbessern?

Nutzen Sie die folgende Vorlage zur Organisation Ihrer Prüfmittel.

Prozess und Dokumentation:

  • Werden die Prozesse ausreichend dokumentiert?
  • Werden die Dokumente angemessen abgespeichert und können sie wiedergefunden werden?
  • Werden die Regeln zur Aufbewahrung, zur Nutzung und zum Datenschutz eingehalten?
  • Gibt es ein Dokumentenmanagement-System?

Die folgende Vorlage zeigt an einem Beispiel, wie eine Übersicht über die Prozesse in Ihrem Unternehmen aussehen kann. Hier werden die Leistungsangebote und die damit verbundenen Prozesse zunächst nur strukturiert und genannt.

Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen, Arbeitshilfen, Checklisten und Formulare erstellen

Für alle oder für ausgewählte Prozesse brauchen Sie dann außerdem:

  • Verfahrensanweisungen
  • Arbeitsanweisungen
  • Arbeitshilfen oder Checklisten

Mit den folgenden Vorlagen können Sie sich eigene Formblätter dazu erstellen. Sie finden in den Vorlagen die Elemente, die Sie in die jeweiligen Dokumente einbauen und nutzen können. Zudem finden Sie Formulare und Vorlagen, die Sie einfach übernehmen können. Sie passen dazu einfach das Logo, die Formularnummer und Dateibezeichnungen an Ihre Systematik an. In den Formularen sind die Aspekte tabellarisch aufgeführt, die Sie jeweils beschreiben können.

Die folgenden Vorlagen und Formulare können Sie nutzen, um eigene Arbeitshilfen und Checklisten zu entwickeln. Diese sind hilfreich, um Aufgaben und Tätigkeiten zu erleichtern und um nichts zu vergessen. Arbeitshilfen und Checklisten sollten:

  • vollständig sein
  • unmissverständlich sein
  • Details nennen
  • Tipps geben
  • exakt anweisen, was vorzubereiten, zu messen, zu prüfen, zusammenzustellen, zu klären, zu dokumentieren, zu schreiben, ... ist

Orientieren Sie sich an den Vorlagen und entwickeln Sie abgestimmt auf Ihr Unternehmen, Ihre Anforderungen und Ihr Corporate Design eigene Vorlagen. Wichtig ist: Halten Sie alle Vorlagen einheitlich.

Tipp: Arbeitsanweisungen und Arbeitshilfen wie Bedienungsanleitungen erstellen

Arbeitshilfen und Checklisten sind immer sehr individuell und speziell auf eine Aufgabe und Tätigkeit abgestimmt. Entscheidend ist, dem Nutzer die Aufgabe zu erleichtern und sicherzustellen, dass nichts falsch ausgeführt oder vergessen wird. Meist sind Arbeitshilfen und Checklisten tabellarisch. Sie können aber auch als Mindmap oder Prozessdiagramm dargestellt werden. Hilfreich ist, wenn Sie sich an verständlichen und nützlichen Bedienungsanleitungen für technische Produkte orientieren; nutzen Sie gute Beispiele.

Dokumentenverwaltung

Sind derartige qualitätsrelevante Dokumente erstellt, müssen sie geprüft und freigegeben und schließlich den Nutzern zur Verfügung gestellt werden. Der Nachweis, dass geltende Dokumente verwendet werden, muss aus den Dokumenten selbst hervorgehen. Mit Ihrem Dokumentenmanagement müssen Sie sicherstellen, dass nur gültige Dokumente verfügbar und veraltete aus dem Verkehr gezogen sind. Die alten Dokumente müssen im Archiv aufbewahrt werden.

Entwickeln Sie zunächst Ihre Aktenordnung und Systematik für Ihre Dokumentenablage. Diese umfasst die Benennung der Dokumente mit allen Metainformationen und eine Gliederung der Ablage. Nutzen Sie dazu das folgende Raster als Grundlage:

Legen Sie fest, welche Meta-Informationen alle Dokumente enthalten sollen. Diese Informationen dienen der Benennung des Themas für den Nutzer, der eindeutigen Gliederung aller Dokumente, der Zuordnung zu den Themen der DIN EN ISO 9001, der Gültigkeit sowie der klaren Ablage und dem Wiederfinden der Dokumente. Erstellen Sie eine Vorlage mit entsprechenden Kopfzeilen und Fußzeilen, deren Aufbau in der folgenden Vorlage erläutert ist.

Dokumentenmanagement-System einrichten

Anfangs scheint es überflüssig, ein Verzeichnis aller Dokumente zum Qualitätsmanagement anzulegen. Doch bald droht die Übersicht verloren zu gehen. Zudem gibt es vielleicht mehrere Versionen eines Dokuments. In der Dokumente-Tabelle sind alle Dokumente – ausgenommen Aufzeichnungen – gelistet. Sie bilden die Struktur des Qualitätsmanagementsystems ab und weisen nach, welche Dokumente ausgesondert und archiviert wurden und welche neue Version an ihre Stelle getreten ist.

In Zeiten von Aktenordnern mit Papier hatte das Handbuch oft erklecklichen Umfang und die Dokumentensammlung umfasste schon mal mehrere Ordner. Wie ein Kustos musste der Qualitätsbeauftragte dafür sorgen, dass die zugelassenen Exemplare immer auf dem neuesten Stand waren. Und war doch nicht davor gefeit, dass hier ein kopiertes Formblatt, dort eine private Arbeitsplatzversion in der veralteten Form weiter existierte.

In einer konsequent elektronischen Form hat sich diese Aufgabe wieder vereinfacht. Nur der Qualitätsbeauftragte hat die Administratorrechte, Veränderungen einzupflegen. Und alle Nutzer können nur auf die aktuelle Version zugreifen. Auch das ist ein Vorteil der neuen Norm, dass sie jedes Medium des Qualitätsmanagement-Systems akzeptiert.

Entwickeln Sie mit den folgenden Vorlagen die Struktur Ihres Dokumentenmanagement-Systems – sei es in Papierform, sei es elektronisch.

Checkliste Aufgaben nach ISO 9001 für die Abschnitte zu „Do“

In der folgenden Checkliste sind wichtige Aufgaben, Anforderungen und Fragestellungen zur ISO 9001 für die Abschnitte „Do“ (7, 8) noch einmal zusammengefasst. Damit erhalten Sie einen Überblick über mögliche Aktivitäten, die Sie in Ihrem Unternehmen durchführen sollten, um Qualitätsmanagement nach den Vorgaben der Norm zu betreiben.

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