Nutzwertanalyse Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse

Mit der Nutzwertanalyse werden mehrere Handlungsoptionen verglichen und bewertet, welchen Nutzen sie zur Zielerreichung beitragen. Das wird in einer Tabelle (Excel) zusammengestellt und berechnet. Hier erfahren Sie, wie Sie diese Tabelle Schritt für Schritt entwickeln und welche Schlussfolgerungen Sie aus dem Ergebnis ziehen können.

Ausgangspunkt für den Einsatz der Nutzwertanalyse ist eine komplexe und schwierige Entscheidungssituation. Meistens gibt es mehrere Handlungsoptionen oder Lösungsalternativen, die mit weitreichenden Folgen für das Unternehmen verbunden sein können. Jede Handlungsoption hat für das Entscheidungsgremium Vorteile und Nachteile. Maßgeblich für die Auswahl sind zudem viele unterschiedliche Ziele. Der Gewinn, der mit einer Handlungsoption erzielt werden kann, lässt sich nicht berechnen und voraussehen. Deshalb gehen Sie schrittweise vor und führen eine Nutzwertanalyse durch.

1. Entscheidungssituation erläutern

Im ersten Schritt erläutern Sie, welche Entscheidung getroffen werden soll. Sie halten fest: Worüber soll eine Entscheidung herbeigeführt werden? Wie lautet die Entscheidungsfrage? Zudem klären Sie, wer zum Entscheidungsgremium gehört und bei der Entscheidungsfindung mitwirkt. Das ist deshalb wichtig, weil diese Personen unterschiedliche Präferenzen und Interessen haben können, die in die Vergabe der Nutzwerte einfließen können.

Für diese Entscheidungssituation gibt es mindestens zwei, aber nicht zu viele Handlungsoptionen, Alternativen oder Lösungsmöglichkeiten. Diese müssen Sie entwickeln und beschreiben, so dass deren Wirkung für das Unternehmen sichtbar werden kann. Insbesondere muss sichtbar werden, welche Beiträge diese Handlungsoptionen zu den Zielen leisten können, die für Ihre Entscheidung maßgeblich sind.

2. Ziele und Bewertungskriterien festlegen

Was eine gute und eine schlechte Handlungsoption ist, lässt sich nur vor dem Hintergrund von Zielen oder Präferenzen der Entscheider sagen. Nicht immer ist das Ziel „Gewinnmaximierung“ das alleinige und entscheidende Ziel. Oft spielen viele Ziele eine Rolle, die möglichst alle irgendwie gut erfüllt sein sollen.

Legen Sie deshalb mit Ihrem Entscheidungsgremium fest, welche Ziele für die Entscheidung wichtig sind. Diese Ziele leiten Sie ab aus:

  • Unternehmensziele
  • Bereichs- oder Teamziele
  • Interessen und Präferenzen der Stakeholder
  • Rahmenbedingungen

Mit jedem Ziel können ein oder mehrere Bewertungskriterien verknüpft werden. Diese leiten sich dadurch ab, dass Sie folgende Frage stellen: Woran erkennen wir, dass das Ziel erreicht ist?

Mit der Antwort auf diese Frage wird deutlich, welcher Indikator und Messwert darüber Auskunft gibt, wie gut ein Bewertungskriterium und damit ein Ziel erfüllt wird oder erreicht ist. Halten Sie also fest und erläutern Sie, wie Sie die Zielerreichung für die einzelnen Handlungsoptionen messen.

Hinweis: Ziele mit der Balanced Scorecard erarbeiten

Im Handbuch-Kapitel zur Balanced Scorecard ist detailliert erläutert, woraus sich Ziele ergeben können und wie diese formuliert und mit Kennzahlen hinterlegt werden.

Oft wird man sich auf wenige Ziele und Bewertungskriterien beschränken – die wichtigsten. Denn zum einen lässt sich damit der Aufwand begrenzen, der mit dem Zusammentragen der Informationen und mit der Bewertung verbunden ist. Zum anderen ist das „Entscheidungsproblem“, die Gewichtung und die Bewertung für die Entscheider besser überschaubar.

Bei komplexen Sachverhalten kann aber eine Vielzahl von Zielen wichtig sein, die wiederum in viele Bewertungskriterien überführt werden. Beispiel: Bei der Auswahl einer Anwendungssoftware (App) soll ein Ziel sein: die benötigten Funktionalitäten haben. Dazu werden alle einzelnen Funktionen, die benötigt werden, aufgezählt und für jede zur Auswahl stehende Software geprüft: vorhanden – nicht vorhanden. In diesem Fall werden die vielen Ziele und Kriterien zu Gruppen zusammengefasst und auf einer übergeordneten Ebene betrachtet und bewertet. So entsteht eine Hierarchie von Zielen und Kriterien. Die Bewertung erfolgt nach dem Analytischen Hierarchieprozess.

