Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility mit der Sustainability Balanced Scorecard messen

Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) ist ein Instrument für die Messung der Unternehmensleistungen zur Corporate Social Responsibility (CSR). Das Modell einer erweiterten Balancd Scorecard (BSC) basiert auf dem Konzept von Kaplan und Norton und integriert als weitere BSC-Perspektiven Umwelt- und Sozialziele.

Externe und interne Dimension von Corporate Social Responsibility

CSR kann sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern gesehen werden. Die interne Dimension bezieht sich hauptsächlich auf die Verantwortung gegenüber Teilhabern und Beschäftigten. So wird zum Beispiel durch eine entsprechende Work-Life-Balance erreicht, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert und auch leistungsfähig bleiben (Human Resource Management). Die interne Dimension schließt die Aspekte betrieblicher Arbeitsschutz sowie das Anpassen der Unternehmenstätigkeiten an wirtschaftliche Veränderungen beispielsweise durch verantwortungsvolles Umstrukturieren oder auch durch ressourcenschonende Produktion ein.

Die externe CSR steht meist im Vordergrund, wenn es um Corporate Social Responsibility geht. Die externe CSR richtet sich an Geschäftspartner, Zulieferer, Kunden, Behörden, Nichtregierungsorganisationen und weitere Stakeholder wie zum Beispiel die Anwohner rund um einen Betrieb oder die Gemeinde, zu der das Unternehmen gehört. Die wichtigsten Aufgabenbereiche sind hierbei der globale Umweltschutz, die Einhaltung der Menschenrechte, die Erhaltung der Gesundheit aller Beteiligten und die Förderung der sozialen Entwicklung.

Hinweis: CSR weltweit

Auch wenn die USA als Geburtsland der CSR gelten, lassen sich die dortigen Vorgehensweisen nicht immer auf andere Nationen übertragen. Vieles, was dort in den Bereich der CSR fällt, unterliegt beispielsweise in Deutschland, Schweiz oder Österreich bereits gesetzlichen Verpflichtungen. Dies geht auf die unterschiedlich orientierten Wirtschaftssysteme zurück. Somit müssen sich die europäischen Unternehmen mehr Gedanken zur individuellen Ausrichtung der eigenen CSR-Aktivitäten machen.

Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement mit SBSC

Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) erweitert die Balanced Scorecard (BSC) um die Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Dieses Kennzahlensystem hilft somit, Ziele in den Bereichen Soziales und Umwelt neben den ökonomischen Zielen gleichwertig abzubilden. Für ein Unternehmen sprechen folgende Gründe für den Einsatz einer SBSC:

  • Alle Unternehmensaktivitäten verfolgen langfristigen Unternehmenserfolg.
  • Zusammenhänge zwischen den Zielen in den Bereichen Umwelt und Soziales einerseits und Ökonomie andererseits werden deutlich.
  • Die SBSC zielt ab auf eine Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Faktoren.

Varianten der SBSC

Da die SBSC auf der BSC aufbaut, haben Sie folgende Möglichkeiten, die Perspektiven Umwelt und Soziales zu berücksichtigen:

  • Sie integrieren die sieben Kernthemen in die vier klassischen Perspektiven der BSC: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse, Lern- und Entwicklungsperspektive.
  • Sie erweitern die klassische BSC um eine weitere Perspektive, zum Beispiel die Umwelt-und-Soziales-Perspektive oder die Nicht-Markt-Perspektive.
  • Sie formulieren Ihre individuelle SBSC mit einer der in diesem Abschnitt im Praxisteil vorgestellten Vorlagen.

Wenn ein Unternehmen eine SBSC erarbeitet, sollte das nicht nur Kosmetik und Augenwischerei sein, um in der Öffentlichkeit ein vermeintlich gutes Bild abzugeben. Die ökologischen und sozialen Ziele sollten eine echte Bedeutung für das Handeln im Unternehmen haben. Im Zweifel sollten dann eben auch einmal ökonomische Ziele hinten anstehen. Die folgenden Erläuterungen zeigen, dass eine SBSC, die nur zur Medien- und Öffentlichkeitsarbeit genutzt wird, dem Unternehmensimage auch schaden kann.

Abgrenzung zur Regeltreue (Compliance)

Das Einhalten von gesetzlichen Vorschriften und Grenzwerten ist für die Corporate Social Responsibility notwendig, aber noch nicht ausreichend. Für viele Unternehmen ist es nicht einmal leicht, in allen Fällen die gesetzlichen Vorschriften einzuhalten. Wer allen rechtlichen Vorgaben genügt, der ist bereits auf dem Weg hin zu seinem CSR-Konzept. Dazu müssen das Unternehmen und das verantwortliche Management überprüfen, ob überall in der Wertschöpfungskette alle Vorschriften eingehalten werden.

Hier gilt das Motto: „Vertrauen ist gut, aber nur durch Kontrolle kann ein regelgerechter Ablauf auch garantiert werden.“ Diese Kontrolle legt auch den Grundstein für alle CSR-Maßnahmen, da so Schwachstellen in der Lieferkette erkannt werden können.

Gründe für die soziale Verantwortung von Unternehmen

Zwar widerspricht auf den ersten Blick das Konzept der CSR dem Grundgedanken des einfachen Gewinnstrebens, doch kann eine gut geführte CSR-Kampagne dem Unternehmen entscheidende Vorteile bringen. So kann zum Beispiel eine positive Grundeinstellung einer Gemeinde zum Unternehmen bei Bauprojekten sehr hilfreich sein. Eine Förderung von Schulen und Kindergärten kann gerade auf dem Lande die Gemeinde attraktiver machen und zieht so mehr hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Standort. Gutes CSR nützt immer beiden Seiten – sowohl dem Nutznießer, als auch den Interessen des Unternehmens. Aber die wenigsten Unternehmen werden CSR allein aus dem Wunsch heraus betreiben, Gutes zu bewirken.

Greenwashing und Bluewashing

Obwohl Greenwashing und Bluewashing in der Wirtschaft weit verbreitet sind, sollte sich ein Unternehmen, das langfristig an seinem Unternehmenserfolg arbeitet, von solchen Aktionen distanzieren. Auch wenn ein solches Projekt einen kurzfristigen Imagegewinn bringt, sind dessen Spätfolgen meist nicht absehbar. So kann der Imageverlust, der durch die Aufdeckung einer solchen Maßnahme entsteht, um ein vielfaches größer sein als der kurzfristige Gewinn. Gerade Nichtregierungsorganisationen wie zum Beispiel Greenpeace nutzen dieses Grün- bzw. Blauwaschen, um Unternehmen anzugreifen und somit einen großen Imageschaden zu verursachen.

Greenwashing und Bluewashing

Als Greenwashing bezeichnet man Maßnahmen im Bereich des Umwelt- bzw. Klimaschutzes, die vor allem dem Image des Unternehmens, aber nur wenig der Umwelt dienlich sind. Hier versuchen Unternehmen durch gezielten Medieneinsatz ihre vermeintlichen „grünen Anstrengungen“ ins rechte Licht zu rücken. So werden häufig reine Modellanordnungen oder Pilotprojekte der Gesellschaft präsentiert, um über die tatsächliche Umweltbilanz des Unternehmens hinweg zu täuschen.

Unter den Begriff Bluewashing fallen Maßnahmen, die sich hauptsächlich den internationalen Menschenrechten verschrieben haben. Das Blau soll hier auf die UN-Flagge verweisen. Wie beim Greenwashing dienen diese Anstrengungen jedoch auch meist nur dem Unternehmensimage. Oder das Unternehmen will damit Fördergelder von Regierungen gewinnen.

Um den Verdacht des Greenwashings zu entkräften beziehungsweise dem vorzubeugen, sollten Unternehmen auf Transparenz und vor allem auf den Dialog mit den jeweiligen Interessensgruppen setzen. Dies fördert das Unternehmensimage zwar nicht so sprungartig, ist jedoch auf längere Sicht weitaus besser geeignet, seine CSR-Bemühungen glaubhaft zu machen und zu verbreiten. 

Beispiel: Greenpeace gegen Greenwashing

Die internationale Umweltschutzorganisation Greenpeace greift immer wieder Unternehmen direkt an, um sichtbar zu machen, welche Defizite in Bezug auf den Umweltschutz es dort gibt – trotz derer aufwendiger PR-Kampagnen und Marketingaktionen. So hat Greenpeace die virale VW-Kampagne „The Dark Side“ aufgegriffen und ein eigenes, an das VW-Video angelehntes Video erstellt, in dem die Botschaft vermittelt wird: „VW bedroht unseren Planeten, weil es sich gegen den Stopp von CO2-Emissionen stellt.“ Das Video hat sich im Internet schnell verbreitet.

Möglichkeiten und Grenzen der Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility gehört heute in vielen Bereichen zum guten Ton des Wirtschaftens. Jedoch sollten der Umfang und vor allem die Ausrichtung sich stets nach dem Betätigungsfeld des Unternehmens richten und nicht nach den daraus resultierenden Marketingeffekten. Sicherlich ist es lobenswert, dass sich beispielsweise eine große Brauerei für den Regenwald einsetzt. Doch wäre es sinnvoller, sich innerhalb des eigenen Geschäftsfeldes zu engagieren. Zum Beispiel: sich für den Landschaftsschutz der Anbaugebiete des Hopfens oder für den Gewässerschutz der Quellgebiete einzusetzen. Dieser Einsatz würde auf lange Sicht dem Unternehmen selber zugutekommen, und die erzielten Effekte würden den eigenen Kunden ersichtlich, was bei einem Einsatz im fernen Regenwald nicht möglich ist. Hingegen könnte sich eine Möbelfirma für den Regenwald einsetzen, da dieser durch die Holzgewinnung mittel- oder sogar unmittelbar von der Geschäftstätigkeit betroffen ist.

Der Ausspruch „Schuster bleib bei deinen Leisten“ muss bei allen CSR-Maßnahmen gelten. Und es sollte immer einen Zusammenhang geben zwischen den CSR-Anstrengungen und dem eigentlichen operativen Geschäft des Unternehmens. Genau das kann eine ernst gemeinte SBSC sichtbar machen. Nur durch diese Verknüpfung kann CSR einen positiven Einfluss auf das wirtschaftliche Unternehmensergebnis haben.

„Tue Gutes und rede darüber“ – diese Redensart gilt für alle CSR-Anstrengungen im Unternehmen. Um dabei glaubwürdig zu bleiben, sollte immer beides im Gleichgewicht stehen. Wenn das Budget, das für das Marketing und die PR eines CSR-Projekts eingesetzt wird, das Budget für das Projekt selbst übersteigt, ist dies sicher nicht der Fall, sondern einfach nur Greenwashing. Zwar ist der Gedanke, schnell und relativ kostengünstig das Image des Unternehmens durch ein solches Vorgehen zu steigern, reizvoll, aber auf lange Sicht wird es dem Unternehmen mehr schaden als nutzen.

Praxis

SBSC in BSC integrieren

Wenn Ihr Unternehmen bereits mit einer Balanced Scorcard arbeitet, können Sie diese um die sieben Kernthemen erweitern, indem Sie sie den vier Perspektiven der BSC entsprechend zuordnen. Wenn Sie diese Variante der SBSC bevorzugen, können Sie eine der folgenden Vorlagen einsetzen. Mehr zur Balanced Scorcard erfahren Sie im gleichnamigen Handbuch-Kapitel.

SBSC erstellen

Nutzen Sie die folgenden SBSC in unterschiedlichen Darstellungsvarianten. Darin finden Sie die sieben Kernthemen Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft als Perspektiven wieder. Beachten Sie dabei:

  • Decken Sie alle Kernthemen durch relevante Aktivitäten Ihres Unternehmens ab. Dabei können Sie auch mehrere Kernthemen innerhalb einer Perspektive abdecken. Zum Beispiel findet sich das Kernthema Menschenrechte in der Perspektive Arbeitspraktiken wieder.
  • Sie können die einzelnen Perspektiven umbenennen. Zum Beispiel kann die Perspektive Umwelt das Thema Recycling beinhalten, das ursprünglich in der klassischen BSC unter der Perspektive Prozessperspektive aufgeführt war.
  • Integrieren Sie die SBSC in Ihr Managementsystem, um die Strategie der Unternehmensverantwortung langfristig zu verfolgen.
  • Passen Sie die SBSC regelmäßig an veränderte Anforderungen an.

Legen Sie Ziele, Kennzahlen, existierende Vorgaben und Unternehmensaktivitäten zu jeder Perspektive fest und tragen Sie diese in eine der folgenden Vorlagen ein. Zum Beispiel so: Für die Perspektive Arbeitspraktiken können Sie das Handlungsfeld Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz festlegen. Hierfür zielen Sie darauf ab, die Sicherheit zu erhöhen. Eine Kennzahl ist die Anzahl der Arbeitsunfälle, die Sie auf 0 (Vorgabe) reduzieren möchten. Beschreiben Sie hierfür die Unternehmensaktivitäten wie Umgang mit Schutzkleidung.

Im nächsten Abschnitt erfahren Sie anhand eines Beispiels aus dem Personalmanagement, wie Sie einzelne Kernthemen der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) in Ihrem Unternehmen aufgreifen können.

Cookies helfen uns bei der Bereitstellung unserer Dienste. Durch die Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies setzen. Mehr erfahren
OK