Kepner-Tregoe-MethodeWie Sie mit der Kepner-Tregoe-Methode Schritt für Schritt Probleme lösen

„Ich glaube, wir haben ein Problem.“ Mit dieser Feststellung fängt es meistens an. Irgendetwas im Unternehmen funktioniert nicht nach Plan. Kennzahlen zeigen, dass etwas aus dem Ruder läuft. Oder es klingeln bereits die Alarmglocken. In jedem Fall müssen die Verantwortlichen aktiv werden und das Problem schnellstmöglich lösen.

Aber wenn das Problem komplex ist oder wenn die Ursachen im Dunkeln bleiben, dann verzettelt man sich schnell, doktert an Symptomen herum und hofft, dass alles irgendwie gut geht. Was hilft, ist ein systematisches Vorgehen zur Problemlösung.

Ein solches Vorgehen haben Charles H. Kepner und Benjamin B. Tregoe mit der nach ihnen benannten Kepner-Tregoe-Methode schon in den 1950er-Jahren beschrieben. Ihre Systematik besteht darin, die folgenden fünf Prozessschritte zur Problemlösung konsequent zu durchlaufen:

1. Situation definieren (Situation Appraisal)
2. Probleme analysieren (Problem Analysis)
3. Entscheidungen treffen (Decision Analysis)
4. Risiken bei der Umsetzung analysieren (Potential Problem Analysis)
5. Chancen bei der Umsetzung analysieren (Potential Opportunity Analysis)

Im Folgenden wird erläutert, was diese Schritte im Einzelnen bedeuten, was zu beachten ist und welche Methoden Sie jeweils nutzen.

Was die Methode auszeichnet, ist, dass sie auf die folgenden Prinzipien besonders Wert legt:

• Alle Aspekte müssen klar und objektiv definiert und beschrieben werden.
• Die Analyse muss sehr sorgfältig erfolgen.
• Es kommt darauf an, möglichst genau herauszufinden, was der Fall ist – und was nicht der Fall ist.
• Dazu wird das Problem in viele Einzelteile zerlegt.
• Fakten zählen, Spekulationen werden vermieden.

Nur so gelingt es, den Problemursachen auf die Spur zu kommen und geeignete Lösungen zu finden und zu entwickeln. Diese Prinzipien gelten für alle fünf Schritte der Kepner-Tregoe-Methode.

Im ersten Schritt geht es darum, ein Problem als solches überhaupt zu erkennen, zu benennen und zu beschreiben. Aus Sicht des Unternehmens besteht ein Problem, wenn

• ein Zustand aktuell oder in Zukunft eine negative Folge mit sich bringt und
• dieser Zustand deshalb beseitigt oder verändert werden soll.

Was eine „negative Folge“ ist, lässt sich nur dadurch erkennen, dass Ziele nicht erreicht werden oder ein gewünschtes Ergebnis nicht vorliegt. Ein Problem lässt sich entsprechend allgemein bezeichnen als: Abweichung zwischen einem Ist-Zustand und einem Soll-Zustand (Gap).

Es kommt nach Kepner-Tregoe nun darauf an, diese Abweichung möglichst genau zu erfassen und zu beschreiben. Dazu wird mit dieser Methode die Ist-Situation mit einer idealen Situation (Soll) verglichen. Im besten Fall gibt es diese ideale Situation im Unternehmen in einem vergleichbaren Bereich (Vergleichssituation).

Hilfreiche Fragen zur Situationsbeschreibung

Hilfreich für diese Betrachtung und den Vergleich ist, wenn Sie mit den folgenden W-Fragen die Situation beschreiben, die Sie erkennen:

• Was genau lässt sich erkennen (sehen, hören, messen, erahnen …)?
• Wo passiert das?
• Wo passiert nichts – obwohl es dort genauso passieren könnte?
• Wann tritt das Phänomen auf?
• Wann tritt das Phänomen nicht auf – obwohl man es hätte erwarten können?
• Was ist davor passiert?
• Was passiert danach oder seither?
• Wie oft tritt das Problem auf?
• Wie viele sind davon betroffen?
• Wer ist davon betroffen?
• Wer ist davon nicht betroffen – obwohl er oder sie auch damit zu tun haben?
• Wer ist dabei beteiligt?
• Wer ist unzufrieden?

In diesem Schritt geht es ausschließlich darum, mit solchen Fragen den Sachverhalt möglichst genau und im Detail festzustellen und zu beschreiben. Es erfolgen keine Bewertung und keine Ursachenforschung.

Wichtig dabei ist, nicht nur das Phänomen allein zu betrachten und zu beschreiben, sondern das gesamte Umfeld – das System.

