Nutzwertanalyse Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse

Mit der Nutzwertanalyse werden mehrere Handlungsoptionen verglichen und bewertet, welchen Nutzen sie zur Zielerreichung beitragen. Das wird in einer Tabelle (Excel) zusammengestellt und berechnet. Hier erfahren Sie, wie Sie diese Tabelle Schritt für Schritt entwickeln und welche Schlussfolgerungen Sie aus dem Ergebnis ziehen können.

Was ist Anlass für eine Nutzwertanalyse?

Anlass oder Ausgangspunkt für den Einsatz der Nutzwertanalyse ist eine komplexe und schwierige Entscheidungssituation. Meistens gibt es mehrere Handlungsoptionen oder Lösungsalternativen, die mit weitreichenden Folgen für das Unternehmen verbunden sein können. Jede Handlungsoption hat für das Entscheidungsgremium Vorteile und Nachteile.

Maßgeblich für die Auswahl der richtigen Handlungsoption sind zudem viele unterschiedliche Ziele. Der Gewinn, Erlöse oder Kosten, die mit einer Handlungsoption verbunden sind, lassen sich nicht berechnen und voraussehen. Deshalb gehen Sie schrittweise vor und führen eine Nutzwertanalyse durch.

1. Entscheidungssituation erläutern

Im ersten Schritt erläutern Sie, welche Entscheidung getroffen werden soll. Sie halten fest:

  • Worüber soll eine Entscheidung herbeigeführt werden?
  • Wie lautet die Entscheidungsfrage?

Zudem klären Sie, wer zum Entscheidungsgremium gehört und bei der Entscheidungsfindung mitwirkt. Das ist deshalb wichtig, weil diese Personen unterschiedliche Präferenzen und Interessen haben können, die in die Vergabe der Nutzwerte einfließen.

Für diese Entscheidungssituation gibt es mindestens zwei, aber nicht zu viele Handlungsoptionen, Alternativen oder Lösungsmöglichkeiten. Diese müssen Sie entwickeln und beschreiben, sodass deren Wirkung für das Unternehmen sichtbar werden. Insbesondere muss sichtbar werden, welche Beiträge diese Handlungsoptionen zu den Zielen leisten können, die für Ihre Entscheidung maßgeblich sind.

2. Ziele festlegen

Was eine gute und eine schlechte Handlungsoption ist, lässt sich nur vor dem Hintergrund von Zielen oder Präferenzen der Entscheider sagen. Nicht immer ist das Ziel „Gewinnmaximierung“ das alleinige und entscheidende Ziel. Oft spielen viele Ziele eine Rolle, die möglichst alle irgendwie gut erfüllt sein sollen.

Legen Sie deshalb mit Ihrem Entscheidungsgremium fest, welche Ziele für die Entscheidung wichtig sind. Diese Ziele leiten Sie ab aus:

  • Unternehmensziele
  • Bereichs- oder Teamziele
  • Interessen und Präferenzen der Stakeholder
  • Rahmenbedingungen

3. Kriterien zur Messung der Zielerreichung finden

Mit jedem Ziel können ein oder mehrere Kriterien verknüpft werden. Diese leiten sich dadurch ab, dass Sie folgende Frage stellen: Woran erkennen wir am besten, dass das Ziel erreicht ist?

Mit der Antwort auf diese Frage wird deutlich, welches Merkmal (Indikator), welche Kennzahl oder welcher Messwert darüber Auskunft gibt, wie gut ein Kriterium und damit ein Ziel erfüllt wird oder erreicht ist. Halten Sie also fest und erläutern Sie, wie Sie die Zielerreichung für die einzelnen Handlungsoptionen messen. Das sind die Bewertungskriterien für die Nutzwertanalyse.

Oft wird man sich auf wenige Ziele und Bewertungskriterien beschränken – die wichtigsten. Denn zum einen lässt sich damit der Aufwand begrenzen, der mit dem Zusammentragen der Informationen und mit der Bewertung verbunden ist. Zum anderen ist das Entscheidungsproblem, die Gewichtung und die Bewertung für die Entscheider besser überschaubar.