Analytischer Hierarchieprozess

Der Analytische Hierarchieprozess (AHP), im Englischen Analytic Hierarchy Process, ist eine Methode der multikriteriellen Bewertung. Eine komplexe Entscheidungsfrage wird in einzelne Teilfragestellungen zerlegt, die analytisch, nach einem möglichst objektiven und nachvollziehbaren Verfahren bewertet werden; zum Beispiel durch einen Paarvergleich. Die einzelnen Bewertungskriterien werden in Gruppen zusammengefasst und hierarchisch geordnet. Die Bewertung erfolgt durch Entscheider in einem Prozess, der für alle nachvollziehbar ist.

3. Gewichtung der Ziele und Kriterien

Nicht alle Ziele und Bewertungskriterien sind für die Entscheider gleich wichtig. Sie drücken ihre unterschiedlichen Präferenzen dadurch aus, dass Sie jedem Ziel und jedem Kriterium ein Gewicht zuordnen, das dessen Wichtigkeit im Vergleich zu den anderen Zielen entspricht. Die Vergabe der Gewichte ist eine subjektive Entscheidung durch die Bewertenden. Jede Person kann dabei andere Präferenzen haben.

Eine einfache Möglichkeit ist, 100 verfügbare Gewichtspunkte auf die Bewertungskriterien zu verteilen, so dass jedes Kriterium ein Gewicht zwischen 0 und 100 Punkten erhält. Ein Gewicht von 0 würde allerdings ausdrücken, dass dieses Kriterium keine Bedeutung hat; es könnte also weggelassen werden. Dieser Fall dürfte nicht vorkommen. Die Summe aller Gewichte muss schließlich 100 ergeben.

Eine Alternative für die Gewichtung ist: Die Entscheider legen fest, welche Präferenz sie einem Ziel oder Bewertungskriterium beimessen, indem sie sagen: 1 = geringe Präferenz bis 5 = sehr hohe Präferenz.

Falls diese Gewichtsverteilung schwierig ist, können die Ziel- oder Kriteriengewichte mithilfe der Methode des Paarweisen Vergleichs ermittelt werden. Jeder Entscheider prüft immer zwei Kriterien miteinander und sagt, welches von beiden ihm im Zweifel wichtiger wäre. Sind alle Kriterien mit allen anderen paarweise verglichen, kann ein Gewicht für jedes Kriterium berechnet werden. Dabei kann es aber zu unlogischen Bewertungen kommen. Zudem gibt es kein faires Verfahren, das aus den Gewichten der einzelnen Entscheider ein Gewicht ermittelt, das für alle Entscheider gemeinsam gilt.

Für die Praxis hilfreich ist:

  • Bitten Sie den Auftraggeber oder Entscheider (eines Gremiums) darum, die Wichtigkeit der Ziele aus seiner Sicht zu bewerten und lassen Sie ihn die Gewichte vergeben.
  • Zeigen Sie einem Entscheidungsgremium, wie Sie die Einzelgewichte zu einem gemeinsamen Gesamtgewicht zusammenführen (zum Beispiel den Durchschnitt ermitteln) und diskutieren Sie das Ergebnis, bis eine gemeinsame Verbindlichkeit hergestellt ist: „Damit können wir alle leben.“

4. Leistungsindikatoren der Handlungsoptionen ermitteln

In einer Tabelle stellen Sie die Handlungsoptionen in Spalten nebeneinander dar. In den Zeilen führen Sie alle Ziele und Bewertungskriterien auf, die Sie für Ihre Entscheidung betrachten. In den einzelnen Feldern der Tabelle tragen Sie ein, welche „Leistung“ eine Handlungsoption zeigt in Bezug zum jeweiligen Kriterium. Das macht der Leistungsindikator sichtbar. Beispiel:

  • Ziel: möglichst hohe Produktqualität gewährleisten
  • Bewertungskriterium: Fehler oder Mängel, die bei tausend geprüften Produkten auftauchen
  • Leistungsindikator: Anzahl der Fehler, die bei diesen Produkten erkannt und gemessen werden

Der Leistungsindikator hat also immer einen sachlichen Bezug zum Bewertungskriterium. Er muss gemessen oder geschätzt werden. Bei qualitativen Zielen und Kriterien wie zum Beispiel „Kundenzufriedenheit steigern“ kann der Leistungsindikator von Experten durch Vergabe einer Schulnote geschätzt und benannt werden.