Sie tragen im Rahmen der Situationsbeschreibung alle Informationen zusammen, die Sie bekommen und die Antworten liefern auf die genannten Fragen. Schreiben Sie auf, was der Fall ist, und fügen Sie entsprechende Belege und Daten hinzu.

Erste Problembewertung und Prioritäten erkennen

Liegen alle verfügbaren Informationen zum Problem vor und sind die W-Fragen so genau wie möglich beantwortet, lässt sich die Bedeutung des Problems meist schon einschätzen. Sie erkennen: Besteht dringender Handlungsbedarf?

Gerade dann, wenn sich ad-hoc ein Problem zeigt und wenn nur wenig Zeit ist, dann hilft diese Situationsbeschreibung mit den W-Fragen und der Abgrenzung „Ist – Ist-nicht“ für eine erste, schnelle Entscheidung zum weiteren Vorgehen.

Im zweiten Schritt analysieren Sie das Problem und die entsprechende Situation. Dazu gehört, dass Sie

• mögliche Folgen des Problems ermitteln oder abschätzen,
• alle denkbaren Ursachen für das Problem identifizieren und analysieren,
• Ursachenhypothesen formulieren,
• diese Ursachenhypothesen überprüfen,
• die wahrscheinlichen Ursachen zusammenstellen und
• darauf im nächsten Schritt die Lösungen ausrichten.

Letztlich geht es darum, die wirklichen Ursachen zu finden. Dann können Sie dort Veränderungen vornehmen, sodass das Problem beseitigt wird und die Folgen nicht (mehr) eintreten oder zumindest gemildert werden.

Ursachenhypothesen formulieren und testen

Ob die identifizierten möglichen Ursachen wirklich für das Problem entscheidend sind, lässt sich meist nicht sicher sagen. Dann helfen Ursachenhypothesen weiter. Sie formulieren eine Hypothese, mit der Sie die vermutete oder wahrscheinliche Ursache beschreiben. Jede Hypothese sollte plausibel sein und auf den Informationen aus der Situationsbeschreibung (Schritt 1) basieren.

Dann testen Sie diese Hypothese: Sie ändern die entsprechenden Parameter oder beseitigen die Ursache und prüfen oder messen, ob das Problem immer noch (in der Häufigkeit) auftritt. Für manche Ursache-Problem-Beziehungen genügt dazu eine Ja/Nein-Prüfung. Für andere müssen Sie über einen längeren Zeitraum testen und Daten messen.

Diese Daten müssen dann statistisch ausgewertet werden, um Ihre Ursachenhypothese zu widerlegen, zu bestätigen oder aufrechtzuerhalten. Scheidet die geprüfte Ursache als Grund aus, müssen neue Hypothesen formuliert und geprüft werden.

Sind die Ursachen für das Problem erkannt oder zumindest eingegrenzt, sollten diese beseitigt werden – idealerweise so, dass das Problem auf Dauer nicht mehr auftaucht. Für die geeignete Problemlösung müssen Sie gegebenenfalls mehrere Lösungen finden und ausprobieren.

So gehen Sie dann vor:

1. Sie müssen im Rahmen der Ursachenanalyse, die Zusammenhänge und Wirkungsmechanismen der Ursache und ihrer Folgen erkennen und genau beschreiben. Sie müssen die Ursachen so gut wie möglich verstehen.
2. Sie formulieren das Ziel: Das Problem soll beseitigt werden. Halten Sie fest, was genau Sie erfüllen müssen und was Sie erreichen wollen. Benennen Sie, welche Kriterien dazu erfüllt sein müssen.
3. Dann starten Sie eine kreative Phase: Wie könnten die Ursachen für das Problem beseitigt oder so geändert werden, dass das Problem nicht mehr auftaucht und gelöst ist? Sie sammeln so viele Ideen und Lösungsalternativen wie möglich.
4. Sie bewerten Ihre Ideen und mögliche Lösungen und nutzen dafür Ihre Kriterien. Sie prüfen: Was ist rechtlich zulässig? Was ist technisch und organisatorisch machbar? Wie wirtschaftlich ist die Lösung? Welche Auswirkungen hat die Lösung? So finden Sie mindestens eine Lösung, die Sie realisieren können und wollen und die zur Problemlösung beiträgt.
5. Sie entscheiden sich für diese (beste) Lösung und beschreiben sie. Dazu erstellen Sie einen Plan für die Umsetzung.

Schließlich setzen Sie die Lösung um, für die Sie sich entschieden haben. Das bedeutet, Sie ergreifen die entsprechenden Maßnahmen und führen technische und organisatorische Veränderungen durch oder trainieren Mitarbeitende.

Zuvor oder parallel dazu bedenken Sie im Rahmen der Kepner-Tregoe-Methode die damit verbundenen Risiken und Chancen. Das sind die folgenden beiden Prozessschritte.