Bei komplexen Sachverhalten kann aber eine Vielzahl von Zielen wichtig sein, die wiederum in viele Bewertungskriterien überführt werden. Beispiel: Bei der Auswahl einer Anwendungssoftware (App) soll ein Ziel sein: die benötigten Funktionalitäten haben. Dazu werden alle einzelnen Funktionen, die benötigt werden, aufgezählt und für jede zur Auswahl stehende Software geprüft: vorhanden – nicht vorhanden.

In diesem Fall werden die vielen Ziele und Kriterien zu Gruppen zusammengefasst und auf einer übergeordneten Ebene betrachtet und bewertet. So entsteht eine Hierarchie von Zielen und Kriterien. Die Bewertung erfolgt nach dem Analytischen Hierarchieprozess.

Stichwort

Analytischer Hierarchieprozess

Der Analytische Hierarchieprozess (AHP), im Englischen Analytic Hierarchy Process, ist eine Methode der multikriteriellen Bewertung. Eine komplexe Entscheidungsfrage wird in einzelne Teilfragestellungen zerlegt, die analytisch, mit einem möglichst objektiven und nachvollziehbaren Verfahren bewertet werden; zum Beispiel durch einen Paarvergleich. Die einzelnen Bewertungskriterien werden in Gruppen zusammengefasst und hierarchisch geordnet. Die Bewertung erfolgt durch Entscheider in einem Prozess, der für alle nachvollziehbar ist.

4. Ziele und Kriterien gewichten

Nicht alle Ziele und Bewertungskriterien sind für die Entscheider gleich wichtig. Sie drücken ihre unterschiedlichen Präferenzen dadurch aus, dass Sie jedem Ziel und jedem Kriterium ein Gewicht zuordnen, das dessen Wichtigkeit im Vergleich zu den anderen Zielen entspricht. Die Vergabe der Gewichte ist eine subjektive Entscheidung durch die Bewertenden. Jede Person kann dabei andere Präferenzen haben.

Eine einfache Möglichkeit ist, 100 verfügbare Gewichtspunkte auf die Bewertungskriterien zu verteilen, sodass jedes Kriterium ein Gewicht zwischen 0 und 100 Punkten erhält. Ein Gewicht von 0 würde allerdings ausdrücken, dass dieses Kriterium keine Bedeutung hat; es könnte also weggelassen werden. Dieser Fall dürfte nicht vorkommen. Die Summe aller Gewichte muss schließlich 100 ergeben.

Eine Alternative für die Gewichtung ist: Die Entscheider legen fest, welche Präferenz sie einem Ziel oder Bewertungskriterium beimessen, indem sie sagen: 1 = geringe Präferenz bis 5 = sehr hohe Präferenz.

Falls diese Gewichtsverteilung schwierig ist, können die Ziel- oder Kriteriengewichte mithilfe der Methode des Paarweisen Vergleichs ermittelt werden. Jeder Entscheider prüft immer zwei Kriterien miteinander und sagt, welches von beiden ihm im Zweifel wichtiger wäre. Sind alle Kriterien mit allen anderen paarweise verglichen, kann ein Gewicht für jedes Kriterium berechnet werden. Dabei kann es aber zu unlogischen Bewertungen kommen. Zudem gibt es kein faires Verfahren, das aus den Gewichten der einzelnen Entscheider ein Gewicht ermittelt, das für alle Entscheider gemeinsam gilt.

Für die Praxis hilfreich ist:

  • Bitten Sie den Auftraggeber oder die Entscheider (eines Gremiums) darum, die Wichtigkeit der Ziele aus seiner Sicht zu bewerten und lassen Sie die einzelnen Personen die Gewichte vergeben.
  • Zeigen Sie einem Entscheidungsgremium, wie Sie die Einzelgewichte zu einem gemeinsamen Gesamtgewicht zusammenführen (zum Beispiel den Durchschnitt ermitteln).
  • Diskutieren Sie das Ergebnis, bis eine gemeinsame Verbindlichkeit hergestellt ist: „Damit können wir alle leben.“

5. Leistungsindikatoren der Handlungsoptionen ermitteln

In einer Tabelle stellen Sie die Handlungsoptionen in Spalten nebeneinander dar. In den Zeilen führen Sie alle Ziele und Bewertungskriterien auf, die Sie für Ihre Entscheidung betrachten. In den einzelnen Feldern der Tabelle tragen Sie ein, welche Leistung eine Handlungsoption zeigt in Bezug zum jeweiligen Kriterium. Das macht der Leistungsindikator sichtbar.

