Strategisch denkenStrategisches Denken im Unternehmen

Praxis-Beispiele: Best und Worst Practice für die Strategieplanung

Die Strategieplanung ist in großen Unternehmen so wichtig, dass oft ganze Stabsabteilungen beschäftigt und teure Beratungsunternehmen rekrutiert werden. Sie sollen dem Top-Management bei der Strategieplanung helfen. Das gelingt mal mehr, mal weniger – wie die folgenden Beispiele zeigen.

Beispiel 1: Apple

Apples Steve Jobs galt als großer Stratege – insbesondere im Bereich Marketing. Denn mit dem iPod, iPhone und iPad hat er den ehemals kränkelnden Computerbauer zu ungeahnten Erfolgen geführt. Computer gehören zwar immer noch zum Geschäft, doch das meiste Geld verdient Apple mit Smartphones und Tablets und mit den passenden Apps und Inhalten. Jobs hat eine eigene Apple-Welt geschaffen, aus der die Kunden nicht mehr so leicht aussteigen. In der Strategieplanung heißt das: Er hat ein ganzes Öko-System entwickelt.

Beispiel 2: Deutsche Telekom

Die Deutsche Telekom müht sich seit vielen Jahren, den Analysten und Aktionären eine Strategie zu verkaufen, die überzeugend und ambitioniert ist und die Fantasie der Anleger beflügelt. Vielen Vorständen ist das kaum gelungen. Der Aktienkurs dümpelt auf niedrigem Niveau. Mangelt es dem Vorstand (inklusive aller Berater) am „strategischen Denken“ – oder bietet die Branche mit starken Wettbewerbern auch dem besten Strategen einfach nicht mehr Möglichkeiten?

Beispiel 3: BMW und Daimler

Echte Strategie-Flops landeten BMW und Daimler mit ihren Engagements vor einigen Jahren bei Rover und Chrysler. Diese strategischen Fehlentscheidungen sind zwar schon eine Weile her, sie zeigen aber sehr eindrücklich und für die betroffenen Unternehmen schmerzhaft, dass „Strategische Moden“ in die Irre führen können.

Denn die Strategen bei BMW und Daimler beherzigten das, was viele Experten damals über Jahre hinweg rieten: Diversifikation. Doch die Erfolge blieben aus, Milliarden wurden verbrannt und bald hieß es wieder: Rückbesinnung auf die eigene Marke.

Strategisch denken in kleinen und mittelständischen Betrieben

Während die großen Unternehmen einen riesigen Aufwand betreiben und sich dennoch schwertun, liegt die Strategieplanung in kleinen und mittelständischen Betrieben oft brach. Denn das Top-Management muss sich dort sehr viel um das Alltagsgeschäft kümmern. Allenfalls kommen Vorgesetzte mit neuen Ideen, wirbeln Staub auf, und wenn sich der gelegt hat, bleibt alles beim Alten.

Sicherlich gibt es große Unterschiede zwischen kleinen und großen Unternehmen. Und manche Geschäftsleitungen zeichnen sich durch einen „strategischen Instinkt“ aus, mit dem sie ihr Unternehmen zu einem „Hidden Champion“ entwickelt haben. Eine andere, eher hemdsärmelige Art der Strategieplanung kann also durchaus erfolgreich sein – weil strategisch gedacht wird.