Unternehmenskultur verändernDie drei Ebenen der Organisationskultur

Wie zeigen sich die Grundannahmen, Werte und Artefakte einer Organisation? An welchen Beispielen im Unternehmen werden die Ebenen der Unternehmenskultur sichtbar? Welche Merkmale die Ebenen der Organisationskultur haben und welche Rolle die Führungskräfte dabei spielen, lesen Sie in diesem Abschnitt.

Was sind Grundannahmen der Organisationskultur?

Die Grundannahmen der Organisationskultur sind die Basis der Unternehmenskultur (Ebene 1) und unsichtbar. Sie sind im „Unterbewussten“ der Gruppe von Menschen verankert, die Teil der Organisation sind, zum Beispiel bei den Mitarbeitern des Unternehmens. Die Grundannahmen drücken aus, welche Annahmen diese Personen haben – zumindest der größere Teil von ihnen – beispielsweise in Bezug auf:

  • Was ist Wahrheit?
  • Welche Bedeutung hat die Zeit?
  • Welchen Stellenwert haben Einzelne?
  • Wie gehen wir miteinander um?
  • Welchen Bezug haben wir zu anderen Menschen und Gruppen außerhalb der Organisation?
  • Wie sollen wir (in bestimmten Situationen) handeln?

Merkmale von Grundannahmen

Die Grundannahmen sind bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besonders stark verankert, sodass sie nicht mehr hinterfragt werden. Sie gelten als selbstverständliche Annahmen, Wahrnehmungen, Gedanken, Gefühle und Glaubenssätze. Die dazugehörigen Einstellungen und Verhaltensweisen haben sich in der Organisation über eine lange Zeit bewährt. Sie werden von den anderen Organisationsmitgliedern positiv sanktioniert.

Die Grundannahmen können von den Beschäftigten selbst meist nicht erklärt werden; sie liegen im Verborgenen, im „Unterbewusstsein der Organisation“. Manchmal lässt sich durch Beobachtung von außen durch Organisationspsychologen, Ethnologen oder Unternehmensberater ein Teil der Grundannahmen sichtbar machen.

Führung entwickelt Organisationskultur

Eine besondere Bedeutung für die Grundannahmen der Organisationskultur haben Vorgesetzte und Führungskräfte. Sie leben die Kultur vor, indem sie Anweisungen geben und selbst Vorbild sind – im guten wie im schlechten Sinn.

Eine Führungskraft hat zwar Einflussmöglichkeiten auf die Organisationskultur, aber nur in einem begrenzten Maße. Dennoch ist es eine originäre Führungsaufgabe, die Organisationskultur innerhalb der engen Grenzen zu entwickeln. Das setzt voraus, dass die Führungskraft eine Sensibilität für die Organisationskultur hat. Umgekehrt wird die Führung auch von der Organisationskultur beeinflusst, manchmal sogar wesentlich geprägt. Die Grundannahmen und Werte finden sich im Führungsstil der Vorgesetzten wider.

Die folgende Abbildung 2 zeigt beispielhaft, auf welche Bereiche sich die Grundannahmen bei einzelnen Personen im Unternehmen beziehen können. Die Beispiele lassen sich ergänzen.

Abbildung 2: Die Ebene der Grundannahmen in einer Organisationskultur

Wie Veränderungsprozesse auf Grundannahmen wirken

Von besonderer Bedeutung sind die Grundannahmen der Organisationskultur, wenn es um Veränderungsprozesse in der Organisation geht – beim Change-Management. Die Richtung der Veränderung sowie die Veränderungen selbst sollten zur Organisationskultur passen. Anders ausgedrückt: Beide müssen sich miteinander und aufeinander abgestimmt entwickeln.

Das ist insofern schwierig, weil Veränderungen der Grundannahmen der Organisationskultur sehr viel Zeit benötigen. Sie müssen sich über mehrere Stufen im „Unterbewusstsein“ der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verankern, müssen dort also bestehende Grundannahmen auflösen und durch überzeugende neue Grundannahmen ersetzen.

Beispiel: Veränderungen ersetzen Grundannahmen

Aufgrund von wirtschaftlichen Schwierigkeiten ist das Unternehmen XY gezwungen zu sparen. Bislang legte das Unternehmen besonders viel Wert auf innovative Produkte, neue Ideen, besonderen Kundenservice – nun steht Kostenmanagement im Vordergrund.