Folgendes Beispiel soll dies illustrieren: Sie wollen mit einer Nutzwertanalyse ermitteln, mit welchen Fahrzeugen Sie die Fahrzeugflotte für Ihren Außendienst und Kundenservice ausstatten und welchen Händler Sie entsprechend auswählen sollen. Dazu ermitteln Sie unter anderem:

  • Ziel: möglichst schnelle Wartung und Reparatur der Fahrzeuge
  • Bewertungskriterium: Dauer einer Wartung und Reparatur in Tagen
  • Leistungsindikator: vertraglich zugesagte Zeit für eine Wartung und durchschnittliche Reparaturdauer in Tagen des Händlers

Der Leistungsindikator hat also immer einen sachlichen Bezug zum Bewertungskriterium. Er muss gemessen oder geschätzt werden. Bei qualitativen Zielen und Kriterien wie zum Beispiel „Kundenzufriedenheit steigern“ kann der Leistungsindikator von Experten durch Vergabe einer Schulnote geschätzt werden.

6. Leistungsindikatoren in Nutzwerte übertragen

Da die Leistungsindikatoren einen sachlichen Bezug zum Kriterium haben, liegen sie in Form von unterschiedlichsten Messeinheiten oder Skalenformaten vor. Beispiele sind: vorhanden/ nicht vorhanden, Schulnote „Befriedigend“, Euro, Stunden, Anzahl Fehler, Prozentwert, Dauer in Tagen etc. Diese unterschiedlichsten Indikatoren müssen auf eine einheitliche Nutzwert-Skala übertragen werden. Wie diese Skala festgelegt wird, hat einen großen Einfluss auf das Ergebnis der Nutzwertanalyse.

Wichtig für die Praxis ist: Die Bewertung der Kriterien und die Einordnung einer Handlungsoption auf der Skala muss eindeutig und praktikabel sein. Das heißt, alle Entscheider verstehen, was mit der Skala gemeint ist und wie sie funktioniert (Eindeutigkeit). Und die Entscheider kommen in angemessener Zeit zu einer Bewertung der Handlungsoption in Bezug auf das jeweilige Kriterium (Praktikabilität).

Die Skala der Nutzwerte bildet folgende Kernfrage ab: In welchem Maße ist das jeweilige Kriterium bei der zu bewertenden Handlungsoption erfüllt?

Es gibt unterschiedliche Nutzwert-Skalen, die alle Vorteile und Nachteile haben. Eine für Entscheider verständliche Variante ist es, wenn diese Punkte auf einer Skala von 0 bis 10 vergeben. Dabei bedeutet:

  • 0: das Kriterium wird von der Handlungsoption gar nicht erfüllt
  • 5: das Kriterium wird von der Handlungsoption mittelmäßig/ zur Hälfte/ teilweise erfüllt
  • 10: das Kriterium wird von der Handlungsoption vollständig/ sehr gut erfüllt
  • Die Bewertungen 1 bis 4 und 6 bis 9 sind entsprechende Zwischenstufen.

Die Zahl zwischen 0 und 10 entspricht dem Nutzwert der jeweiligen Handlungsoption in Bezug auf das betrachtete Kriterium; für das einzelne Bewertungskriterium und die einzelne Handlungsoption spricht man auch vom Teilnutzwert.

Grundsätzlich können auch andere Skalen verwendet werden. Den Bewertern fällt es meistens leichter, die Leistungsindikatoren zu bewerten, wenn weniger Bewertungskategorien zur Verfügung stehen. So sind auch Skalen von 0 bis 5 oder eine Dreier-Skala: 3-6-9 möglich.

7. Teilnutzwerte und Gesamtnutzwert berechnen

In diesem Schritt wird der Gesamtnutzwert einer Handlungsoption berechnet. Dazu multiplizieren Sie das Gewicht des Bewertungskriteriums mit dem Teilnutzenwert einer Handlungsoption. Das Resultat ist der gewichtete oder relative Teilnutzwert. Dann werden diese gewichteten Teilnutzwerte addiert. Das Ergebnis entspricht dem Gesamtnutzwert einer Handlungsoption.

Die Formel für den Nutzwert lautet:

Mit:

GNi = Gesamtnutzwert der Handlungsoption i
gj = Gewicht des Bewertungskriteriums j; zum Beispiel Gewichtungsfaktor zwischen 0 und 100
n = Anzahl der Bewertungskriterien
TNij = Teilnutzen der Handlungsoption i in Bezug auf das Bewertungskriterium j; Skalenwert von 0 bis 10

Die Handlungsoption mit dem höchsten Gesamtnutzwert (GN) gilt als die beste. Die Entscheidung sollte also für diese Option getroffen werden, weil die zu Beginn formulierten Ziele damit am besten erreicht werden.

8. Ergebnis der Nutzwertanalyse prüfen

Auch wenn die Nutzwertanalyse mit dem Gesamtnutzwert ermittelt, welche Handlungsoption die beste ist und gewählt werden sollte, so sollte dieses Ergebnis kritisch überprüft und reflektiert werden:

  • Was sagt die eigene Erfahrung?
  • Passt das Ergebnis zu der Bewertung, die man selbst auch direkt oder intuitiv abgegeben hätte?
  • Warum weicht das Ergebnis gegebenenfalls vom Bauchgefühl ab?

Durch diese Reflexion wird deutlich, ob die entscheidenden Faktoren richtig gewichtet und bewertet wurden oder ob beispielsweise ein K.O.-Kriterium nicht ausreichend beachtet wurde. Das kommt in der Praxis gelegentlich vor.

Die Nutzwertanalyse macht sichtbar, warum eine einzelne Handlungsoption für das Unternehmen mehr oder weniger hilfreich und nützlich ist. Sie zeigt, zu welchen Zielen die Option Beiträge leistet, wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Darüber kann die Handlungsoption und die damit verknüpfte Lösung verbessert werden. Denn die Nutzwertanalyse zeigt, was die Stärke einer Handlungsoption ist und was die Schwäche, die dann eventuell beseitigt werden kann.

Außerdem können vor der Entscheidung die Kriteriengewichte (g) variiert werden. Bleibt die zuvor beste Handlungsoption auch bei einer starken Variation der Gewichte die beste, gilt sie als robust. Sie ist „mit großem Abstand“ besser als alle anderen Optionen. Liegen mehrere Handlungsoptionen nahe beieinander, sind diese Lösungen ungefähr gleich gut. Insofern bringt die Entscheidung für die eine oder andere in der Summe keine wesentlichen Vorteile.

9. Entscheidung treffen und Umsetzung sicherstellen

Nach Abwägung und Reflexion kann eine Entscheidung getroffen oder eine Entscheidungsvorlage erstellt werden. Die Nutzwertanalyse macht die Argumente für und wider eine Lösung und Handlungsoption sichtbar.

Außerdem lassen sich die Erfolgsfaktoren identifizieren, die anschließend für die Umsetzung wichtig sind. Diese sollten in die Maßnahmenplanung einfließen. Die Nutzwertanalyse und ihre Ergebnisse zeigen nämlich: „Auf diese Aspekte müssen wir bei der Umsetzung besonders achten, damit die angestrebten Ziele erreicht werden.“

Praxis

Fragen klären vor der Anwendung der Nutzwertanalyse

Klären Sie, inwieweit die Grundlagen und Voraussetzungen geschaffen sind, um eine Nutzwertanalyse durchzuführen. Welche Informationen Sie dazu ermitteln müssen und welche Fragen geklärt sein sollen, ist im vorigen Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels erläutert. Prüfen Sie danach:

  • Sind die Handlungsoptionen und Lösungen bekannt und ausreichend beschrieben?
  • Sind die Ziele und Bewertungskriterien vollständig und richtig formuliert?
  • Wie sind die Bewertungskriterien zu verstehen und zu interpretieren?
  • Welches Gewicht soll jedes Ziel und damit das Bewertungskriterium erhalten?
  • Wie lassen sich die Leistungsindikatoren auf Teilnutzenwerte (von 0 bis 10) übertragen?
  • Sind alle mit den festgelegten Gewichten und mit den gewählten Teilnutzenwerten einverstanden?

Bewertungstabelle erstellen

Sie können in der folgenden Excel-Vorlage die Ziele und die Bewertungskriterien festhalten. Anschließend tragen Sie ein, wie die Leistungsindikatoren als Beiträge zu Zielen und Bewertungskriterien bei jeder Handlungsoption ausfallen. Dann können Sie jedem Leistungsindikator einen absoluten Teilnutzen zuordnen, indem Sie dies auf einer Punkte-Skala von 0 bis 100 festhalten.

Ziele, Bewertungskriterien und deren Gewichte bestimmen

Sie erstellen eine Liste der wichtigen Ziele und der Kriterien, die zeigen, wie gut ein Ziel erreicht wird. Dann vergeben Sie Gewichte, weil einige Ziele und Kriterien wichtiger sind als andere. Diese Gewichtung können Sie mit der Methode des Paarweisen Vergleichs durchführen und mit der folgenden Excel-Vorlage, mit der Sie aus den Einzelvergleichen das Gewicht berechnen.

Nutzwerte berechnen

Aus den einzelnen Teilnutzen und der Gewichtung der Bewertungskriterien berechnen Sie den Gesamtnutzwert einer Handlungsoption. Nutzen Sie für die Entwicklung Ihrer Nutzwert-Tabelle und die Berechnung der Gesamtnutzwerte eine der folgenden Excel-Vorlagen (unterschiedliche Darstellungsvarianten):

Ergebnisse besprechen

Besprechen Sie mit Ihren Entscheidern und den Workshop-Teilnehmenden das Ergebnis der Nutzwertanalyse.

  • Sind alle mit dem Ergebnis einverstanden?
  • Kann eine entsprechende Entscheidung getroffen werden?
  • Wenn nein, warum nicht?
  • Worin sind die Unsicherheiten begründet?
  • Warum gibt es abweichende Meinungen?
  • Welches Ergebnis brächte die Nutzwertanalyse, wenn die Gewichte verändert werden oder wenn die Transformation von Leistungsindikatoren auf Teilnutzenwerte anders erfolgt?
  • Wie müssten einzelne Handlungsoptionen verbessert werden?
  • Wodurch kann die beste Handlungsoption optimiert werden?

Halten Sie die Ergebnisse der Diskussion fest.

Entscheidung treffen oder Entscheidungsvorlage erstellen

Prüfen Sie, ob anschließend eine Entscheidung getroffen werden kann. Wenn

  • Ja: Halten Sie die Entscheidung fest und dokumentieren Sie, was im Einzelnen bei der Umsetzung beachtet werden muss (Erfolgsfaktoren).
  • Nein: Dokumentieren Sie, warum (noch) keine Entscheidung getroffen wird und halten Sie fest, was die nächsten Schritte sind. Soll überhaupt noch eine Entscheidung für eine Handlungsoption getroffen werden, oder wird das Thema zurückgestellt? Welche Informationen müssen noch beschafft und bewertet werden, bevor eine Entscheidung getroffen wird?

Sammeln Sie Erfahrungen aus Ihrem Workshop, die Sie bei der nächsten Nutzwertanalyse und bei Bewertungen in Entscheidungsgremien einbringen wollen.

Im folgenden Abschnitt dieses Handbuch-Kapitels wird diese Vorgehensweise zur Nutzwertanalyse an einem Beispiel und auf der Grundlage eines Excel-Tools für die Nutzwertanalyse erläutert.

Dazu im Management-Handbuch

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