Mit der Umsetzung Ihres Plans zur Problemlösung können eine Reihe von weiteren Problemen, Risiken oder Gefahren verbunden sein, die sich aber erst in Zukunft zeigen. In diesem Schritt versuchen Sie mögliche negative Folgen Ihrer Maßnahmen zu antizipieren: Sie versetzen sich gedanklich in die Zukunft und betrachten: Was könnte passieren?

Beispiele für Risiken bei der Umsetzung können sein:

• Sie wollen vermeintliche Ursachen für Ihr Problem beseitigen und führen dazu weitreichende Veränderungen an Technik und Organisation durch. Diese führen aber nicht zur Beseitigung des Problems. Der Aufwand ist vergeblich und führt nur zu hohen Kosten.
• Die Veränderungen führen zu unerwünschten und vorab nicht bedachten Nebenwirkungen. So entstehen neue Probleme, die gelöst werden müssen.
• Die Umsetzung funktioniert nicht wie geplant: Es gibt Widerstände, es tauchen technische Probleme auf, die Kosten steigen, die Zeit drängt – aber das eigentliche Problem ist nicht gelöst.

Versuchen Sie mögliche Risiken dieser Art im Vorfeld zu erkennen. Bedenken Sie, was passieren könnte, wenn Sie an den Ursachen Ihres ursprünglichen Problems arbeiten. Halten Sie fest, wie Sie diese Risiken vermeiden oder eingrenzen und mildern können. Beachten Sie dies bei der Umsetzung Ihrer Maßnahmen.

Dazu können Sie:

• Expertinnen und Experten vorab um eine Einschätzung der Risiken bitten.
• Während der Umsetzung regelmäßig prüfen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind.
• Probleme, die bei der Umsetzung auftauchen, gesondert bearbeiten und lösen.
• Anpassungen bei Ihrer geplanten Lösung vornehmen.
• Prüfen und entscheiden, ob eine Fortführung zur Problemlösung noch wirtschaftlich ist – oder ob nicht noch einmal nach ganz anderen Lösungen gesucht werden muss.

Außerdem wichtig: Erstellen Sie einen Notfallplan, wenn die von Ihnen präferierte Lösung nicht funktioniert und das Problem weiterhin besteht und schwerwiegende negative Folgen hat.

Dieser Schritt ergänzt den vorigen Schritt 4 der Kepner-Tregoe-Methode – richtet das Augenmerk aber nun auf die Chancen und Potenziale, die mit der Problemlösung verbunden sind. Neben der gewünschten Lösung des ursprünglichen Problems können sich positive Nebeneffekte zeigen.

Beispiele für positive Nebeneffekte sind:

• Es lassen sich Kosten sparen.
• Abläufe werden vereinfacht.
• Weitere Probleme werden automatisch mit gelöst.
• Das Team lernt für zukünftige, vergleichbare Fälle.
• Gute Lösungen aus anderen Bereichen werden übernommen.

Es ist oft sehr schwierig, den wirklichen Ursachen für ein Problem auf die Spur zu kommen. Sie verstecken sich hinter Phänomenen und Symptomen, die fälschlicherweise als Ursache gesehen werden. Was dagegen hilft? Immer wieder kritisch „Warum?“ fragen.

Ein guter Einstieg in die Problemanalyse erfolgt deshalb mit der Methode 5-Mal-Warum-Fragen. Sie nehmen die Situation, die Sie im ersten Schritt beschrieben haben und fragen: Warum ist das so?

Ihre Antworten nehmen Sie und stellen wiederum die Frage: Warum ist das so? So bilden Sie mit der Warum-Frage eine Kette mit mindestens fünf Gliedern.

Betrachten Sie dabei immer das Phänomen selbst, aber auch die Umgebung, die Rahmenbedingungen, die Vorgaben – und vor allem die Veränderungen, die in letzter Zeit vorgenommen wurden.

Mit dem Werkzeug Ishikawa-Diagramm können Sie die gefundenen oder vermuteten Ursachen unterschiedlichen Kategorien zuordnen: Methode, Mensch, Maschine, Material, Messmittel, Milieu (Umfeld). Dieses Werkzeug hilft bei der systematischen Ursachenforschung. Sie vermeiden so, mögliche wichtige Ursachen zu übersehen.

Anspruchsvollere und aufwendigere Werkzeuge für die Ursachenanalyse sind:

• FAST-Analyse: Function Analysis System Technique
• morphologischer Kasten
• Methode FMEA: Fehler-Möglichkeiten- und Fehler-Einfluss-Analyse
• Root-Cause-Analyse
• DMAIC-Methode: Design – Measure – Analyse – Improve – Control
• DRBFM-Methode: Design Review Based on Failure Mode