Service-ControllingService-Controlling für Callcenter und Kundenhotline

Wie tragen Callcenter und Kundenhotline zur Kundezufriedenheit und zur Kundenbindung bei? Warum müssen diese Bereiche wirtschaftlich sein? Und worauf ist bei der Planung und im Service-Controlling deshalb zu achten? Die Bedeutung dieser Serviceleistungen im Überblick und Methoden für ihre Bewertung.

Serviceleistungen tragen zum Unternehmenserfolg bei

Unternehmen erbringen für ihre Kunden Serviceleistungen oder Dienstleistungen. Für manche sind diese Angebote die Kernleistung (Versicherungen, Banken, IT-Beratung), für andere ein Nebengeschäft mit Erlösmöglichkeiten (Software-Anbieter, Maschinenbauer) und für Dritte eine Leistung, um Kunden zufriedenzustellen (Handel, Hersteller von Standardprodukten).

Serviceleistungen können Folgendes für den Unternehmenserfolg leisten:

  • Image des Produkts und des Unternehmens steigt, wenn der Service überzeugt.
  • Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und damit letztlich der Customer Lifetime Value steigen.
  • Durch den Service wird zusätzlicher Umsatz generiert; zum Beispiel durch Cross-Selling oder Up-Selling.
  • Der Service ergänzt das bestehende Produktgeschäft und ist ein eigenständiger Geschäftszweig (Profit-Center) mit entsprechendem Umsatz und Gewinn.

Das Service-Controlling soll ermitteln und sichtbar machen, was und wie viel genau eine Serviceleistung zu den Unternehmenszielen beiträgt und ob sie wirtschaftlich ist.

Wirtschaftlichkeit von Serviceleistungen bestimmen

Dazu müssen die Prozesse, die mit einer Serviceleistung durchgeführt werden, genau unter die Lupe genommen werden. Dabei geht es zum einen um Prozesse, die Kunden selbst durchführen, um die Serviceleistung zu nutzen. Zum anderen geht es um die Prozesse beim Serviceanbieter, um die gewünschte Leistung zu erbringen. Beide Prozesse sind eng miteinander verknüpft.

Um die Wirtschaftlichkeit einer Serviceleistung und der Prozesse zu bestimmen, müssen zwei Faktoren analysiert und verglichen werden:

  • (zusätzlicher) Umsatz oder Kosteneinsparung auf der Habenseite
  • Kosten der Serviceleistung auf der Sollseite

Dabei muss das Augenmerk vor allem auf solche Serviceprozesse gerichtet werden, die

  • für den Kunden mit einem hohen Mehr- oder Nutzwert verbunden sind,
  • oft durchgeführt werden und mengenmäßig große Bedeutung haben,
  • zur Routine im Unternehmen gehören und deshalb Einsparpotenziale bergen.

Solche Serviceprozesse und Serviceleistungen werden oft in Form von Callcentern oder Kundenhotlines realisiert. Organisatorisch sind sie in mehr oder weniger selbstständigen Service-Centern verankert.

Beispiele für Serviceleistungen durch Callcenter und Kundenhotline

Beispiele für häufig durchgeführte Serviceprozesse und für Routineleistungen im Service sind:

  • Bestellungen von Kunden aufnehmen und bearbeiten
  • allgemeine Anfragen von Kunden bearbeiten
  • technische Probleme des Kunden lösen – mit unterschiedlichen Service-Levels
  • Leistungen für Kunden erbringen, wie sie mit SLAs vereinbart wurden
  • Wartung und Instandsetzung beim Kunden durchführen

Auch interne Serviceangebote von Abteilungen, die für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen spezielle Dienstleistungen erbringen, lassen sich unter dem Aspekt des Service-Controllings betrachten. Beispiele sind:

  • IT-Probleme lösen
  • Anfragen zu Gehaltsabrechnungen beantworten
  • Schulungen organisieren
  • neue Mitarbeiter einstellen

Verkaufsförderung durch Callcenter

Callcenter sind nicht nur dazu da, Kundenanfragen zu bearbeiten. Sie können auch für den Verkauf eingesetzt werden. Stichworte sind: Telemarketing, Telefonverkauf, Outbound-Marketing. Um den Erfolg und die Wirtschaftlichkeit solcher Serviceleistungen zu beurteilen, muss das Service-Controlling regelmäßig überwachen:

  • Erlöse durch variable Zahlungsbereitschaft der Kunden in Bezug auf Preise oder Rabatte
  • abgeschlossene Verkäufe (Absatz)
  • Kauffrequenz der Kunden
  • Erfolge beim Cross-Selling und Up-Selling
  • Erfolge durch Kundenbetreuung, Kundenbindung und daraus resultierendem Customer Lifetime Value (Kundenwert im Laufe seiner aktiven Kundenzeit)

Prozesse und ihre Leistungen in einem Service-Center

Zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit in einem Service-Center müssen Kosten und Leistung in Beziehung gesetzt werden. Das Problem bei Service- oder Dienstleistungen ist: Die Leistung lässt sich oft nicht mengenmäßig (quantitativ) messen.

Meist werden drei Arten von Leistungen im Serviceprozess (Output) unterschieden:

  • Output ist messbar: Bearbeiten von Überweisungen, Änderung von Kundendaten
  • Output teilweise messbar, aber mit qualitativen Komponenten: Schadensfälle in Versicherungen bearbeiten, Schulungen, Operationen im Krankenhaus
  • Output nicht messbar, nur qualitativ: Beratung, Rechtsvertretung vor Gericht

Serviceleistungen, bei denen der Output (teilweise) messbar ist, zeichnen sich aus durch:

  • geringe Bearbeitungszeit pro Servicefall (Output); Bearbeitungszeit beträgt weniger als ein Arbeitstag, oft nur wenige Minuten
  • standardisierte Leistungen, die zwischen Serviceanbieter und Kunde vertraglich definiert sind; zum Beispiel in Service-Level-Agreements (SLA)
  • geringer Ermessensspielraum des Servicepersonals, das nach vorgegebenen Routinen, Checklisten oder Arbeitsanweisungen Servicefälle behandelt
  • Prozesse sind teilweise automatisiert; Service ist technologieorientiert

Wenn Serviceleistungen messbar sind, lassen sich dafür leichter Preise und Angebote kalkulieren. Das ist notwendig bei der Verhandlung von Service-Level-Agreements (SLA) und bei Rahmenverträgen zu dauerhaften Serviceleistungen.

Welche Kosten verursacht das Service-Center?

Gleichzeitig fallen in einem Service-Center immer Kosten an. Oft sind dies Personalkosten, weil viele Serviceleistungen (noch) von Menschen in Interaktion mit Kunden erbracht werden. Einige Prozesse können automatisiert werden – zum Beispiel durch sogenannte Chatbots. Damit sind Investitionen und Kosten für Technologien verbunden.

Die Höhe der Servicekosten ergibt sich aus folgenden Faktoren:

  • Anzahl der Kunden
  • Anzahl der von Kunden abgerufenen oder beauftragten Serviceleistungen (pro Jahr)
  • durchschnittliche Dauer zur Bearbeitung eines Kundenauftrags oder zur Erbringung einer Serviceleistung
  • Anzahl der dafür benötigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  • Personalstundensatz
  • Kosten für Technikeinsatz (Abschreibungen)
  • sonstige Betriebskosten

Dabei lassen sich fixe und variable Kosten unterscheiden. Bei den Personalkosten ergeben sich beispielsweise Fixkosten für:

  • Einarbeitung
  • Schulung von Mitarbeitenden
  • Fehlzeiten
  • Fluktuation

Wenn diese Kosten ermittelt und analysiert werden, kann das Service-Controlling Vorschläge entwickeln für Prozessverbesserung und zur Kosteneinsparung beim Service selbst; zum Beispiel durch höhere Auslastung oder Automatisierung.

Praxis

Service-Controlling im Unternehmen aufbauen

Klären Sie, welche Serviceleistungen Ihr Unternehmen erbringt.

  • Inwieweit prüfen Sie für diese Leistungen, was sie für den Unternehmenserfolg beitragen und wie wirtschaftlich die Leistungen erbracht werden?
  • Inwiefern sind diese Serviceleistungen für Ihr Unternehmen relevant und wichtig?
  • Welche Kennzahlen ermitteln Sie (regelmäßig) für diese Serviceleistungen?
  • Wo haben diese Leistungen eine wichtige strategische Bedeutung?
  • Inwiefern sind sie mengenmäßig relevant?

Leiten Sie daraus ab, welche Umsätze durch diese Serviceleistungen mit externen Kunden erzielt werden. Welche Kosten sind damit verbunden?

Wenn Sie dazu bereits Daten und Kennzahlen erfassen, können Sie mit den folgenden Vorlagen Ihre Serviceleistungen wirtschaftlich bewerten.

Serviceleistungen als Profit-Center oder Shared Service Center organisieren

Wenn Ihr Service-Center wie eine selbstständige Geschäftseinheit organisiert und gemanagt wird, dann können sie wie Profit-Center geplant und gesteuert werden. Die Aufgaben rund ums Profit-Center sowie das Controlling dafür werden im Handbuch-Kapitel zu Profit-Center ausführlich erläutert.

Handelt es sich um unternehmensinterne Serviceleistungen, werden diese Einheiten auch als Shared-Service-Center bezeichnet. Wie diese funktionieren, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel zu Shared-Service-Center.

Voraussetzung für ein wirtschaftlich arbeitendes Service-Center ist, dass es produktiv arbeitet. Die eingesetzten Kapazitäten sollten so bemessen sein, dass sie einerseits den Kundenbedarf decken – andererseits sollte es keine Überkapazitäten geben.