5. Leistungsindikatoren in Nutzwerte übertragen

Da die Leistungsindikatoren einen sachlichen Bezug zum Kriterium haben, liegen sie in Form von unterschiedlichsten Messeinheiten oder Skalenformaten vor. Beispiele sind: vorhanden/ nicht vorhanden, Schulnote „Befriedigend“, Euro, Stunden, Anzahl Fehlerteile, Prozentwert etc. Diese unterschiedlichsten Indikatoren müssen auf eine einheitliche Nutzwert-Skala übertragen werden. Wie diese Skala festgelegt wird, hat einen großen Einfluss auf das Ergebnis der Nutzwertanalyse.

Wichtig für die Praxis ist: Die Bewertung der Kriterien und die Einordnung einer Handlungsoption auf der Skala muss eindeutig und praktikabel sein. Das heißt, alle Entscheider verstehen, was mit der Skala gemeint ist und wie sie funktioniert (Eindeutigkeit). Und die Entscheider kommen in angemessener Zeit zu einer Bewertung der Handlungsoption in Bezug auf das jeweilige Kriterium (Praktikabilität).

Die Skala der Nutzwerte bildet folgende Kernfrage ab: In welchem Maße ist das jeweilige Kriterium bei der zu bewertenden Handlungsoption erfüllt?

Es gibt unterschiedliche Nutzwert-Skalen, die alle Vorteile und Nachteile haben. Eine für Entscheider verständliche Variante ist es, wenn diese Punkte auf einer Skala von 0 bis 10 vergeben. Dabei bedeutet:

0: das Kriterium wird von der Handlungsoption gar nicht erfüllt

5: das Kriterium wird von der Handlungsoption mittelmäßig/ zur Hälfte/ teilweise erfüllt

10: das Kriterium wird von der Handlungsoption vollständig/ sehr gut erfüllt

Die Bewertungen 1 bis 4 und 6 bis 9 sind entsprechende Zwischenstufen.

Die Zahl zwischen 0 und 10 entspricht dem Nutzwert der jeweiligen Handlungsoption in Bezug auf das betrachtete Kriterium. Grundsätzlich können auch andere Skalen verwendet werden. Den Bewertern fällt es meistens leichter, die Leistungsindikatoren zu bewerten, wenn weniger Bewertungskategorien zur Verfügung stehen.

6. Berechnung der gewichteten Teilnutzenwerte und des Gesamtnutzwerts

In diesem Schritt wird der Gesamtnutzwert einer Handlungsoption berechnet. Dazu multiplizieren Sie das Gewicht des Bewertungskriteriums mit dem Teilnutzenwert einer Handlungsoption. Das Resultat ist der gewichtete oder relative Teilnutzenwert. Dann werden diese gewichteten Teilnutzenwerte addiert. Das Ergebnis entspricht dem Gesamtnutzwert einer Handlungsoption.

Mit:

GNi = Gesamtnutzwert der Handlungsoption i

gj = Gewicht des Bewertungskriteriums j; zum Beispiel Gewichtungsfaktor zwischen 0 und 100

n = Anzahl der Bewertungskriterien

TNij = Teilnutzen der Handlungsoption i in Bezug auf das Bewertungskriterium j; Skalenwert von 0 bis 10

Die Handlungsoption mit dem höchsten Gesamtnutzwert (GN) gilt als die beste. Die Entscheidung sollte also für diese Option getroffen werden, weil die zu Beginn formulierten Ziele damit am besten erreicht werden.

7. Ergebnis prüfen, Entscheidung treffen und Maßnahmen festhalten

Auch wenn die Nutzwertanalyse mit dem Gesamtnutzwert ermittelt, welche Handlungsoption die beste ist und gewählt werden sollte, so sollte dieses Ergebnis kritisch überprüft und reflektiert werden. Was sagt die eigene Erfahrung? Passt das Ergebnis zu der Bewertung, die man selbst auch direkt oder intuitiv abgegeben hätte? Warum weicht das Ergebnis gegebenenfalls vom Bauchgefühl ab? Durch diese Reflexion wird deutlich, ob die entscheidenden Faktoren richtig gewichtet und bewertet wurden oder ob beispielsweise ein K.O.-Kriterium nicht ausreichend beachtet wurde.

Die Nutzwertanalyse macht sichtbar, warum eine einzelne Handlungsoption für das Unternehmen mehr oder weniger hilfreich und nützlich ist. Sie zeigt, zu welchen Zielen die Option Beiträge leistet, wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Darüber kann die Handlungsoption und die damit verknüpfte Lösung verbessert werden. Denn die Nutzwertanalyse zeigt, was die Stärke einer Handlungsoption ist und was die Schwäche, die dann eventuell beseitigt werden kann.