Beschäftigte, die sich ausführlich um Kundenanfragen kümmern, die auch schon einmal eine Dienstleistung kostenlos dazu geben – sie sollen nun sparen, für alles eine Rechnung schreiben, möglichst sofort.

Früher konnten sich die Mitarbeiter ausführlich über neue Produktideen austauschen, Ideen spinnen – nun achtet die Chefin auf Effizienz und sieht viele Besprechungen als unnötig an.

Wie gehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nun mit diesen Veränderungen um?

Bei tiefgreifenden Veränderungen, die nicht zur Organisationskultur passen, kann es bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Orientierungslosigkeit, zu einer Sinnkrise, zum Verlust von Identifikation, Motivation und Engagement kommen. Außerdem werden der Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitern, das Zusammenwirken und das Aushalten und Austragen von Konflikten beeinträchtigt. Die Mitarbeiter verlieren ihr Vertrauen in die Organisation und ihre Führungskräfte. Es werden nicht mehr die Organisationsziele, sondern nur noch Einzelinteressen verfolgt.

Die Grundannahmen der Organisationskultur spielen auch eine besondere Rolle, wenn sich zwei (oder mehrere) Organisationen zusammenschließen. Beim Zusammenschluss oder Kauf (Merger & Acquisition) müssen meist zwei (unterschiedliche) Unternehmenskulturen zusammengeführt werden. Auch in diesem Fall sind die Grundannahmen direkt betroffen. In dem Moment, da eine Kulturform die Oberhand gewinnt, werden die Anhänger der anderen Kultur ebenfalls die genannten negativen Einstellungen und Verhaltensweisen übernehmen.

Was sind Werte der Organisationskultur?

Die Werte der Organisation oder des Unternehmens (Ebene 2) sind schon leichter zu erkennen und zu beschreiben. Sie sind oft in Form von Visionen, Leitbildern, Strategien und Zielen der Organisation formuliert. Anders ausgedrückt: Die Werte zeigen sich in der Unternehmenspolitik. Beispiele sind: Das Unternehmen versteht sich als …

  • Global Player
  • Innovationsführer
  • Marktführer
  • Discounter
  • Trendsetter
  • Traditionsunternehmen
  • Service-Weltmeister

Diese Schlagworte sind in der Regel Teil der kommunizierten Visionen, Strategien und Ziele des Unternehmens. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese mittragen und in ihren Entscheidungen und Handlungen umsetzen, prägen sie die Werte der Organisationskultur.

Merkmale von Werten im Unternehmen

Nach innen beeinflussen die Werte  die Organisationsgrundsätze (Ebene 1). Aus ihnen werden notwendige Strukturen, Aufgaben und Prozesse abgeleitet. Sie beeinflussen auch die Einstellung in der Organisation zu Leistung, Innovation und Service. Gegebenenfalls können sogar Entlohnung und Belohnungsmodelle von ihnen geprägt sein.

Die Werte der Organisation hängen auch mit den Grundannahmen der Organisation zusammen – gemäß dem Drei-Ebenen-Modell von Edgar Schein. Zum einen können diese Werte aus den Grundannahmen abgeleitet werden. Zum anderen können die Werte selbst zu Grundannahmen werden, wenn sie sich über einen langen Zeitraum bewährt haben und von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen werden. Der Wert sinkt dann gewissermaßen vom Bewussten ins Unbewusste ab. Er wird nicht mehr hinterfragt. Oft zeigen sich Werte auch in Glaubenssätzen, die die Beschäftigten gelegentlich äußern. Zum Beispiel:

  • „Ohne Fleiß kein Preis.“
  • „Kritisiere niemals einen Kollegen vor anderen.“
  • „Ohne Zahlen keine Entscheidung.“
  • „Es zählt, was im Protokoll steht.“
  • „Gut Ding will Weile haben.“
  • „Das haben wir noch nie so gemacht.“
  • „Entscheidend ist, was am Ende rauskommt.“

Wenn die Mitarbeiter ihre Handlungen und Äußerungen so vermitteln, zeigt dies ebenfalls indirekt das Wertemuster der Organisation.

Was sind Artefakte der Organisationskultur?

