Change-ManagementVorgehensweise und Methoden des Change-Managements
Methodenmix in der Praxis
Es gibt viele Methoden und Instrumente für Change-Management, die Change-Manager je nach Anwendungsfall, Kenntnis und Vorliebe einsetzen. Die Unternehmensberatung Capgemini untersucht in ihren Studien zum Change-Management regelmäßig, welche Instrumente bekannt sind und wo sie eingesetzt werden. Die Liste der Berater umfasst folgende Instrumente (in der Reihenfolge der Häufigkeit der Anwendung):
- Workshops
- Projektmanagement
- persönliche Kommunikation
- Führungskräfteentwicklung
- Kommunikation über Intranet
- Veranstaltungen/ Events
- Training/ Schulung
- Personalentwicklung
- Mitarbeiter-Mobilisierung
- Team-Building-Aktivitäten
- Transformationsfahrplan
- Visionsentwicklung
- Umfeld-/ Statusanalyse
- Kommunikation über Print-Medien
- Interviews
- Balanced Scorecard
- Coaching
- Organisationsentwicklung
- Anreizsysteme/ Motivation
- Train the Trainer
- Kulturanalyse
- Rollen-/ Auftragsklärung
- Information Fair/ Roadshow
- Stakeholder-Management
- Kompetenzmanagement
- Retention Management
- Assessment Center/ Audits
- Change-Controlling
- Change-Impact-Analyse
- Konfliktmanagement
- Lernende Organisation
- Konsequenzmanagement/ Sanktionen
- Projektmarketing
- Change-Readiness-Assessment
- Wissensmanagement
- Kulturmanagement
Außerdem fragen die Berater, für welche Methoden und Instrumente der Einsatz im Veränderungsprozess vor allem wünschenswert sei. Hier stehen ganz vorne: Kommunikation (Dialogformate mit dem Topmanagement und der Projektleitung), Visionsentwicklung, Lernende Organisation, aktive Rolle und Beteiligung sowie Führungskräfteentwicklung und Weiterbildung.
Kommunikation: Warum die Veränderung notwendig ist
Manche Führungskräfte meinen, dass der Druck nur groß genug sein müsse, dann verändern sich alle Menschen und damit auch ihre Mitarbeiter. Scheinbar gelingen Veränderungen leichter, wenn für alle eine handfeste Krise sichtbar ist. Es bedarf dann weniger Argumente und Überzeugungsarbeit, um zu vermitteln: Wir müssen uns ändern! (Sonst ist das Unternehmen pleite.)
Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille. Denn in der Krise hat das Unternehmen nicht mehr die Gestaltungsspielräume, die gerade beim Change-Management notwendig sein können. Aus diesem Grund ist es besser, den Veränderungsprozess anzustoßen, bevor die Krise akut ist. Wartet die Geschäftsleitung zu lange mit einer neuen Strategie, mit neuen Produkten oder besseren Prozessen, und gerät das Unternehmen deshalb in eine wirtschaftliche Krise, die alle Mitarbeiter sehen – dann räumen die Führungskräfte damit ja auch ein, dass sie in der Vergangenheit etwas falsch gemacht haben.
Trotzdem: Der Verweis auf eine schwierige und in Zukunft gefährliche Situation hilft beim Change-Management. Mit der „Rede von der Krise“ lassen sich Widerstände leichter überwinden – sofern sie glaubhaft erscheint. Führungskräfte sollten also zu Beginn der Veränderung durchaus „schwarz malen“ und pessimistische Szenarien bemühen. Wichtig dabei ist:
- das richtige Timing
- die Glaubwürdigkeit
- die Verknüpfung des negativen Befundes aus der Gegenwart mit positiven Bildern für die Zukunft
Beim Change-Management muss demnach sehr viel über die Gründe der Veränderung kommuniziert werden. Diese müssen triftig, nachvollziehbar, erlebbar und anschaulich (anhand von Kennzahlen oder Geschichten) sein. Außerdem wird über die Folgen geredet: Welche positiven Folgen soll und kann es für das Unternehmen geben? Wie lassen sich negative Folgen für die Betroffenen eingrenzen oder vermeiden? Solche Themen muss das Topmanagement immer wieder mit dem mittleren Management und mit den betroffenen Mitarbeitern besprechen. Dafür braucht es geeignete Dialogformate wie Workshops, Betriebsversammlungen oder Sprechstunden.