Außerdem können vor der Entscheidung die Kriteriengewichte (g) variiert werden. Bleibt die zuvor beste Handlungsoption auch bei einer starken Variation die beste, gilt sie als robust. Sie ist „mit großem Abstand“ besser als alle anderen Optionen. Liegen mehrere Handlungsoptionen nahe beieinander, sind diese Lösungen ungefähr gleich gut. Insofern bringt die Entscheidung für die eine oder andere in der Summe keine wesentlichen Vorteile.

Nach Abwägung und Reflexion kann eine Entscheidung getroffen oder eine Entscheidungsvorlage erstellt werden. Die Nutzwertanalyse macht die Argumente für und wider sichtbar. Außerdem lassen sich die Erfolgsfaktoren identifizieren. Diese können in die Maßnahmenplanung einfließen nach dem Motto: „Auf diese Aspekte müssen wir bei der Umsetzung besonders achten, damit die angestrebten Ziele erreicht werden.“

Hinweis: Entscheidungsvorlage erstellen

Im Handbuch-Kapitel zur Entscheidungsvorlage ist ausführlich dargestellt, wie Sie vorgehen, wenn Sie für Ihr Management oder für ein Entscheidungsgremium eine Entscheidungsvorlage erstellen und aufbereiten sollen. Die Nutzwertanalyse ist eine hilfreiche Methode, die Sie dabei einsetzen können.

Praxis

Klären Sie, inwieweit die Grundlagen und Voraussetzungen geschaffen sind, um eine Nutzwertanalyse durchzuführen. Welche Informationen Sie dazu ermitteln müssen und welche Fragen geklärt sein sollen, ist im vorigen Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels erläutert. Prüfen Sie danach:

  • Sind die Ziele und Bewertungskriterien vollständig und richtig formuliert?
  • Wie sind die Bewertungskriterien zu verstehen und zu interpretieren?
  • Welches Gewicht soll jedes Bewertungskriterium erhalten?
  • Wie lassen sich die Leistungsindikatoren auf Teilnutzenwerte (von 0 bis 10) übertragen?
  • Sind alle mit den festgelegten Gewichten und mit den gewählten Teilnutzenwerten einverstanden?

Sie können in der folgenden Excel-Vorlage die Ziele und die Bewertungskriterien festhalten. Anschließend tragen Sie ein, wie die Leistungsindikatoren als Beiträge zu Zielen und Bewertungskriterien bei jeder Handlungsoption ausfallen. Dann können Sie jedem Leistungsindikator einen absoluten Teilnutzen zuordnen, indem Sie dies auf einer Punkte-Skala von 0 bis 100 festhalten.

Aus den einzelnen Teilnutzen und der Gewichtung der Bewertungskriterien berechnen Sie den Gesamtnutzwert einer Handlungsoption. Nutzen Sie für die Entwicklung Ihrer Nutzwert-Tabelle und die Berechnung der Gesamtnutzwerte eine der folgenden Excel-Vorlagen (unterschiedliche Darstellungsvarianten):

Besprechen Sie mit Ihren Entscheidern und den Workshop-Teilnehmern das Ergebnis der Nutzwertanalyse.

  • Sind alle mit dem Ergebnis einverstanden?
  • Kann eine entsprechende Entscheidung getroffen werden?
  • Wenn nein, warum nicht?
  • Worin sind die Unsicherheiten begründet?
  • Warum gibt es abweichende Meinungen?
  • Welches Ergebnis brächte die Nutzwertanalyse, wenn die Gewichte verändert werden oder wenn die Transformation von Leistungsindikatoren auf Teilnutzenwerte anders erfolgt?
  • Wie müssten einzelne Handlungsoptionen verbessert werden?
  • Wodurch kann die beste Handlungsoption optimiert werden?

Halten Sie die Ergebnisse der Diskussion fest. Prüfen Sie, ob anschließend eine Entscheidung getroffen werden kann. Wenn

  • Ja: Halten Sie die Entscheidung fest und dokumentieren Sie, was im Einzelnen bei der Umsetzung beachtet werden muss (Erfolgsfaktoren).
  • Nein: Dokumentieren Sie, warum (noch) keine Entscheidung getroffen wird und halten Sie fest, was die nächsten Schritte sind. Soll überhaupt noch eine Entscheidung für eine Handlungsoption getroffen werden, oder wird das Thema zurückgestellt? Welche Informationen müssen noch beschafft und bewertet werden, bevor eine Entscheidung getroffen wird?

Sammeln Sie Erfahrungen aus Ihrem Workshop, die Sie bei der nächsten Nutzwertanalyse und bei Bewertungen in Entscheidungsgremien einbringen wollen.

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