Artefakte (Ebene 3) sind direkt sichtbare Symbole und Zeichen, die eine Organisationskultur abbilden und ausdrücken. Hierfür gibt es viele Beispiele:

  • Das Firmengebäude und seine Architektur
  • Büroeinrichtungen
  • Kleidung der Beschäftigten
  • Türschilder
  • Titelbezeichnungen
  • das Logo und die Corporate Identity einer Organisation
  • Firmenwagen
  • Auszeichnungen

Zu den Artefakten gehören aber auch symbolische Akte der Mitglieder, wie zum Beispiel:

  • Gegenseitige Ansprache (Sie/Du)
  • Rituale wie der gemeinsamer Gang in die Kantine
  • Legenden oder Geschichten, die immer wieder erzählt werden

Beispiel: Wie sich Artefakte zeigen

Im Eingangsbereich des Unternehmens hängen in auffälligen Rahmen die zahlreichen Zertifikate und Auszeichnungen des Unternehmens: Qualitäts-Audit, Umwelt-Audit, Auszeichnung als bester Zulieferer 2005, Ausbildungsbetrieb der IHK-Region.

Daneben steht eine Büste des Firmengründers in Bronze. Stolz, ausdrucksvolles Gesicht, der Blick geht in die Ferne.

Wenn Besucher kommen, erzählen die Mitarbeiter des Unternehmens gerne, wie der Gründer nach 1945 das Unternehmen selbst und aus bescheidenen Verhältnissen aufgebaut hat. Auf die Zertifikate und Auszeichnungen wird nur beiläufig verwiesen.

Merkmale von Artefakten im Unternehmen

Auch die Artefakte stehen in einer engen Beziehung zu den Werten (Ebene 2) und Grundannahmen (Ebene 1). Sie bilden diese ab, sind also direkter Ausdruck und Folge der Werte und Grundannahmen einer Organisation. Gemeinsam bilden sie die Kultur der Organisation.

Möglicherweise sind Eingriffe bei den Artefakten eine Möglichkeit, auch Werte und Grundannahmen zu beeinflussen und zu ändern. Gerade hier ist ein Ansatzpunkt für Veränderungsmanagement, das auf die Kultur abzielt. Eine neue Architektur, offene Büros, mehr Glas, Abschaffung veralteter Titel können im ersten Moment irritieren; im zweiten Moment unterstreichen sie die (neue) Organisationskultur: Offenheit, Transparenz, Kommunikation, Kooperation.

Wenn die Veränderung der Artefakte gut umgesetzt wird, können solche Aktivitäten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Reflexion der tiefer liegenden Werte und Grundannahmen nach sich ziehen. So können sich diese dann – von den Artefakten beeinflusst – verändern.

Praxis

Ebene 1: Grundannahmen sichtbar machen

Machen Sie einige der Grundannahmen aus Ihrer Organisation sichtbar. Reflektieren Sie dazu folgende Fragen:

  • Wie gehen wir miteinander um?
  • Wie kommunizieren wir miteinander?
  • Wer macht im Unternehmen Karriere?
  • Wer gilt als erfolgreich?
  • Wofür stehen die Führungskräfte in besonderer Weise?

Vorsicht: Beachten Sie, dass es in den meisten Fällen schwierig ist, diese Grundannahmen wirklich sichtbar zu machen. Dabei hilft Ihnen:

  • Sprechen Sie mit Außenstehenden.
  • Machen Sie Ihre Reflexion an einem konkreten Problem aus Ihrer Organisation fest.

Beachten Sie auch: Grundsätzlich können Sie nicht alle Grundannahmen sichtbar und bewusst machen. Nur durch ausführliche und reflexive Analysen (Eigenbilder und Fremdbilder) decken Sie gegebenenfalls einzelne Aspekte auf. Die folgende Checkliste hilft Ihnen dabei:

Ebene 2: Werte sichtbar machen

Analysieren Sie die Visionen, Leitbilder, Strategien und Ziele Ihrer Organisation. Nutzen Sie wenn möglich schriftlich formulierte Dokumente, die einen entsprechenden Stellenwert im Unternehmen haben:

  • Welche Werte kommen dort zum Ausdruck?
  • In welchen Begriffen zeigen sich diese Werte?
  • Achten Sie auch auf die Äußerungen Ihrer Mitarbeiter. Welche Glaubenssätze werden laut geäußert?

Ebene 3: Artefakte sichtbar machen

Stellen Sie zusammen, welche Beispiele für Artefakte Sie in Ihrer Organisation kennen:

  • Welche sind besonders auffällig?
  • Was kennzeichnet Ihrer Meinung nach besonders gut die Kultur Ihrer Organisation?
  • Wie charakterisieren Sie diese Artefakte?

Nutzen Sie für Ihre Analyse die folgende Vorlage: